43

                                                          ЗМІСТ

Вступ………………………………………………………………………………5

Розділ1. Теоритичні основи і сутність стратегічного маркетингу

1.1. Місце стратегічного маркетингу в структурі управління підприємством…....................................................................................................8

1.2. Основні категорії стратегічного маркетингу………………………………………………………………………10

1.3. Елементи та види маркетингових стратегій…………………………………………………………………………16

1.4. Маркетингове стратегічне планування………………………………………………………………………23

1.5. Класифікація маркетингових конкурентнистратегій…………………….29

1.6. Маркетингові стратегії ринкового лідера…………………………………34

1.7. Маркетингові стратегії челенджерів………………………………………………………………………46

Розділ 2. Аналіз техніко-економічної діяльності та маркетингової стратегії ВАТ «Кременчуцький сталеливарний завод» (КСЗ)

2.1. Виробнича та фінансово-економічна діяльність підприємства……………………………………………………………………51

2.2. Маркетингові дослідження та аналіз товарної номенклатури зоводу і конкурентів………………………………………………………………………59

2.3. Маркетингова стратегія в ціновій політиці та дослідження конкурентноспроможності продукції ВАТ «Кременчуцький сталеливарний завод»…………………………………………………………………………….72

2.4. Стратегічні маркетингові дослідження та стимулювання збуту продукції ВАТ «Кременчуцький сталеливарний завод»……………………………………………………………………………76

Розділ 3. Шляхи вдосконалення маркетингової стратегії ВАТ «Кременчуцький сталериварний завод»

3.1. Реорганізація організаційної структури управління маркетингового аналізу ВАТ «Кременчуцький сталеливарний завод»…………………………………………………………………………….84

3.2. Вдосконалення графіку ефективного використання робочого часу………………………………………………….............................................95

3.3. Вдосконалення комукаційних звязків та  інформаційного забезпечення…………………………………………………………………….99

3.4. Стратегічні плани щодо погляду заводу на зовнішній ринок……………….............................................................................................108

3.5. Врахування в стратегії підприємства сильних та слабких стадіях заводу…................................................................................................................120

Розділ 4.Охорона праці на ВАТ « Кременчуцький сталеливарний завод»

4.1. Організація охорони праці на підприємстві…………………………………………………………………….125

4.2. Техніка безпеки на виробництві……………………………………………….................................129

4.3. Пожежна безпека на підприємстві…………………………………………….....................................137

4.4. Розрахунок штучного освітлення………………………………………...141

Висновки………………………………………………………………………..144

Список викорастаної літератури………………………………………………146

Додатки…………………………………………………………………………147

                                                             Вступ         

        Маркетинг є одним з найважливіших  різновидів економічної і суспільної діяльності, проте, його дуже часто неправельно розуміють. Мета маркетигу – підвищення якості товарів і послуг, поліпшення умов їх придбання, що у свою чергу приведе до підвищення рівня життя в країні, підвищенню якості життя.

        Темою даної роботи є  аналіз і вдосконалення маркетингу на підприємстві. Актуальність теми, вибраної автором цієї роботи для освітлення, для Українських підприємств важко переоцінити. Можна скільки завгодно довго вивчати теоритичні джерела, що оповідають про маркетинг як інструменті підвищення прибутку, але знати не значить уміти, а уміти не значить робити.

        Черговий етап розвитку Української економіки впритул підвів Українські підприємства  до усвідомлення проблеми необхідності практичного вживання  мартетингових принципів в своїй повсякденній діяльності . Проте, для цього потрібні не тільки підготовлені фахівці, а певні зусилля по створенню управлінських структур, в задачу яких входить планування, організація і контроль маркетингової діяльності на підприємстві.

         В умовах нормальної ( не кризової) економіки, що розвивається, реорганізація направлена найчастіше на те, щоб шляхом вдосконалення системи управління підвищіти ефективність роботи організації при цьому головними факторами поліпшення є зростання продуктивності праці , прискорення технічного розвитку. Кооперація в прийнятті і реалізації управлінських рішень і т. п. В кризовий період зміни в структурах управління спрямовані на створення умов для вживання за рахунок більш раціонального використання ресурсів, зниження витрат і більш глибокого пристосування до умов зовнішнього середовища. В незалежності від причин, що викликають перебудову, вона обов’язково має на меті розширення повноважень на нижчіх рівнях ієрархії управління підвищення виробничо-господарської самостійності підрозділів , що входять у склад організації. Практично це означає залучення все більшої кількості працівників до процесу виявлення і вирішення проблем організації. Тому разом з цими можливостями, які нова структура управління створює для покращення економічних і соціальних параметрів, її оцінка здійснюється за такими напрямками , як швидкість обробки і отримання інформації,необхідної для прийняття рішень; використання інформаційної технології, що спрощює не тільки вирішення проблем ,але і всю систему взаємодій, які необхідні в процесі розробки і реалізації управлінських рішень.

   Мета даної роботи полягає в теоритичному обгрунтовуванні і методологічній розробці основних принципів і практичних етапів вдосконалення управління маркетингової стратегії на підприємстві в умовах становлення зовнішньоекономічною діяльністю.

   Поставлена мета визначає головні задачі , які підлягають рішенню в даній роботі:

      аналіз маркетингового серидовища підприємства і ступеня готовності до реалізації маркетингової стратегії;

      розробка і обгрунтовування заходів щодо вдосконалення маркетингової діяльності на зовнішньому ринку;

      розрахунок економічної єфективності запропонованих заходів.

      аналіз техніко-економічних показників діяльності і становлячих елементів макро- і мікросеридовища підприємства;

      аналітико-синтетичний метод дослідження сильних і слабких сторін діяльності- SWOT- аналіз;

      техніко-економічний прогноз діяльності після упровадження запропонованих заходів.

Основними теоритичними і методологічними джерелами при написанні даної роботи служили Українські і іноземні видання , присвячені меркетингу і управлінню маркетинговою діяльністю на підприємстві. Практична частина роботи побудована на даних маркетингових досліджень і експертних опитів співробітників, клієнтів і фахівців ринку .

   Автор даної роботи вважає, що практичне використовування її результатів і упровадження запропонованих в ній заходів дасть позитивний ефект, підвищіть рівень прибутку підприємства і сприятиме розширенню його ринкової частки .

                                 Розділ 1      Теоретичні основи

      СУТНІСТЬ СТРАТЕГІЧНОГО МАРКЕТИНГУ

1.1. МІСЦЕ СТРАТЕГІЧНОГО МАРКЕТИНГУ В СТРУКТУРІ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ.

              Стратегічний маркетинг є складовою маркетингового менеджменту та стратегічного менеджменту фірми. Його основна мета полягає в розробленні маркетингової стратегії для досягнення маркетингових цілей фірми з урахуванням ринкових вимог та можливостей фірми.

              Визначаючи місце стратегічного маркетингу у процесі управління фірмою, використаємо мал.1.1. Як бачимо, базова ділова стратегія фірми розробляється на основі корпоративної місії і встановлених цілей фірми. Вона поділяється на функціональні стратегії згідно з переліком служб, які є організаційними складовими фірми.

Мал. 1.1. Місце стратегічного маркетингу у процесі стратегічного управління фірмою

              Отже, розглядаючи стратегічний маркетинг як складову стратегічного менеджменту, ми виходимо з поняття „функціональна стратегія”. Адже саме така стратегія визначає напрям діяльності тієї чи іншої функціональної служби в межах ділової стратегії фірми. Приділяючи належну увагу функціональній стратегії, фірма має змогу результативно впливати на розмір внеску того чи іншого функціонального підрозділу в ділову стратегію фірми і на обсяг витрат для фінансування цього підрозділу. Оскільки служба маркетингу є складовою організаційної структури фірми, остільки стратегічний маркетинг – важлива невіддільна частина стратегічного менеджменту фірми.

              Місце стратегічного маркетингу у структурі управління маркетингом фірми (тобто у структурі маркетингового менеджменту) визначається тим, що він охоплює стадію планування маркетингу в аспекті постановки маркетингових цілей і розроблення маркетингових стратегій (мал.1.2)

Мал.1.2. Місце стратегічного маркетингу в процесі маркетингового менеджменту

          1.2. ОСНОВНІ КАТЕГОРІЇ СТРАТЕГИЧНОГО МАРКЕТИНГУ

              основні категорії курсу „Стратегічного маркетингу” такі: місія фірми, стратегічний господарський підрозділ, маркетингова ціль, портфель бізнесу фірми, маркетингова стратегія, ринкова частка фірм й відносна ринкова частка фірми.

              Місія фірми (або корпоративна місія) узагальнює головне призначення функціонування фірми, за допомогою якого вона реалізує мету свого існування (одержання прибутку). Місія фірми відтворює ті різновиди бізнесу, на які орієнтується фірма з урахуванням ринкових потреб, кола споживачів, особливостей продукції та наявності конкурентних переваг.

              Визначення і розуміння місії фірми дають змогу розглянути панораму бізнесу фірми й оцінити його зі стратегічного боку.

              Місію фірми визначають такі основні фактори:

      коло потреб, які задовольняє (або намагається задовольнити) фірма;

      коло споживачів фірми;

      товари, які виробляє фірма;

      конкурентні переваги фірми.

За умов маркетингової орієнтації діяльності підприємства визначати місію фірми слід насамперед з урахуванням тих ринкових потреб, які намагається задовольнити фірма. Наприклад, фірма „Ксерокс”, яка є лідером копіювальної техніки, визначає своє місію не як виробництво копіювальної техніки, а як office-productivity-improvement company (англ.), тобто вона розглядає себе як фірму, що своїми товарами сприяє підвищенню офісної продуктивності споживачів.

Якщо розглядати ринок товарів народного споживання, то місією, наприклад, швейної фабрики може бути така :”Фабрика орієнтується на ринок модного жіночого одягу”.

З категорії „місія фірми” логічно випливає категорія „стратегічний господарський підрозділ”.

Категорія „стратегічний господарський підрозділ” (СГП) – strategic business unit – (англ.) – уперше була використана під час роботи консультативної фірми „Мак Кінсі” над проблемами фірми „Дженерал Електрик”. СГП – це відокремлена зона бізнесу фірми, яка відповідає за певний вид її ринкової діяльності. СГП може охоплювати важливий підрозділ фірми, кілька товарних груп або навіть один товар чи товарну марку, яку виробляє фірма.

Стратегічний господарський підрозділ характеризується такими параметрами:

      певний вид продукції, який включає товари і /або послуги;

      специфічні потреби, які мають бути задоволені;

      певна група споживачів;

      конкурентні переваги фірми.

Порівнюючи складові елементи СГП та місії фірми, можна помітити їхню схожість. Різниця між цими двома категоріями полягає в тому, що СГП – це первинна зона стратегічного планування фірми, а узагальню вальна, об’єднувальна на рівні фірми категорія, яка передбачає визначення певних пріоритетів серед СГП.

Багато фірм працюють у різних видах бізнесу, мають диверсифіковану спрямованість. Але зовсім не обов’язково, щоб ці види бізнесу виокремлювалися в організаційні підрозділи. Так, один організаційний підрозділ може охоплювати кілька видів бізнесу, і навпаки, один вид бізнесу може поділятися на кілька підрозділів. Що ж до стратегічного господарського підрозділу, то передбачається обов’язкове виділення його в організаційний підрозділ у структурі фірми.

Стратегічні господарські підрозділи найчастіше виокремлюють за товарним принципом. Наприклад. ”Вольво” включає такі стратегічні господарські підрозділи: виробництво автомобілів, автобусів, вантажних автомобілів, двигунів тощо. Коли фірма „МАК Кіксі” розробляла свою знамениту матрицю щодо діяльності фірми „Дженерал Електрик”, вона виділила у її складі 49 стратегічних господарських підрозділів: гідравлічне обладнання, гнучкі діафрагми, радіолампи паливне обладнання та ін.

Прикладом корпорації яка об’єднує різні за напрямами види бізнесу, виділяючи їх у СГП, є компанія „Скандинавські повітряні лінії”. До її складу входять такі СГП:

      служба пасажирських перевезень;

      служба вантажних перевезень;

      готельне господарство;

      служба сервісу;

      відділення з налагодження навігаційного обладнання.

Основні риси стратегічного господарського підрозділу такі:

1) СГП охоплює певний вид бізнесу(або кілька взаємозв’язаних видів бізнесу),який відокремлений від інших у межах фірми;

2) СГП має своє коло конкурентів, яких він намагається наздогнати і перевершити;

3) кожним СГП керує окремий менеджер, який відповідає за його стратегічний розвиток.

              Основне завдання стратегічного маркетингу щодо стратегічного господарського підрозділу таке: визначити конкурентний стан цього підрозділу на ринку та напрями його стратегічного розвитку. Для цього використовується здебільшого інструментарій матричного аналізу (матриці І.Ансоффа, Бостонської консультативної групи, „Мак Кінсі – Дженерал Електрик”, стратегічна модель Портера тощо). Методику метричного аналізу буде розглянуто в наступних розділах навчального посібника.

              Сукупність усіх стратегічних господарських підрозділів у межах фірми становить портфель бізнесу фірми. Завдання стратегічного маркетингу щодо управління портфелем бізнесу фірми такі:

      зміцнювати становище стійких прибуткових СГП ;

      розвивати, інвестувати перспективні СГП;

      виключати з діяльності неприбуткові, безперспективні СГП;

      формувати нові СГП.

Маркетингова ціль встановлюється після формулювання місії фірми та визначення впливу маркетингового середовища. Вона визначає основну мету маркетингової діяльності. Маркетингові цілі мають відповідати таким вимогам:

* ієрархічність (підпорядкованість);

* кількісна визначеність ;

* реальність;

* взаємоузгодженність (сумісність);

* гнучкість.

              Ієрархічність цілей передбачає, що місії фірми мають бути підпорядковані цілі фірми, а цілям фірми (у тому числі маркетинговим) мають бути підпорядковані цілі її функціональних підрозділів. Ціль маркетингу, у свою чергу, поділяється за напрямами товарної, ціновою політики, політики товарного руху та просування. Йдеться про так зване дерево цілей. Коли ми говоримо про ціль, необхідно конкретизувати рівень фірми, оскільки те, і що є ціллю для одного рівня, може бути стратегією для другого і тактикою для третього підрозділу. Нехай, наприклад, маємо таку ситуацію:

      ціль фірми – підвищити рентабельність на 20%;

      стратегія фірми (вона є одночасно й маркетинговою ціллю) щодо цієї цілі – підвищення ринкову частку на 15%;

      маркетингова стратегія (вона є ціллю збуту) – досягти обсягу збуту на суму 500 тис. дол.

Кількісна визначеність – це визначеність цілей за розміром і в часовому аспекті: поставлені цілі мають бути кількісно конкретизовані. Наприклад: ціль – збільшити рентабельність, кількісна конкретизація – збільшити рентабельність на 15% протягом року.

Реальність цілей передбачає необхідність їх узгодження з реальними можливостями підприємства. Реальність цілей підтверджується аналізом можливостей і конкурентних позицій фірми, а не лише суб’єктивним бажанням керівництва.

Гнучкість цілей означає необхідність внести внесення певних змін у цільову орієнтацію фірми в результаті змін, які відбуваються і в навколишньому середовищі.

Взаємоузгодженність (сумісність) цілей означає, що дії рішення щодо досягнення однієї цілі не повинні заважати досягненню інших цілей. Несумісні цілі – такі, коли досягнення однієї з них перешкоджає досягненню іншої цілі.

Приклад несумісних цілей:

* цілі, орієнтовані на прибуток, і цілі, орієнтовані на збут;

* створення високоякісного товару і мінімальні витрати;

* глибокий прорив на існуючий ринок і освоєння нового ринку збуту для одного й того самого товару.

Однією з базових цілей фірми (і водночас найважливішим маркетинговим показником) є підвищення ринкової частки фірми.

Ринкова частка фірми – це питома вага товарів фірми в загальній місткості даного ринка збуту. Вона визначається як співвідношення обсягу збуту товарів фірми на ринку до загального обсягу продажу на цьому ринку (до місткості ринку) і подається у відсотках:

                                                                                    Vзф             

РЧФ = ------ *100%, де

МР

РЧФ – ринкова частка фірми;

Vзф – обсяг збуту товарів фірми на даному ринку:

МР – місткість даного ринку збуту.

              Наприклад, вислів „ринкова частка фірми А на ринку персональних комп’ютерів України становить 10%”  означає, що 10% персональних комп’ютерів в Україні продає фірма А, тобто кожний десятий персональний комп’ютер, який продано в Україні, - це комп’ютер фірми А.

              Дуже важливе значення в стратегічному маркетингу має показник „відносна” ринкова частка” (особливо при розгляді матриці Бостонської консультативної групи).

              Відносна ринкова частка фірми (ВРЧФ) визначається як відношення ринкової частки фірми (РЧФ) до ринкової частки найсильнішого ринового конкурентна (РЧК):

                                                                          РЧФ

ВРЧФ =-------

    РЧК

Значення показника „відносна ринкова частка” полягає в тому, що він об’єктивніше, ніж показник ринкової частки, характеризує конкурентне становище фірми на ринку. Якщо, наприклад, ринкова частка фірми становить 10 %, то оцінити цей показник можна лише зіставляючи його з аналогічним показником конкурента. Якщо ринкова частка найсильнішого конкурента становить 5%, то ВРЧФ дорівнює 2 (10:5=2), що характеризує сильні ринкові позиції фірми. Якщо ж найсильніший конкурент займає 15%, то ВРЧФ=2/3 (10:15) і характеризує значно слабкіші, ніж у попередньому випадку, ринкові позиції фірми.

Якщо відносна ринкова частка фірми більша від одиниці – фірма є ринковим лідером і має найсильніші ринкові позиції.

Якщо ВРЧФ дорівнює одиниці – ринкове становище фірми таке саме, як і її головного конкурента.

Якщо ВРЧФ менше від одиниці – фірма має слабкі ринкові позиції.

Після формування маркетингових цілей розробляється маркетингова стратегія. Цілі встановлюють напрям руху фірми в ринковому середовищі, а стратегія визначає метод реалізації цілей.

Перейдемо до розгляду маркетингової стратегії – основної категорії курсу „Стратегічний маркетинг”.

1.3. ЕЛЕМЕНТИ ТА ВИДИ МАРКЕТИНГОВИХ СТАТЕРІЙ

Для визначення Б. Карлофа, стратегія є „узагальненою моделлю дій, необхідних для досягнення поставлених цілей шляхом координації та розподілу ресурсів компанії” [13, с.148].

А. Чандлер стверджує, що стратегія – це визначення основних довгострокових цілей та завдань підприємства, затвердження курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для досягнення цих цілей.

Наведені щойно визначення вказують на те, що стратегія – це координуючий, об’єднуючий фактор між цілями і ресурсами фірми.

За визначенням американських дослідників, питома вага маркетингової стратегії в загальній стратегії фірми становить близько 80%.

У процесі формування маркетингової стратегії можна виділити вхідні та вихідні елементи (мал.1.3).

Вхідні елементи – це ті фактори, аналіз яких передує розробленню маркетингової стратегії. Отже, йдеться про фактори маркетингового середовища і цілі фірми.

Вихідними елементами маркетингової стратегії є стратегічні рішення щодо маркетингового міксу, тобто комплексу компонентів маркетингу, який включає чотири складові – товар, ціну, збут та просування.

Основне призначення маркетингової стратегії полягає в тому, щоб взаємо узгодити маркетингові цілі фірми з її можливостями, вимогами споживачів, використати слабкі позиції конкурентів та свої конкурентні переваги.

Процес формування маркетингової стратегії ілюструє мал..1.

Незважаючи на те, що базова ціль функціонування всіх фірм – виробників на ринку однакова (одержання прибутку), не існує єдиної маркетингової стратегії щодо її досягнення, яка б була прийнята для всіх фірм.

Розглянемо, наприклад, маркетингові стратегії чотирьох фірм  - виробників, які діють на ринку автопокришок – Goodyear Tire & Rubber Co, Michelin, Uniroyal Goodrich, Armstrong Rubber.

Фірма Goodyear Tire & Rubber Co  є світовим лідером на вказаному ринку.

Вона вкладає великі кошти в цей цільовий ринок, незважаючи на незначний темп його зростання та великій рівень конкуренції. Її маркетингова стратегія полягає в підтриманні ринкова ринкового лідерства. Для цього вона інвестує плани модернізації з метою зниження витрат і підвищення якості автопокришок та витрати, пов’язані – з привертанням уваги споживачів і лідерів до своїх товарів.

Michelin відзначилася на ринку як винахідник найбільш тривких автопокришок. Отже, вона застосовує стратегію диференціації, засновану на високій якості для досягнення маркетингової цілі – створити імідж виробника найвисокоякісніших товарів.

Uniroyal Goodrich у своїй діяльності застосовує стратегію диверсифікації: намагаючись зменшити свої залежність від ринку автопокришок, фірма розвиває виробництво хімікатів для сільського господарства та синтетичних матеріалів.

Фірма Armstrong Rubber обрала стратегію концентрованого маркетингу, зорієнтованого на специфічну ринкову нішу – автопокришки для фермерського обладнання.

Наведений приклад показує, що однакова ціль може бути досягнена реалізацією різних маркетингових стратегій. Різноманітність маркетингових стратегій пояснюється різницею в їхніх складових елементах – у конкурентних позиціях фірм, їхніх маркетинговим цілях, фінансових виробничих, технологічних можливостях та кадровому забезпеченні.

Маркетингові стратегії класифікують за такими ознаками:

1.      Залежно від терміну їх реалізації:

* довгострокові;

* середньострокові;

* короткострокові.

2. Залежно від стратегії життєвого циклу товарів фірми:

* маркетингові стратегії на стадії впровадження товару на ринок;

* маркетингові стратегії на стадії росту;

* маркетингові стратегії насичення ринку;

* маркетингові стратегії на стадії спаду.

3. За станом ринкового попиту:

* стратегія конверсійного маркетингу;

* стратегія креативного маркетингу;

* стратегія стимулюючого маркетингу;

* стратегія синхромаркетингу;

* стратегія підтримуючого маркетингу;

* стратегія ремаркетингу;

* стратегія демаркетингу.

4. Залежно від загальноекономічного стану фірми та її маркетинговим спрямуванням розрізняють три види базових маркетингових стратегій фірми:

* стратегія виживання;

* стратегія стабілізації;

* стратегія росту.

              Стратегія виживання – включно захисна стратегія, яка застосовується в умовах глибокої кризи економічної діяльності фірми, коли фірма перебуває на межі банкрутства. Основна мета цієї стратегії полягає у виході з кризового стану шляхом перегляду і перебудови всього маркетингового комплексу фірми (товарної, цінової політики, системи товароруху та просування товарів).

              Стратегія стабілізації використовується за умов швидкого або несподіваного падіння базових показників фірми чи за умов, коли розвиток фірми має коливальний характер. Ця стратегія передбачає вирівнювання показників з їхнім наступним підвищенням і перехід до стратегії росту.

              Стратегія росту передбачає ріст обсягів продажу, прибутку, капіталу та інших показників фірми.

Маркетингові стратегії росту поділяються на такі різновиди:

* маркетингова стратегія інтенсивного (органічного) росту;

* маркетингова стратегія інтеграційного росту;

* маркетингова стратегія диверсифікації.

Подальшій поділ маркетингових стратегій росту наведено в табл.1.1

Таблиця 1.1

Різновиди маркетингової стратегії росту

5. За елементами маркетингового комплексу:

* товарна стратегія;

* цінова стратегія;

* стратегія товарного руху;

* стратегія просування.

6. За ознакою конкурентних переваг (за М. Портером):

* стратегія цінового лідерства;

* стратегія диференціації;

* стратегія фокусування (концентрації);

7. Залежно від виду диференціації:

* стратегія товарної диференціації;

* стратегія сервісної диференціації;

* стратегія іміджевої диференціації;

* стратегія кадрової диференціації.

8. Залежно від конкурентного становища фірми та її маркетингових спрямувань:

* стратегії ринкового лідера;

* стратегії челенджерів;

*стратегія послідовників;

* стратегія ринкової ніші.

9. Залежно від співвідношення відносної ринкової частки фірми та темпу росту її ринку збуту (за матрицею Бостонської групи) або залежно від конкурентоспроможності СГП та привабливості його ринку збуту (за матрицею „Дженерал Електрик”):

* стратегія розвитку;

* стратегія підтримування;

* стратегія збирання урожаю;

* стратегія елімінації.

10. Залежно від методу обрання цільового ринку:

* стратегія товарної спеціалізації;

* стратегія сегментної спеціалізації;

* стратегія одно сегментної концентрації;

* стратегія вибіркової спеціалізації;

* стратегія повного охоплення.

11. Залежно від ступеня сегментації ринків збуту фірми:

* стратегія недиференційованого (агрегованого) маркетингу;

* стратегія диференційованого маркетингу;

*стратегія концентрованого маркетингу.

1.4.           МАРКЕТИНГОВЕ СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ.

Процес стратегічного управління фірмою охоплює три основні рівня (мал.1.5):

1)     корпоративний рівень;

2)     бізнес-рівень (рівень стратегічних господарських підрозділів);

3)     рівень товару.

Мал.1.5. Рівні маркетингового стратегічного управління фірмою

Маркетингове стратегічне планування пронизує усі ці рівні:

      на корпоративному рівні стратегічний маркетинг бере участь у розробленні місії фірми, встановленні її дострокових цілей;

      на бізнес рівні за допомогою маркетингу здійснюється аналіз портфеля бізнесу, досліджуються ринкові позиції стратегічних господарських господарських підрозділів фірми та визначаються стратегічні напрями їх розвитку;

      на рівні товару маркетингове стратегічне планування встановлює маркетингові цілі та визначає стратегічні шляхи їх досягнення щодо певних різновидів товарів, які виробляє фірма.

Кількість рівнів стратегічного управління фірмою залежить від розміру фірми та ступеня диверсифікації її діяльності. Великі за розміром та за масштабом діяльності фірми здійснюють стратегічне управління за трьома зазначеними вище рівнями. На невеликих фірмах можливо об’єднувати бізнес рівень та рівень товару в один рівень.

Маркетингове стратегічне планування – це управлінський процес установлення рівноваги між маркетинговими цілями та маркетинговими можливостями і ресурсами фірми.

Основна мета маркетингового стратегічного планування – побудувати діяльність фірми таким чином, щоб органічно найефективніше поєднати виробництво, задоволення потреб споживачів, прибуток та розвиток фірми.

Короткострокове, оперативне планування існувало і до маркетингової концепції, але лише маркетинг з його стратегічним плануванням дає змогу виробити ефективну лінію поведінки фірми на ринку. Процес маркетингового стратегічного планування відтворений на мал.1.6.

Переваги маркетингового стратегічного планування виявляється у тому, що воно дає змогу:

1)     змінити ділове спрямування фірми з пасивного реагування щодо впливу факторів на активні дії;

2)     координувати основні сфери діяльності фірми (наукові та конструкторські розробки, виробництво, збут), націлюючи їх на вивчення і задоволення потреб споживачів фірми з кінцевої метою максимізації прибутку (перетворювати потреби споживачів фірми на її прибуток);

3)     надавати цілком певного кількісного та якісного характеру діяльності фірми;

4)     надавати фірмі можливості зосередити увагу на найперспективніших напрямах розвитку.

Завдання і функції маркетингового стратегічного планування такі:

      аналіз конкурентного середовища фірми;

      оцінка маркетингових можливостей і маркетингових ризиків фірми;

      оцінка сильних і слабких позицій на ринку;

      управління портфелем бізнесу фірми у напрямі визначення маркетингових стратегій щодо стратегічних господарських підрозділів фірми. Кожен СГП фірми має різний потенціал прибутку за рахунок різниці в конкурентному становищі та напрямках розвитку ринків збуту. Тому недоцільно вкладати кошти пропорційно в усі СГП – необхідні пріоритети , які й визначає маркетингове стратегічне планування;

      розроблення маркетингової стратегії фірми – вибір довгострокових напрямів її діяльності;

      трансформування місії в сукупність маркетингових цілей;

      вибір і формування маркетингової стратегії;

адаптація існуючої маркетингової стратегії згідно зі змінами в навколишньому середовищі фірми. Якби фірма „Форд” зберігала тенденцію 1970-х років, вона й тепер виробляла б великі автомобілі. Але маркетинговий стратегічний аналіз показав, що прибутковість за великими автомобілями зменшуватися, і „Форд” почав вкладати кошти у виробництво удосконалених компактних автомобілів, незважаючи не те, що спочатку це було збитковим для фірми.

Підкреслюючи важливість такої риси процесу планування, як коригування залежно від змін зовнішнього середовища, президент США  Ейзенхауер під час другої світової війни зазначив:” План – це ніщо, планування – це все”.

Принципи маркетингового стратегічного планування такі:

      взаємоузгодженність із загально фірмовим плануванням – оскільки маркетингове стратегічне планування є складовою загально фірмового плану, воно не може йому суперечити;

      базування на дослідженні маркетингового середовища;

      циклічність – передбачає необхідність розглядати маркетингове стратегічне планування як безперервний процес, а не як діяльність від випадку до випадку;

      гнучкість – означає можливість активної адаптації стратегії згідно зі змінами маркетингового середовища;

      багатоваріантність передбачає урахування можливих змін навколишнього середовища на етапі формування плану. Реалізація цього принципу виявляється в тому, що план маркетингу складається, як правило, у трьох варіантах – мінімальному, оптимальному і максимальному. У мінімальному варіанті розробляється план маркетингових дій на випадок найнесприятливішого для фірми розвитку ринкових подій. Оптимальний варіант використовується, коли ринкові обставини збігаються з прогнозом фірми. Максимальний варіант застосовується в разі виникнення найсприятливіших ринкових обставин.

Результатом маркетингового планування взагалі та стратегічного маркетингового планування зокрема є план маркетингу.

План маркетингу включає такі складові (мал.1.7): ситуаційний аналіз; визначення цільових ринків фірми; маркетингові цілі; маркетингову стратегію; організацію маркетингу; визначення взаємодії між підрозділами фірми щодо виконання плану маркетингу, бюджету маркетингу; реалізацію, оцінку і контроль маркетингу.

Мал.1.7. Зміст плану маркетингу

1.5. КЛАСИФІКАЦІЯ МАРКЕТИНГОВИХ КОНКУРЕНТНИХ СТРАТЕГІЙ.

Маркетингові конкурентні стратегії виділяють за різними ознаками (таб.1.2).

Американський маркетолог Артур Літл, наприклад, виділяє маркетингові конкурентні стратегії залежно від конкурентних позицій фірми та її можливостей щодо поліпшення цих позицій.

Таблиця 1.2.

Класифікація маркетингових конкурентних стратегій

А. Літл називає п’ять основних розвидів конкурентних позицій фірми на ринку: лідируюча, сильна, сприятлива, задовільна та слабка позиція (таб.1.3).

Лідируюча (домінуюча) позиція – означає сильні конкурентні позиції фірми, її великі можливості щодо вибору стратегічних напрямів розвитку та спроможність впливати на ринкову діяльність інших фірм.

Сильна позиція дає змогу фірмі здійснювати незалежну ринкову діяльність, не ставлячи під загрозу довгострокові перспективи. Вона означає спроможність фірми формувати незалежну маркетингову стратегію без погіршення своїх ринкових позицій, але передбачає врахування конкурентних дій фірми-лідера.

Таблиця 1.3

Різновиди конкурентних позицій фірми (за А. Літлом)

Сприятлива позиція означає, що фірма має певну конкурентну перевагу, яку використовує у своїй стратегічній діяльності. Найчастіше таку позицію займають фірми, які використовують стратегію ринкової ниші. Сприятлива позиція передбачає, що фірма займає ринкові позиції ниші від середнього рівня і має можливості для їх поліпшення.

Задовільна позиція передбачає, що фірма має сприятливі можливості для продовження діяльності на певному ринку збуту, але її можливості щодо підтримання і поліпшення своїх ринкових позицій перебувають на рівні нижчому від середнього, і тому фірма-лідер за бажання може зруйнувати її позиції.

Незадовільна позиція означає незадовільний конкурентний стан фірми та відсутність можливостей щодо його поліпшення.

Незадовільна позиція характеризує слабкий ринковий стан фірми, наявність конкурентної вразливості і відсутність у фірми можливостей щодо поліпшення існуючого становища.

М. Портер класифікує конкурентні стратегії фірми за ознакою конкурентної переваги, яка дає змогу фірмі досягти успіху в конкурентній боротьбі. За М. Портером, основні різновиди конкурентних стратегій фірми такі:

1) стратегія цінового лідерства;

2) стратегія диференціації;

3) стратегія концентрації.

Детально ці стратегії розглянуті в розділі 5.

Підхід Ф. Котлера до розподілення маркетингових конкурентних стратегій фірми передбачає розгляд фірми з точки зору її конкурентних позицій та маркетингових спрямувань. Маркетингові конкурентні стратегії відтворюють взаємозв’язки, дії і протидії конкурентних на ринку фірм.

Згідно з таким підходом Ф. Котлер виділяє чотири різновиди маркетингових конкурентних стратегій:

1)     маркетингові стратегії ринкового лідера;

2)     маркетингові стратегії челенджера;

3)     маркетингові стратегії послідовника;

4)     маркетингові стратегії нішера.

Ринкові лідери – це ті фірми, які володіють найбільшою ринковою часткою на певному ринку збуту.

Челенджери – це фірми, які мають другі або треті ринкові позиції, швидко розвиваються і ставлять за мету підвищення своєї ринкової частки.

Послідовники – успішно діючи на ринку фірми, маркетинговим спрямуванням яких є не завоювання ринкової першості (на відміну від челенджерів), а підтримування й охорона своєї ринкової частки.

Нішери – це фірми, які обслуговують невеликі сегменти ринку, який залишився поза увагою великих підприємств (використовують стратегію ринкової ніши).

Якщо місткість певного ринку збуту прийняти за цифрами 100%, питома вага лідерів, челенджерів, послідовників та нішерів розподілеться таким чином (мал.7.1):

* ринкові лідери займають 40% ринку;

* челенджери 30%;

* послідовники 20%;

* нішери 10%.

1.6 МАРКЕТИНГОВІ СТРАТЕГІЇ РИНКОВОГО ЛІДЕРА

    Ринковим лідером є фірма, яка охоплює найбільшу ринкову частку.

Ринковий лідер визначає зміни цінової політики, напрями інновацій, інтенсивність рекламної і збутової діяльності . Таким чином, він є законодавцем маркетингового комплексу на певному ринку.

   Ринковий лідер існує в кожній галузі, в кожній сфері бізнесу, на кожному товарному ринку.

Світовими ринковими лідерами є:

«Кодак» - на ринку фотографій,

  «Проктер енд Гембл» -на ринку санітарно – гігієнічних товарів,

  «Жилет» - на ринку засобів для гоління,

  «Дженерал Моторс» - на ринку автомобілів,

  «Кока-Кола» на ринку легких напоїв,

  «Мак Доналдс» - на ринку кафе швидкого обслуговування,

  «Ксерокс» - на ринку копіювальної техніки,

  «Катерліллар» - на ринку земле обробної техніки.

   Бути ринковим лідером – це і вигідно, і ризиковане водночас. Вигідність полягає у тому, що ринковий лідер має тверді ринкові позиції, певний високий імідж та можливості впливати на маркетингову діяльність даного ринку в цілому. Тобто ринковий лідер є одночасно і маркетинговим лідером.

      Ризик ринкового лідера полягає в тому, що по-перше, на ринку завжди є

фірми-челеджери, які намагаються посунути лідера з його місця на ринку, по-друге, на ринку завжди існують фірми-послідовники, які застосовують стратегію імітації і можуть пошкодити імідж лідера.

              Для того щоб утримати першість, ринковий лідер за існуючої місткості ринку повинен діяти у трьох напрямах:

1) шукати шляхи розширення місткості ринку;

2) захищати свої ринкові позиції;

3) намагатися збільшити свою ринкову частку.

              Ці три напрями є основою стратегічної діяльності ринкового лідера. Звідси випливають три основні різновиди маркетингових стратегій ринкового лідера (таб.1.3):

      стратегія розширення місткості ринку;

      стратегія захисту позицій;

      стратегія підвищення ринкової части за існуючої місткості ринку.

Стратегія розширення місткості ринку може бути реалізована трьома засобами:

      пошук нових споживачів;

      пошук нових потреб;

      збільшення обсягів споживання товарів фірми.

Пошук нових споживачів заснований на положенні, що кожен товар має своїх потенційних споживачів, які або не знають про його існування, або їх не влаштовують деякі його параметри. Класичним прикладом пошуку нових споживачів є діяльність фірми „Джонсон і Джонсон”, що до залучення до дитячого шампуню членів усієї родини.

Пошук нових потреб орієнтує фірму на виявлення нових сфер та засобів застосування свого товару. Прикладом вдалого застосування стратегії розширення місткості ринку через виявлення нових сфер використання є діяльність фірми ІВМ – світового лідера на ринку комп’ютерів. Як відомо, фірма ІВМ відзначається тим, що однією з перших почала застосовувати концепцію маркетингу, тобто орієнтуватися на потреби споживачів. У 1940-х роках ІВМ випустила один із своїх перших комп’ютерів, який призначався для наукових цілей. Взагалі фірма ІВМ вийшла в комп’ютерний бізнес завдяки інтересу її засновника Томаса Уотсона до астрономії. І перші комп’ютери ІВМ використовувалися для розрахунків колишніх, тогочасних і майбутніх фаз Місяця, але несподівано ІВМ помітила інтерес до комп’ютерів з боку комерційних підприємств, які намагалися їх використовувати для підрахунків фонду заробітної плати. ІВМ негайно зреагувала на цей попит, хоть це і суперечило її попереднім уявленням про використання комп’ютера. І за чотири наступні роки ІВМ стала лідером на ринку комп’ютерів.

Таблиця 1.4

Різновиди маркетингових стратегій ринкового лідера

Цей приклад, як і багато інших, свідчить про необхідність вивчати методи і шляхи використання товару споживачами, оскільки дослідження стверджують, що більшість товарів знайшли нову сферу використання саме завдяки ініціативі споживача.

Але застосування стратегічну діяльність тільки на своєчасній реакції на потреби споживача недостатньо. Маркетинг стверджує, що необхідно упереджувати появу потреб споживача, тобто ретельно вивчати споживача і  пропонувати йому нові сфери використання товару. У цьому аспекті прикладом є діяльність фірми „Дюпон” – винахідника нейлону – з поширенням сфер його використання.

Пошук нових споживачів і нових потреб стратегії розширення місткості ринку є відтворенням стратегії розвитку ринку як різновиду стратегії інтенсивного росту.

Збільшення обсягів споживання товару споживачами реалізується шляхом активної рекламної діяльності, коли реклама спонукає до збільшення обсягів та частоти використання товару. Так у рекламі нам пропонують одночасне споживання двох подушечок жувальної гумки „Орбіт”, або одночасне використання шести приманок для тарганів.

Французька фірма „Мішелі”, лідер на ринку автопокришок, спонукає власників автомобілів до збільшення їзди на автомобілях, що, безумовно, призводить до необхідності частіше змінювати автопокришки. З цією метою „Мішелі” випускає дорожні карти, в яких є опис цікавих місць, які слід відвідати. Також фірма розробила систему ранжування французьких ресторанів за трьохзірковою ознакою, при чому найпрестижніші ресторани опинилися на півдні Франції, тоді як більшість працюючого населення зосереджена на півночі.

Збільшення обсягів споживання є реалізацією стратегії глибокого проникнення на ринок як різновиду стратегії інтенсивного росту.

Стратегія підвищення ринкової частки за існуючої місткості ринку – ще один стратегічний напрям діяльності ринкового лідера.

Як ілюструє модель М.Портера (мал.1.2) ріст ринкової частки – це той фактор, який впливає на зростання прибутковості фірми. Але збільшення ринкової частки позитивно впливає на прибутковість лише в тому разі, якщо воно засноване на стратегії цінового лідерства або диференціації.

Вибір стратегії збільшення ринкової частки має такі обмежувальні фактори:

      законодавче обмеження;

      зростання витрат фірми;

      формування комплексу маркетингових засобів.

Законодавче обмеження зростання ринкової частки реалізується через антимонопольне законодавство.

              Зростання витрат фірми на забезпечення збільшення ринкової частки може перевищити надходження доходів і таким чином знизити прибутковість.

              Існує залежність між зростанням ринкової частки і прибутковістю фірми. Вона відтворена на мал.1.9.

Мал.1.9. Залежність між ринковою часткою та прибутковістю фірми

Мал.1.9 показує, що коли ринкова частка фірми перевищує межу 50%, прибутковість фірми починає зменшуватися. Зменшення прибутковості пояснюються такими чинниками:

      конкуренти посилюють боротьбу за ринкову частку, яка зменшується;

      підвищуються витрати на систему просування в комплексі маркетингових засобів;

зростають витрати на законодавчу підтримку ринкової частки, яка сягнула за межу законодавчо дозволеної

Під час формування комплексу маркетингових засобів необхідно враховувати , що існує ризик неправильної стратегії маркетингового міксу. Той комплекс маркетингових засобів, який був ефективним під час формування певної ринкової частки, може бути неефективним за час її зростання.

Дослідження свідчать, що ринкова частка зростатиме швидшими ніж у конкурентів темпами за таких умов: 

-         розширення товарного асортиментну,

-         виведення на ринок нових товарів,

-         поліпшення якості товарів більшою мірою, ніж це досягається у конкурентів,

-         витрати на маркетинг випереджають темпи росту ринку, при цьому існує така залежність:

-         вкладання коштів у розвиток збутової діяльності зумовлює збільшення ринкової частки як на ринку товарів народного споживання, так і на ринку товарів виробничо-технічного призначення;

-         збільшення витрат на рекламу призводить до зростання ринкової частки на ринку товарів народного споживання;

-         збільшення витрат на стимулювання збуту спричинює зростання ринкової частки фірм будь-якої сфери бізнесу.

Стратегія захисту позицій – важливий і необхідний напрям стратегічної діяльності ринкового лідера, оскільки на ринку завжди є фірми, які прагнуть усунути ринкового лідера з його провідних позицій.

Стратегія захисту позицій дуже складна, бо ринковий лідер, як правило, має значну кількість товарних позицій і ринків збуту. Виникає проблема: які товарно-ринкові позиції треба утримати, які посилювати, а від яких доречно відмовитися?

              Існують загальні принципи, використання яких забезпечує утримання стійких ринкових позицій.

              Найголовнішим принципом утримання першості є активна інноваційна політика. Історія бізнесу знає багато прикладів, коли завдяки інноваціям з боку фірм-челенджерів першість ринкового лідера була усунена. Наприклад, завдяки винайденню безаспіринових знеболювальних засобів фірма „Тайлснол” обігнала фірму „Байєр”, яка була винахід-впроваджником аспірину і лідером на ринку знеболюючих засобів.

              Другий принцип стратегії захисту полягає в тому, що ринковий лідер повинен приділяти всій своїй товарно-ринковій матриці. Це означає, що дуже часто ринковий лідер, оцінюючи той чи інший товарно-ринковий сегмент мусить орієнтуватися не на вищий прибуток, а на утримання позицій на ньому. Така тактика передбачає певні втрати, але недооцінка і втрати товарно-ринкового сегмента коштуватимуть лідеру значно дорожче. Свого часу фірма „Дженерал моторс” залишила сегмент малий автомобілів на ринку Сполучений Штатів Америки, як безприбутковий, і це стало початком експансії японських фірм на автомобільний ринок США.

              Таким чином, ринковий лідер інколи свідомо повинен випускати на деяких сегментах збиткову продукцію для утримання на них своїх конкурентних позицій.

              Третій принцип реалізується у тому разі, коли конкуренти застосовують агресивно-цінову політику атакуючи ринкового лідера, і роблять на це наголос під час позиціонування своїх товарів.

              Цей принцип полягає у використанні моделі „Захисник”, яку розробили професори США Джон Маузер та Стів Шуган. Основні положення цієї моделі включають рекомендації щодо елементів комплексу маркетингових засобів у наведеній вище ситуації:

      лідер мусить знижувати ціни, якщо ринок несегментований. У разі сегментованого ринку ціна може залишатися високою на деяких найменш вразливих сегментах. Рішення у сфері цінової політики матимуть вирішальне значення і впливатимуть на інші сегменти маркетингового комплексу;

      лідер повинен переглянути свої витрати на фізичне розподілення товарів, тобто товарорух, з метою винайдення шляхів їх зменшення. Так, наприклад, доречно відмовитися від послуг торговельних посередників, які невзмозі підтримувати низьку ціну реалізації кінцевому споживачеві;

      у галузі товарної політики лідер основну увагу мусить приділяти сформованій конкурентній перевазі свого товару, а не репозиціонувати свої зусилля на ті якості, на яких робить наголос конкурент котрий атакує. Яскравим доказом щодо цього є наведений Ф.Котлером приклад з діяльності компанії „Хюблінк інк” – виробника „Смірновської горілки”: коли на ринку з’явився конкурент фірма „Вольфшмідт” , яка запропонувала товар аналогічний „Смірновської горілки”, але дешевий за ціною, фірма „Хюблінк інк” у своїй маркетинговій стратегії, захищаючи свої ринкові позиції відстоювала основну конкурентну перевагу свого товару – його престижний імідж – і виграла конкурентну боротьбу;

      у політиці просування лідер повинен використовувати не інформативний, а престижний іміджевий характер реклами. Модель „Захисник” була розроблена під конкретну ринкову ситуацію коли на ринку знеболювальних засобів, де ділером був „Тайленол”, з’явився „Датрил”, товар фірми „Брістол Майерс”, який був розрекламований як „такий самий гарний”, як „Тайненол”, тільки дешевий. Використовуючи модель „Захисник” „Тайленол” негайно знизив ціну до рівня „Датрилу” і розширив свій товарний асортимент, додавши до нього „Екстра Тайленол”. Завдяки застосуванню цих засобів „Тайленол” залишився лідером на ринку знеболювальних засобів.

Характерна риса діяльності ринкових лідерів полягає в тому, що вони зосереджують увагу не на окремій сфері маркетингової діяльності, а на всіх аспектах маркетингу. Тобто ринковий лідер повинен оптимізувати маркетинговий комплекс взагалі на окремі елементи маркетингу зокрема.

Найбільш загальні фактори, які сприяють утриманню позицій ринкового лідерства такі:

1.                              Орієнтація всієї діяльності фірми на дослідження і задоволення потреб споживачів.

2.                              Орієнтація на довгострокові перспективи розвитку, а не на швидке отримування прибутку. Наприклад, фірма “Procter & Gamble” розробляла нову протикарієсну зубну пасту „Крест” протягом 10 років і ця паста тривалий час була світовим лідером на ринку зубних паст.

3.                              Активна інноваційна діяльність. Ринковий лідер, як правило є законодавцем інноваційного процесу на певному ринку збуту. Якщо він втрачає лідерство в інноваціях, то згодом втрачає лідерство на ринку взагалі.

4.                              Спрямованість на високу якість товарів. На відміна від компаній, які використовують стратегію „зняття вершків”, успішно діючий ринковий лідер розробивши в впровадивши на ринок високоякісний товар, постійно працює над його вдосконаленням з метою підвищення якості.

5.                              Розширення товарного асортименту. Ринковий лідер повинен постійно поповнювати товарний асортимент новими різновидами товарів.

6.                              Активна рекламна діяльність. Дослідження показують, що ринковий лідер, як правило, посідає перші місця у переліку витрат на рекламу.

7.           Надання значної уваги торговельним посередникам, формуванню та управлінню      каналами розподілу товарів.

8.                 Використання системи франчайзингу з метою територіального розширення збуту своїх товарів.

9.                 Ефективне сервісне обслуговування. Наприклад, фірма «Caterpillar» постачає запчастини до свого обладнання протягом 24 год. До будь-якої країни світу.

10.            Конкурентна стійкість, активна охорона своїх ринкових позицій шляхом першочергового використання стратегії упереджу вального захисту. Тобто ринковий лідер витрачає значні кошти на те, щоб не допустити появи серйозних конкурентів.

11.            Постійне підвищення виробничої ефективності з метою зниження собівартості своїх товарів. Як правило, знання « найкраща маркетингова компанія» супроводжується званням найкраща виробнича компанія на певному ринку збуту. Ринковий лідер витрачає значні кошти на модернізацію свого виробничого процесу.

        Розглядаючи ринок як арену конкурентної боротьби, а ринкового лідера та його конкурентів як суб’єктів « військових дій» на цій арені, все розмаїття захисних стратегій ринкового лідера поділяємо на такі різновиди (рис.7.3):

1)     позиційний захист,

2)     фланговий захист,

3)     випереджувальний захист,

4)     контрнаступ,

5)     мобільний захист, відступ.

Позиційний захист полягає у захисті ринкової частки завойованих ринків збуту лідера по всій товарній номенклатурі. Тобто основна увага приділяється вже існуючим товарам і ринкам фірми-лідера. Ця стратегія передбачає рівномірне розподілення уваги ринкового лідера щодо всіх його товарно-ринкових позицій. Але ринкові умови з необхідністю передбачають виділення певних пріоритетів діяльності залежно від зміни маркетингового середовища і необхідність інноваційного розвитку. Тому стратегія позиційного захисту має короткостроковий характер. Свого часу Генрі Форд засновник автомобілебудування, як винахідник конвеєра, був лідером на ринку автомобілів. Але зосередження уваги тільки на одній „Т” – моделі автомобіля і неувага до ринкових змін поставила його фірму на грань банкрутства.

Фланговий захист означає оборону слабких місць ринкового лідера. Ця стратегія передбачає необхідність приділення особливої уваги тим товарно-ринковим сегментам ринкового лідера, які витрачають свою прибутковість. Така ситуація потребує ретельного вивчення, оскільки, як вже зазначалося, відома від сегментів, які втрачають прибутковість, може бути початком вторгнення в даний сегмент фірм-конкурентів і втрати лідером своїх конкурентних позицій.

Упереджувальний захист означає перехід до наступальних упереджівальних дій щодо конкурента, який має намір атакувати ринкового лідера. Це той випадок, коли кращим засобом захисту є наступ. Основна мета стратегії упереджу вальної оборони полягає в тому, щоб завдяки наступальним діям захистити свої ринкові позиції і позбавити конкурента бажання атакувати.

Тактичних засобів щодо реалізації стратегії упереджу вального захисту декілька:

      упровадження „партизанських атак”, тобто незначного наступу одного конкурента проти іншого, і таким чином підтримування загального конкурентного балансу, який склався на ринку і влаштовує ринкового лідера;

      тактика законодавця пропорцій маркетингового середовища, якою дотримуються фірма „Seiko”, яка випускає понад 200 тис. моделей наручних годинників і розповсюджує їх по всьому світу;

      використання стратегій цінового лідера та диференціації як засобу створення високих вхідних бар’єрів на ринок збуту. Так фірма „Техаs Instruments”, упроваджуючи нову технологію, знижує витрати виробництва і ціни на свої товари, формує імідж цінового лідера і всіляко його підтримує. Це виступає сильним стримуючим фактором щодо ініціативи конкурентних нападів на лідера та бажання нових конкурентів увійти до даного ринку збуту.

Контрнаступ –це стратегія захисту позицій ринкового лідера, яка передбачає прийняття відповідних дієвих засобів щодо агресивної цінової, інноваційної, збутової та рекламної стратегії конкурентів. У разі агресивних конкурентних дій необхідно ретельно вивчити ситуацію з метою вибору стратегії контрнаступу. Основна складність полягає в тому, щоб адекватно оцінити обстановку, не перебільшуючи, але й не зменшуючи її важливості залежно від важливості ситуації і стратегії конкурента вибирають стратегію наступу по всіх позиціях конкурента або на його найуразливіші сторони.

Мобільний захист – це більше, ніж оборона позицій ринкового лідера. Ця стратегія передбачає вихід на інші товарні та територіальні ринки збуту з метою зміцнення свого конкурентного становища. Стратегія мобільного захисту реалізується шляхом двох стратегій – стратегії розвитку ринку та стратегії диференціації. Таким чином, стратегія мобільної оборони передбачає дію ефекту синергії: взаємо посилюючими у цьому разі є стратегії захисту та росту.

Стратегія відступу як різновид стратегій захисту позицій ринкового лідера використовується втому разі, коли лідер освідомлює неможливість захисту всіх своїх  товарно-ринкових позицій у результаті виснажливої конкурентної боротьби. Стратегічний відступ не завжди означає відмові ринкового лідера від того чи іншого виду бізнесу. Це може бути тим часовим послабленням  маркетингової активності. Основне завдання  під час реалізації цієї стратегії – виявити ті сегменти від яких можна відмовитися без значних стратегічних наслідків.

Як правило, стратегія відступу підкріплюється стратегією концентрації зусиль ринкового лідера на стратегічно важливих товарно-ринкових позицій: лідер відмовляється від найслабкіших позицій з метою концентрації зусиль і утримання своїх конкурентних преваг.

1.7. МАРКЕТИНГОВІ СТРАТЕГІЇ ЧЕЛЕНДЖЕРІВ  

              Челенджерами називають ті фірми, які успішно розвиваються та своє основне стратегічне спрямування вбачають у досягненні ринкової першості, тобто в розширенні своєї ринкової частки. Отже, челенджери  - це такі фірми, які кидають виклик конкурентам з метою підвищення своєї ринкової частки (від англ. слова „to challenge” – кидати виклик).

              Таким чином, основним різновидом конкурентних стратегій челенджера є стратегія наступу. Челенджер може атакувати три види фірм:

1-     ринкового лідера,

2-     аналогічну фірму – челенджера,

3-     меншу за розміром фірму.

Атакувати ринкового лідера дуже ризиковане, але й дуже перспективно.

Тому на кожному ринку у ринкового лідера є челенжери, які намагаються усунути його з перших ринкових позицій. Найвідомішим челенжером є фірма «Persi Cola” – відносно «Coca – Cola” Конкурентна війна між цими фірмами триває протягом кількох десятиліть, але «Coca – Cola” досі не втрачає ринкової першості.

       Іншими відомами парами «челенжер – лідер» є такі:

«Colgeit» – «Prokter   g  Gambal», « Bsc « - «Gilet», « Byrger», « King» , « McDonalds», « Fuji» -«Кодак».

       Маркетингові стратегії наступу челенжерів поділяють на такі різновиди (рис.1.10)

      фронтальний наступ,

      фланговий наступ,

      обхідний наступ

                 Рис 1.10 різновиди стратегії наступу челенджера

  Стратегія фронтального наступу полягає в тому, що челенжер атакує лідера по всіх позиціях, по комплексу маркетингових засобів в цілому. Це дуже складний і небезпечний різновид стратегії, оскільки, як вчить військова стратегічна, якщо супротивник має хороші позиції ( в нашому випадку це ринковий лідер), то необхідно мати троєкратну перевагу сил, або кращі вогняні позиції. Інакше фронтальна атака закінчується поразкою атакуючого.

Для того щоб оцінити можливість використання стратегії фронтального наступу існує перелік маркетингових критеріїв, які слід проаналізувати (таб.1.10)

   Стратегія флангового наступу має значно менший ризик і тому частіше застосовується в практичній діяльності її сутність полягає в тому, щоб сконцентрувати зусиля на слабких сторонах конкурента. Класична військова формула проголошує, що під час наступу необхідно спрямувати найсильнішу зброю на найслабкішу позицію супротивника. Ця формула є основою стратегії

флангового наступу. Так, челенджер відшукує ті потреби, які залишилися поза увагою конкурента, і намагається їх задовольнити. Це – своєрідна стратегія ринкової ніши у використанні челенджера. Пошук іде в двох напрямах географічному та сегментному. 

Таблиця 1.5.

Маркетингові критерії для оцінки стратегії наступу з позиції фірми челенджера

              Наприклад, конкуренти ІВМ шукають можливість розмістити свої зусилля в невеликих містах, які залишилися поза увагою ІВМ. Японські автомобільні фірми почали експансію на ринок США з сегмента малих автомобілів, який свого часу залишили американські фірми-виробники як безприбутковий. Сьогодні японські фірми розширюють свою діяльність на американському ринку, виходять на всі його сегменти, в тому числі і на сегмент престижних автомобілів.

Таким чином, якщо увага конкурента послаблена на одному з товарно ринкових сегментів, це є підставою для впровадження стратегії флангового наступу фірми-челенджера (за умови наявності її внутрішніх можливостей реалізувати цю зовнішню умову).

              Стратегія обхідного наступу, як і стратегія флангового наступу, передбачає „використання” слабких сторін конкурента. На відміну від флангового наступу , обхідний наступ відрізняється широкими масштабами і має на меті не тільки підірвати, а й зламати певні позиції конкурента.

              Стратегія обхідного наступу, як правило, розрахована на довгострокову перспективу. Її різновидом є стратегія „партизанського наступу”. В американській маркетинговій літературі існує навіть термін „партизанський маркетинг” (guerilla marketing), який підкреслює наступальну сутність маркетингу. Головна мета партизанського маркетингу активно, наполегливо, крок за кроком наближатися до перших ринкових позицій у конкурентній боротьбі.

              Основу будь-якого різновиду стратеги наступу челенджера становить стратегія диференціації, тобто пошук і впровадження челенджером певної конкурентної преваги, якою може бути:

      нижча, ніж у конкурента, ціна. Наприклад, фірма „Фуджі” встановила на фотопапір ціну на 10% нижчу, ніж „Кодак”. Ринковий лідер „Кодак” вирішив не зніжувати ціну, і в результаті „Фуджі” розширила свою ринкову частку. Фірма „Komatsu” постійно підвищує якість своїх товарів і одночасно намагається знижувати ціну. Порівнянно з ринковим лідером ”Caterpillar” – різниця в ціні досягає іноді дуже значної величини (40%) на користь челенджера, що безумовно, підвищує його ринкові позиції.

      використовуючи низьку ціну як основу стратегії наступу, необхідно враховувати два принципи: по-перше, якість товару має бути адекватної якості товару конкурента, по-друге, споживачі повинні реагувати на нижчу ціну більшим обсягом покупок (попит має бути еластичним). У разі недотримання цих принципів нижча ціна не стане конкурентною перевагою;

      використання комбінації „ціна якість”. Наприклад, на ринку цінової конкуренції вдалою є стратегія низької ціни на товари невисокої якості(на ринку України це, наприклад, товари китайських та турецьких фірм виробників);

      вища якість товару(ціна має бути високою). Наприклад, обсяг продажу автомобілів”Mercedes” перевищив обсяг продажу автомобілів ”Каділлак”(фірма „Форд”) завдяки вищій якості(навіть за вищої ціни);

      застосування широко асортименту товарів. Наприклад фірма „Colgate”реалізує на ринку України велику кількість різновидів зубних паст;

      краще сервісне обслуговування. Наприклад, фірма ІВМ досягла ринкової першості значною мірою завдяки вищому рівню сервісного обслуговування.

                                                      Розділ 2 

АНАЛІЗ ТЕХНІКО-ЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ТА МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ ВАТ „КРЕМЕНЧУЦЬКИЙ СТАЛЕЛИВАРНИЙ ЗАВОД”

2.1. ВИРОБНИЧА ТА ФІНАНСОВО-ЕКОНОМІЧНА ДІЯЛЬНІСТЬ ПІДПРИЄМСТВА.

              Відкрите акціонерне товариство „Кременчуцький сталеливарний завод” (ВАТ „КСЗ”) – сучасне підприємство, що виробляє стальне литво для вантажних вагонів і великовантажних автомобілів, а також стальні зливки й усіляке стальне литво різної конфігурації за кресленнями замовників.

              Виливки виробництва ВАТ „КСЗ” являють собою великогабаритні (розміром до 2600х650х650 мм) заготовки з переважаючими тонкими (від 12 до 15 мм) стінками, отримувані на автоматичних лініях німецької фірми „Кюнкель – Вагнер”. Швидкозмінне плаваюче модельне оснащення цих ліній дає змогу виробляти одночасно виливки чотирьох найменувань і замінювати моделі в автоматичному режимі.

              При розвантажуванні виливків від 50 до 450 кг та розміщенні їх в опоках по 2-4 штуки найбільша металомісткість форм досягає 1300 кг. Розмір опок – 2900х1700х500/400 мм.

              Завдяки застосуванню одного з найпрогресивніших методів утілення сирих піщано-глинистих форм на лініях (диференціальне пресування зусиллям 850 000 кгс) виливки утворюються з мінімальними допусками основних розмірів і якісною литою поверхнею, що відповідає найвищим вимогам.

              Високі механічні властивості сталі та виготовлюваного литва забезпечують робото здатність виливків за умов знакозмінних навантажень будь-яких кліматичних зон.

              Спеціалісти заводу розробили технології виготовлення виливків із низьколегованої сталі, завдяки чому підприємство випускає продукцію високої якості.

              Наявність універсальної системи підготовки виробництва дозволяє в найстигліші строки освоювати нові види продукції та виконувати найрізноманітніші замовлення на литво. Головна увага приділяється контролю якості продукції, що випускається, причому контроль цей здійснюється відповідно до ствердженого на підприємстві „Керівництва по забезпеченню якості”. Цей документ допомагає виконувати всі вимоги технічних умов замовника, а також вимоги, передбачені чинними стандартами України, галузевими та міжнародними стандартами.

              Контроль якості готових виливків включає такі дії: візуальний огляд, контроль маси, перевірку розмірів, спеціальні випробування, перевірку механічних властивостей і хімічний аналіз.

              Хімічний склад сталі досліджується автоматичними методами експрес-аналізу та маркірувального аналізу із застосуванням фотоелектричних спектральних систем типу ДФС-41, ДФС-51, МФС-8, МФС-8М.

              Механічні властивості перевіряються за зразками на розтяг, стиск, згин, текучість, ударну в’язкість і твердість.

              Випробування литва на статичні та динамічні навантаження проводяться на спеціальних установках, що імітують умови експлуатації виробу. Контроль і випробовування матеріалів, що надходять на завод, у технологічному процесі виробництва, а також готової продукції виконує центральна заводська лабораторія, атестована в системі Держстандарту України.

              Порядок, методи та засоби контролю регламентовані системою забезпечення якості, що відповідає вимогам міжнародного стандарту ІSО -900 і стандартів Американської асоціації залізниць.

              Нині ВАТ „КСЗ” має сертифікати системи забезпечення якості „ТЮФ Берлін-Брандербург”, національної системи сертифікації продукції УКРСЕПРО, а також має сертифікати на продукцію Регістрі сертифікації на федеральному залізничному транспорті Росії.

              В 2002 році підприємство працювало стійко, постійно щомісячно збільшуючи обсяги виробництва. Зростання виробництва та реалізації стало можливим в результаті стабілізації економіки Росії та країн СНД, а також в покращенні колісної продукції.

              Обсяг виробництва продукції в діючих цінах склав 132428,9 тис.грн., а реалізовано 131277,4 тис.грн.

              У порівнянні з 2005 роком товарної продукції за 2006 рік збільшився (у порівняних цінах на 01.01.06р.) і склав 122,9%.

              Обсяг випуску продукції виробничо-технічного призначення склав 130714,6 тис.грн.

              В порівнянні з минулим роком значно зріс випуск продукції і склав 130,9%.

              Обсяг виробництва товарів народного споживання у діючих цінах на 2002 рік склав 10130,8 тис.грн., а в порівнянні з минулим роком збільшився на 77,4% (в порівняних цінах на 01.01.2002 року).

              Рівень спеціалізації заводу становить – 98,7%.

              Використання основних фондів (див.таб.2.1)

Таблиця 2.1.

Коефіцієнт використання обладнання

              З метою підвищення використання виробничих потужностей постійно проводиться маркетинг щодо підвищення ринків збуту продукції (див.таб.2.2).

Таблиця 2.2

Динаміка освоєння основних фондів (%)

              По результатам діяльності ВАТ „КСЗ” за 2006 рік чистий доход від реалізації продукції склав 133462 тис.грн., при нормативі 115000 тис.грн. Отриманий валовий прибуток в сумі 25382 тис.грн., при плановому нормативі цього показника – 29200 тис.грн. (див.таб.2.3). невиконання прибутку склало 3818 тис.грн., або 13% від запланованого.

Таблиця 2.3

Результати господарської діяльності за 2005-2006р.

              Проти півня 2005 року виручка від реалізації збільшилась в 2006 році на 22998 тис.грн., або на 20,8% при цьому валовий продукт зменшився на 2106 тис.грн., або на 7,7%.

              Невиконання плану валового прибутку відбулося за рахунок збільшення матеріальних витрат на виробництво продукції, що призвело до збільшення собівартості реалізованої продукції.

              Отримати заплановану суму волового прибутку (29200 тис.грн.) можливо було:

-         шляхом збільшення відпускних цін на продукції і таким чином збільшити обсяг отриманої виручки до 1372280 тис.грн.

-         шляхом зменшення собівартості 104262 тис.грн.

Таблиця 2.4 

Податкові платежі у бюджет та позабюджетні фонди

Загальна сума платежів у бюджет в 2006 році склала 9425,1 тис.грн., що на 1599 тис.грн. більше, ніж у 2005 році. Але у відсотковому виразі до виручки від реалізації вона майже не змінилась – в 2005р. дорівнює 7,06%, в 2006 році – 7,08% (див.таб.2.4).

Таблиця 2.5

Розрахунки ВАТ „КСЗ”

Розрахунки з ВАТ „КСЗ”, відкриті в Кременчуцькому відділенні Промінвестбанку, в АК „МТ-банк” (дані2005-2006рр.) та в Кременчуцькій філії АППБ „Аваль” за готову продукцію (див. таб 2.5).

В 2006 році сплачено за матеріали, роботи, послуги та виплату заробітної плати, платежів бюджет та позабюджетні фонди приблизно 143871,4 тис.грн. по всіх валютах в 2005 році – 12818 тис.грн.

Кредиторська заборгованість по основній продукції по авансах одержаних на 01.01.2005 складає 5020,0 тис.грн., в т.ч.:

Росія – 4317,9 тис.грн.

Білорусь – 17,2 тис.грн.

Україна – 533,8 тис.грн.

США – 149,2 тис.грн.

Інші – 1,9 тис.грн.

В процесі збуту продукції перевіряється відповідальність продукції, що випускається потребам і запитам її споживачів.

Аналізуючи виконання плану реалізації, вивчають, як він використовується не тільки в цілому за об’ємом, але також і по термінах поставки, виробах і споживачах.

Особливу увагу при аналізі надається вивченню структури реалізованої продукції, оскільки той або іншій структурний зсув робить певний вплив на виконання плану реалізації і інших економічних показників.

Основним змістом аналізу плану реалізації продукції є вивчення виконання плану за об’ємом.

Аналізуючи виконання плану реалізації, її дані зіставляють з плановими. Таке зіставлення дає можливість не тільки становити, як виконаний план за об’ємом реалізації, але і виявити причини (чинники), які привели до відхилення фактичної реалізації від планової.

Такими чинниками є:

-         зміна об’єму випуску продукції;

-         готової продукції на складі;

-         залишків відвантажених товарів.

За 2006 рік залишки відвантаженої продукції зменшилися на 7,4 млн.грн., що привело до зростання реалізації.

              В цілому реалізація за 2006 рік склала 165269 тис.грн.

              Розглянемо методику аналізу чинників виконання плану за об’ємом реалізації продукції за даними за 2006 рік.

              В таблиці приводимо показники необхідні для проведення аналізу.

              Приведені дані дозволяють виявити вплив всіх чинників на зміну об’єму реалізації. Як видно с таблиці підприємство не виконало план по реалізації, що негативно позначилося на фінансовому і економічному стані підприємства.

              Закінчивши аналіз виконання плану реалізації, переходимо до аналізу виконання поставки по термінах, виробах і покупцях, а також по структурі реалізованої продукції.

              В аналізі реалізації по термінах вивчають дотримання договірних умов відвантаження, з’ясовують її ритмічність. Ритмічність відвантаження продукції в першу чергу залежить від ритмічності її випуску.

              Одночасно з’ясовують наявність претензій, пред’явлених підприємству покупцями за недопостачання продукції, за порушення вимог до комплектності і т.п.

Таблиця 2.6

Аналіз чинників зміни за об’ємом реалізації продукції, тис.грн.

              Аналізуючи  реалізацію по виробах і покупцях, розглядають, наскільки виконаний план реалізації продукції в розрізі її найважливіших видів і покупців, пов’язаних з даним підприємством договорами поставок. Аналіз того, як підприємство виконує свої договірні зобов’язання, має особливе значення (див.таб.2.6).

              Аналіз виконання плану за об’ємом реалізації здійснюється не тільки в цілому, але і по поставці продукції по регіонах реалізації.

              Обсяг реалізованої продукції за 2006 рік на внутрішніх та зовнішніх ринках склав 165,3 млн.грн., у тому числі по бартеру – 11,5 млн.грн., або 6,9% до загального обсягу реалізації.

2.2 Маркетингові дослідження та аналіз товарної номенклатури заводу й конкурентів.

ВАТ „Кременчуцький сталеливарний завод” здійснює виробництво деталей для вагонної промисловості та важкого машинобудування. За маркетингового відділу підприємства потреба на базовому ринку зображена на рис.2.1

80216                                                                                                   61191

          44435                                                                      85795                                                                                                                                                                                                                      

                                   надресорна балка                             бокова рама

                                    автощепка СА-3                       каркас візка

                                Рис. 2.1- Потреба у вагонному литті

Каркас візка двохосьовий моделі 18-000 призначений комплектації магістральних вантажних вагонів колії 1520 мм. Каркаси візків служать для направлення руху вагона по рейковому шляху, розподіли і передачі  навантажень від кузова на шлях, а також сприйняття тягових і гальмових сил і забезпечення руху вагону з мінімальним опором і необхідної плавності ходу. В опорах кузова на візки повинне бути достатнє тертя, необхідне для гасіння коливань, виляння й обмеження повороту каркасу візка щодо кузова.    

              Призначений термін служби до 1 капітального ремонту 8 років, до 1 деповського ремонту – 2 роки.

              Установлений наробіток на відмовлення – не менш 2 років.

              Каркас візка складається з:

-         рама бічна;

-         балка надресорна;

-         ресорне підвішування;

-         гальмова підйомна передача з підвісними тріангелями і гальмовими колодками;

-         ковпак ковзуна;

-         шворінь.

Балка надресорна в конструкції візка вантажного вагона служить з’єднувальною ланкою між двома рамами бічними. Для забезпечення надійності і довговічності балки надресорної відливають зі сталі 20ГФЛ чи 20ГЛ у виді брусарівного опору вигону. Вона має замкнутий коробчатий перетин і виготовляється разом з підп’ятником, опорами для ковзунів, виїмками для розміщення клинів, буртами обмежуючими зсув внутрішніх пружин ресорного комплекту і виступами утримуючими зовнішні пружини від зміщення при русі візка. Бічні переміщення білки амортизуються попрічковою пружність пружин, на які вона спирається.

Рама бічна являє собою основну деталь візка вантажного вагона, яка передає на вантаження на вісь через букси. Для забезпечення надійності і довговічності рами бічної відливають з низьколегерованих сталей 20ГФЛ і 20ГЛ. Рама має пояси і стовпчики, що усередині утворять проріз для центрального ресорного підвішування, а по кінцях - буксові прорізи. Перетин у похилих поясів вертикальних стовпчиків корито образної форми. Горизонтальна ділянка нижнього пояса має замкнутий коробчатий перетин. При зборці підбирають бічні рами так, щоб вони мали однакове число шишок.

Автозчеплення СА-3 відноситься до ударно-тягового устаткування і призначені для зчеплення і розчіплювання вагонів, сприйняття і передачі ударно-тягових зусиль запряжному пристрою вантажних вагонів. На кожнім вагоні встановлено два комплекти, розміщених по кінцях вагонної рами.

Авто щеплення СА-3 складається:

- корпуса автозчеплення;

- замок;

- запобіжник замка;

- підйомник замка;

- валик;

- замкодержатель.

Для забезпечення надійності і довговічності автозчеплення основні його деталі відливають з низьколегерованих сталей 20ГФЛ і 20ГЛ.

Призначений термін служби автозчеплення при дотриманні правил експлуатації і збереженні не менш 2 років до першого деповського ремонту.

Корпус автозчеплення з механізмом призначений для зчеплення і розчіплювання вагонів, сприйняття і передач і ударно-тягових зусиль запряжному пристрою. Корпус автозчеплення являє собою пустотілий фасонний виливок, що складається з головної частини і хвостовика. У середині головної частини розміщені деталі механізму автозчеплення.

Для забезпечення надійності і довговічності корпуса автозчеплення відливають з низьколегерованої сталі 20ГФЛ.

Замок призначений для запирання двох зчеплених автозчіпок. Він являє собою плоску деталь складної конфігурації. У горі замок оснащений шипом, службовець для навішення запобіжника. У низу замок має радіальну поверхню, який він спирається на дно кишені голови корпуса автозчеплення і може перекочовуватися по ній. У середній частині замка знаходиться овальний отвір, через яке пропускається валик підйомника. Знизу замка розташовані направляючий зуб і сигнальний відросток пофарбований у червоний колір.

Для забезпечення надійності і довговічності замок відливають з низьколегерованої сталі 20ГФЛ.

Замкоутримувач разом із запобіжником утримує замок у нижнім положенні при зчеплених автозчепленнях, а разом з підйомником фіксує у верхнім положенні при розщеплених автозчепленнях до розведення вагонів. Він має лапу, овальний отвір і противагу. Лапа замкоутримувача взаємодіє із суміжним автозчепленням. Овальний отвір служить для навішування замкоутримувача на шип, розташований у середині кишені корпуса. Знизу під овальним отвором знаходиться розчіпний кут, взаємодіючий з підйомником замка.

Для забезпечення надійності і довговічності замкоутримувач відливають з низьколегерованої сталі 20ГФЛ.

Запобіжник має форму двуплечего важеля. У зчіпному стані автозчеплень торець верхнього плеча перекривається упором противаги замкоутримувача, перешкоджаючи відходу замка усередину кишені й охороняючи автозчеплення від саморозчеплення. Нижнє фігурне плече взаємодіє з підйомником при розчіплюванні автозчеплень. Отвір запобіжника служить для навішення його на шип замка.

Для забезпечення надійності і довговічності запобіжник відливають з низьколегерованої сталі 20ГФЛ.

Підйомник служить для підйому верхнього плеча запобіжника, від введення замка у середину кишені й утримання його разом із замкоутримувача в утопленому положенні. Підйомник має два пальці, з яких широкий палець за нижнє плече повертає запобіжник, піднімаючи його верхнє плече, і веде замок у середину кишені, а вузький палець взаємодіє з розчіпним кутом замкоутримувача, утримує замок у середині кишені до розведення вагонів.

Для забезпечення надійності і довговічності підйомник відливають з низьколегерованої сталі 20ГФЛ.

Валик підйомника призначений для повороту підйомника замка при розчіплюванні автозчеплень і утримання підйомника у вертикальному положенні. У середній частині валик має квадратний перетин.

Для забезпечення надійності і довговічності валик підйомника відливають з низьколегерованої сталі 20ГФЛ.

Тяговий хомут входить в автозачепний пристрій і призначений для передачі зусилля, що розтягує, поглинаючому апарату. Він являє собою стальний виливок, у головній частині якого вікно для клина і припливи з отворами для проходу болтів, що підтримують клин. Головна частина тягового хомута з’єднана з його хвостовою частиною верхньою і нижньою смугами. В автозачепному пристрою ці смуги мають збільшений поперечний переріз, в вертикальний отвір в головній частині виконані круглими для валика.

Для забезпечення надійності і довговічності тягового хомута відливають з низьколегерованої сталі 20ГФЛ.

Упор передній і упор задній встановлюють у хребтів у балку вагона.

Через передній упор на раму кузова вагона передаються розтягуючи подовжні зусилля, а через задній стискаючий. Упори відливаються об’єднанням - передній відливають разом з розеткою, а задній при коротких консолях рами кузова за одно з надп’ятниковим  зусиллям цієї рами. Перехід до об’єднаних упорів обумовлений тим, що вони на відмину від роздільних підсилюють хребтову балку і зменшують перекіс поглинаючого апарата, можливий при неточній установці роздільних косинців.  Такій перекіс перевантажує окремі елементи хребтової балки і викликає ненормальний знос її і деталей запряжного пристрою.

Для забезпечення надійності і довговічності упорів відливають з низьколегерованої сталі 20ГФЛ.

Корпус букси призначений для передачі навантаження від маси вагона на шийку осі, обмеження переміщень колісної пари уздовж і поперек щодо рами візка і розміщення підшипників. У задній частині корпуса розточується кільцеві лабіринтові канавки. З боків у корпусі зроблені приливи і пази для з’єднання з бічною рамою візка. Для рівномірного розподілу навантаження між роликами уздовж утворюючої настелі букси зроблені ребра жесткості.  

Для забезпечення надійності і довговічності корпуса букси відливають з низьколегірованої сталі 20ГЛ.

Корпус поглинаючого апарата Ш-2В-90 з механізмом призначений для гасіння частини енергії удару, зменшення подовжніх що розтягують і стискають зусиль, що передаються через автозчеплення на раму кузова.

Принцип дії заснований на виникненні в апараті сил опору і перетворення частини енергії удару в інші види енергії.

Для забезпечення надійності і довговічності запобіжних відливають зі сталі 30ГСЛ-Б.

Клин „Ханина” у конструкції візка вантажного вагона виконує роль рухливого з’єднання балки над ресорної і рами бічної.

Для забезпечення надійності і довговічності клин відливають з низьколегірованої сталі 20ГФЛ.

В умовах стабілізації економіки країн СНД відбувається розширення ринків збуту промислового лиття, тому дослідження конкурентів досить важливим для підприємства.

Розглянемо окремо кожне конкурентне підприємство та визначено їх недоліки та переваги.

ВАТ „Бежицький сталеливарний завод”

241038, Росія, м.Брянськ, вул.. Сталеливарна,1 тел (факс) 57-26-05, 57-27-57

ВАТ „Бежицький сталеливарний завод” – це найбільше підприємство Росії по виробництву і постачанням комплектуючих вузлів і запасних частин до вантажних і пасажирських вагонів для вагоноремонтних і вагонобудівних підприємств. Заводом освоєне виробництво різних видів сталевого лиття, що в наш час, дозволяє випускати продукцію підвищеної надійності з покращенними механічними властивостями, що відповідає сучасним стандартам до якості у світі. Серед споживачів продукції ВАТ „Бежицький сталеливарний завод” не тільки компанії Росії, але й інший країн світу. Уся продукція, реалізована ВАТ „Бежицький сталеливарний завод”, сертифікована і відповідає ДСТУ. Завдяки високій експлуатаційній надійності і помірним цінам продукція заводу завоювала визнання на внутрішньому ринку і ринках ближнього і  далекого зарубіжжя.

              Головна спеціалізація – виробництво запасних частин для залізничного рухливого складу.

Реконструкція Бежицького стальзаводу обговорювалася під час візиту на ВАТ „Бежицький сталеливарний завод” першого заступника міністра шляхів сполучення РФ Володимира Якунина. Програма реконструкції розроблена з залученням фахівців із Плеханівської академії і розрахована на два етапи. Якунин пообіцяв протягом квітня 2003 року підписати з заводом генеральну угоду про гарантовані закупівлі продукції ВАТ „БСЗ” аж до 2010 року.

Переваги – зростання виробництва, гарантовані ринки збуту Міністерство Шляхів і Сполучень Росії (МШС).

Недоліки – можлива зміна політики МШС по фінансуванню підприємства, застаріле обладнання.

ДУП „Уралвагонзавод”   

Державне унітарне підприємство „Уралвагонзавод” ім. Ф.Е.Дзержинського

622051 Російська Федерація, Нижній Тагіл, Свердловської обл., східне шосе,28, тел. (3435) 23-17-74, факс (3435) 23-34-92.

„Уралвагонзавод” сьогодні –це унікальне машинобудівне підприємство, що володіє могутнім технічним і інтелектуальних потенціалом, одне з найбільших науково-виробничих Росії. „Уралвагонзавод” є одним з російських лідерів у розробці і ведучим виготовлювачем високоякісної машинобудівної продукції світового класу, має стійку репутацію у важного і надійного партнера. Основні напрямки діяльності: дорожньо-будівельні машини, суцільнометалеві піввагони, спеціалізовані вагони, виробництво вагонів і цистерн, дорожньо-будівельної техніки, металургійне виробництво, інструментальне виробництво, виробництво товарів народного споживання. „Уралвагонзавод” – єдиний у Росії розроблювач і виготовлювач різних типів 4-х, 6-ти,8-миосних полу вагонів на підшипниках кочення, вантажопідйомністю від 63 до 125 тонн.

Якість і безпека продукції обєднання підтверджені сертифікатами відповідності, а стабільність якості у виробництві – сертифікатами на систему якості, розроблену по вимогах міжнародних стандартів ІSО серії 9000. виробнича потужність ливарного заводу – 60000 тонн лиття в рік.

У першій половині 2005 року обсяг виробництва на ДУП „Уралвагонзавод” досяг 14,4 мільярди карбованців (480 млн. доларів США), що дорівнює обсягу виробництва за весь 2004 рік. У рамках підвищення конкурентноздатності продукції проводиться технічне переоснащення підприємства: уже в другій половині 2005 року на „Уралвагонзавод” надійдуть радіально-кувальні машини і ливарне устаткування, виготовлене ведучими європейськими виробниками. У 2006 році був запущений лазерно-гибочний комплекс. „Уралвагонзавод” розглядає можливість постачаня продукції в Іран. Відповідні переговори ведуться з урядом Ірану. В даний час обговорюються можливість виготовлення для іранських залізниць 1 тис. вантажних піввагонів і партії контейнерцистерн для перевезення рідкого газу. „Уралвагонзавод” планує відкрити в Ірану спільне підприємство по випуску залізничних вагонів і цистерн.

Обсяг виробництва „Уралвагонзавода” за 10 місяців 2005 року збільшився на 56,6% у порівнянні з аналогічним періодом 2004 р. – до 20 млрд 385,6 млн руб (680 млн. доларів США). За зазначений період на підприємстві зібрано 13,4 тис. одиниць залізничного рухливого складу, що в 2,5 рази більше в порівнянні з показником минулого року. Усього в 2005р. посібник підприємства очікує збільшення обсягів виробництва рухливого складу до тис. одиниць. Крім того, на 2005рік заплановані капіталовкладення в розмірі 1,4 млрд руб (46,666 млн. доларів США); вартість інвестиційної програми поточного року 1,04 млрд руб (34,760 млн. доларів США).

Переваги – значне зростання виробництва вагонів, реконструкція підприємства. Підприємство є розроблювачем креслень, підтримка з боку держави, дешеві енергоносії, гарантовані ринки збуту (МШС).

Недоліки -  у даний момент не забезпечується власна потреба у вагонному литті.

ТОВ „Промтрактор-Промлит”

428028, Російська Федерація, Чебоксари, просп. Тракторостроителей 101

Лобов ігор Едуардович – директор тел. (8352) 63-63-91, 30-78-13, факс. (8352) 63-63-91

ТОВ „Промтрактор-Промлит” – це одне з найсучасніших ливарних виробництв у Росії, створене в період  будівництва Чебоксарського заводу промислових тракторів для постачання машинобудівних заводів країни литтям. Перша продукція була випущена на початку 80-х років із тих накоплений великий досвіт у виробництві складного лиття зі сталі, сірого і високоміцного чавуна вагою від 5 до 6000 кг і розмірами від 50 до 2000 мм. Виробнича потужність ливарного заводу – 80000 тонн лиття в рік.

Основна продукція – залізничне лиття, лиття для різних галузей машинобудування : складні корпуси і виливки зі сталі, сірого і високоміцного чавуна; блоки циліндрів для дизельних двигунів; гільзи циліндрів для двигунів внутрішнього згоряння; лиття для гідравліки (корпуса клапанів, розподільників і т.д.); тормозні барабани для автобусів і вантажівок; трубні фитинги; корпуса засувок від 2” до 47”; люки магістральні і для пішохідних зон; дощі-приймачі; радіатори опалювальні; гільзи циліндрів; литі огорожі і скамейки; кільця ущільнювальні з чавуна; заготівлі поршневих кілець; виливка-заготівлі для прокату вагою 1-4тн, Ф 350-450 мм зі сталей Ст3, Ст45, 45М2, 40Х, 45ХН, 38 ХС.

Вагонобудівна продукція відливається на формувальній лінії виробництва американської фірми HERMAN яка була піддана модернізації: проведена заміна багатьох відповідальних вузлів.

Прогнозований обсяг продажів продукції ТОВ „Промтрактор-Промлит” у 2006 році оцінюється в 627 млн.грн. (20,9 млн. доларів США).

Система якості на підприємстві сертифікована Російським Морським Регістром Судноплавства на відповідність міжнародному стандарту ІSО 9001-2000. деякі види лиття сертифіковані за європейськими стандарт EN-124iEN-545. іноді іспити проводяться в незалежних лабораторіях закордоном. У продовж багатьох років продукція „ПРОМЛИТ” експортується закордон (Франція, США). Гнучкий характер виробництва дозволяє витримувати специфічні вимоги національних стандартів.

Переваги – освоєння механічної обробки вагонного лиття. Збільшення потужностей по механічній обробці лиття, збільшення об’ємів виробництва, закупівля нового обладнання, диференційовані ринки збуту (лиття для машинобудування, сільського господарства, вагонобудування).

Недоліки – повною мірою не відпрацьована технологія виробництва вагонного лиття.

ВАТ „КАМАЗ”

Корпорація „КАМАЗ” є лідером по виробництву вантажних автомобілів у Росії. У її склад входить 17 дочірніх компаній, розташованих у Росії, Казахстану і на Україні.

Виробнича потужність підприємства по сірому і високоміцному чавуні складає 222,72 тисяч тонн виливків у рік. Виробництво представляє закінчений технологічний цикл масового виробництва виливків.

Плавка металу ведеться дуплекс-процесом у печах „Swindell-Dressler”. Виробництво оснащене дев’ятьма печами плавки ємністю 50 тонн і сьома печами витримки ємністю 75 тонн.

Транспортування рідкого металу виробляється з використанням транспортної системи „CievelandCrane”, заливання – заливальними установками „GeorgFisher” і „Seaton”.

Формувальний цех оснащений п’ятьма автоматичними формувальними лініями „СЕ-Саst” і трьома лініями „Disamatic”. Формувальне устаткування дозволяє виготовляти виливки будь-якої складності з високим ступенем точності.

Стрижні виготовляються з використанням процесу „Hot-Box” i „Cold-Box” із продувкою SO2 на 67-ми стрижневих машинах „Sutter”. Експрес-аналіз і аналіз якості виливків ведеться з використанням методів і засобів контролю на спектрометрах фірм  „Baird”. „Perkin-Elmer”, „Spectro” i „SRL”.

Термообробка, очищення й обрубання виливків ведеться на  устаткуванні фірм „Holcroft”, „Pangborn” i „Cross-Freser”.

ВАТ „Російські залізниці” планують укласти з ними контракт з ВАТ „КАМАЗ” на виробництво вантажних універсальних вагонів в обсязі 2 тис. штук щорічно з поступовим збільшенням замовлення до 15 тис. вагонів у рік. Зі своєї сторони „КАМАЗ” повинний розробити поетапний план по повному  циклі виробництва вантажних вагонів. Завод також бере на себе зобов’язання на виробництво ливарних і ковальських заготівель для випуску вантажних вагонів і запасних частин в обсязі не менш 100 тис. штук у рік.

Переваги – диференційовані ринки збуту (лиття для машинобудівництва, автомобілебудування, вагонобудування), проведення реконструкції підприємства. Підтримка з боку держави, гарантовані ринки збуту (МШС).

Недоліки – повної мірою невідпрацьована технологія виробництва вагонного лиття.

ДУП „Омський завод транспортного машинобудування”

644020, Росія , м. Омськ, Червоний провулок,2 тел. (3812) 44-61-15, факс. (3812) 41-52-94, 41-85-10

              Дилер підприємства - ЗАТ Фірма „Спецавтомаш”

Адреса: РФ, Москва, Дмитровске шосе,107, корпус 1 , офіс 302

Тел. (095) 485-03-70, 485-58-33, 485-76-09

Державне унітарне підприємство „Омський завод транспортного машинобудування” планує в 2006 році освоїти випуск вагонного лиття. Підприємство є спеціалізованим танковим підприємством, що має замкнутий технологічний цикл танкового виробництва.

У 2004 році почата реалізація розробленої програми комплексної реструктуризації виробничого комплексу підприємства:

- що являє собою організацію виробництва вагонів – цистерн для перевезення світлих нафтопродуктів;

- піввагонів із глухою підлогою для перевезення сипучих продуктів;

- комплексну реконструкцію металургійного виробництва з освоєнням випуску лиття для залізничного транспорту;

- збільшення обсягів випуску тракторної техніки;

- програмою передбачається також розвиток спец виробництва і пропонуються заходи щодо модернізації танка Т-80У, пропозиції капітального ремонту, виготовленню й удосконаленню бронетанкової техніки.

Переваги – значне зростання виробництва, проведення реконструкції підприємства, диференційовані ринки збуту (лиття для машинобудування, оборонної промисловості, вагонобудування).

Недоліки - повної мірою невідпрацьована технологія виробництва вагонного лиття.

              ВАТ „Маріупольський завод важкого машинобудування”

ВАТ „МЗТМ” у даний час завершується монтаж і пусконалагоджувальні роботи на формувальній лінії по випуску великого вагонного лиття. Формовочна лінія виробництва німецької фірми „KUNKEL-WAGNER”, частина обладнання і технологію по виготовленню стрижнів були закуплені в Білорусії. З запуском лінії у виробництво розраховується одержувати 300 вагонокомплектів на місяць з наступним збільшенням обсягів до 700 вагонокомплектів на місяць.

              Проаналізувавши конкурентний ринок можна зробити висновок що всі розглянуті підприємства мають досить широку спеціалізацію, але повною мірою на жодному не відпрацьована технологія виробництва вагонного лиття.

              Позитивним моментом для нашого підприємства є те, що воно є  монополістом у виробництві сталевого лиття і в найближчих роках буде займати лідируючи позиції на ринку вагонного сталевого лиття України і країн СНД.

2.3. МАРКЕТИНГОВА СТРАТЕГІЯ В ЦІНОВІЙ ПОЛІТИЦІ ТА ДОСЛІДЖЕННЯ КОНКУРЕНТНОСПРОМОЖНСТІ ПРОДУКЦІЇ ВАТ „КРЕМЕНЧУЦЬКИЙ СТАЛЕЛИВАРНИЙ ЗАВОД”.

              Дослідження ціни передбачає визначення такого рівня і співвідношення  цін, які дали б змогу одержати максимальні прибутки при мінімальних витратах. Об’єктами дослідження є витрати на розробку виробництва та збут товарів, вплив конкуренції з боку інших підприємств тв товарів-аналогів, поведінка і реакція споживачів на ціну товару. У результаті дослідження вибирають найефективніші співвідношення „витрати – ціна” та „ціна – прибуток”.

Збут – це усі операції з моменту виходу товарів за межі підприємства, які завершуються передачею товару споживачу.

Маркетингові дослідження:

      це систематизований процес збирання та аналізу інформації з метою прийняття конкретних управлінських рішень;

      це збирання та аналіз даних для зменшення невизначеності, що супроводжує прийняття маркетингових рішень;

      це систематичне збирання та аналіз пов’язаних з існуючою ситуацією даних щодо маркетингової діяльності підприємства чи організації.

Маркетингові дослідження полягають в оцінюванні потреб, запитів та попиту споживачів, що сприяє створенню програм та їх виконанню (мал.2.2).

Мал.2.2. Об’єкти маркетингових досліджень

Найпоширенішим напрямком у маркетингових дослідженнях є вивчення ринку. Вивчають ринок з метою отримання даних про ринкові умови (місткість, кон’юктуру, темпи розширення, прогнозування розвитку ринку тощо) для визначення напрямків діяльності підприємства.

              Об’єктами ринкового дослідження є тенденції та процеси розвитку ринку, включаючи аналіз змін економічних, науково-технічних, законодавчих, екологічних та інших факторів макросередовища маркетингу (див.мал.2.2).

              Досліджують також структуру та географію ринку, динаміку продажів, рівень конкуренції, можливості та ризики. Основними результатами дослідження ринку є прогнозування його розвитку, оцінка кон’юктурних тенденцій, визначення ключових факторів успіху, ефективних способів здійснення конкурентної політики на ринку і можливостей виходу на нові ринки чи сегменти.

              Основним завданням дослідження конкурентів є отримання необхідної інформації для забезпечення конкурентних переваг на ринку або пошук можливості для кооперації з потенційними конкурентами. З цією метою аналізують сильні та слабкі сторони конкурентів, вивчають їх частку на ринку, реакції споживачів на маркетингові засоби конкурентів (зміну цін, удосконалення товару, розвиток сервісу тощо), матеріальний, фінансовий та кадровий потенціал конкурентів, організацію управління діяльністю. У результаті досліджень вибирають шляхи і можливості досягнення  найвигіднішого становища на ринку порівняно з конкурентами (уникнення конкуренції, лідерство, слідування за лідером).

              Дослідження споживачів дає змогу визначити комплекс факторів , якими керуються споживачі, вибираючи товари (ціна, якість, рівень технології, фінансовий стан тощо). Об’єктами дослідження є індивідуальні та промислові підприємства, а також організації (споживачі, торговельні посередники, державні установи, комерційні організації). Предметом дослідження є мотивація споживчої поведінки, структура споживання, забезпеченість товарами, тенденції попиту. Результатом дослідження стають типології споживачів, моделювання їх поведінки на ринку і прогнозування попиту. Мета такого дослідження – сегментувати ринок і вибрати цільовий ринок.

              Дослідження постачальників здійснюють з метою отримання інформації про ціну та якість сировини, матеріалів, устаткування, що пропонується постачальниками, рівень сервісного обслуговування, розміщення, умови транспортування, виконання попередніх договорів - поставок тощо. Результатом дослідження є вибір оптимального варіанта умов постачання і постачальника (чи кількох).

              Дослідження фірмової структури ринку виконують з метою отримання інформації про можливих посередників, за допомогою яких підприємство зможе працювати на обраному ринку. Крім інформації про торговельних посередників підприємству необхідна інформація про транспортно - експедиторські, рекламні, страхові, юридичні, фінансові, консультативні організації, які можуть подати підприємству відповідну допомогу.

              Основне завдання дослідження товару – визначити відповідність техніко-економічних показників якості товарів, які є на ринку, запитам і вимогам споживачів, а також проаналізувати їх конкурентоспроможність. Об’єктами дослідження товару є споживні властивості товарів-аналогів і товарів-конкурентів, реакція споживачів на нові товари, товарний асортимент, відповідність продукції стандартам. Результати дослідження дають змогу підприємству розробити асортимент товарів відповідно до вимог споживачів, визначити напрямки діяльності залежно від стадії ЖЦТ, модифікувати продукцію, яку виготовляє підприємство, розробити і освоїти виробництво нової тощо.

              Дослідження руху товарів і продажу має на меті визначити оптимальні шляхи, способи та засоби швидкого доведення товару до споживача та його реалізації. Головними об’єктами дослідження стають канали руху товарів, посередники, форми і методи продажів тощо. У результаті дослідження визначається можливість збільшення товарообігу підприємства, оптимізуються товарні запаси, розробляються критерії вибору ефективних каналів  руху товарів та прийоми продажу товарів.

              Дослідження системи стимулювання збуту та реклами ставить за мету виявити, коли і як краще стимулювати збут товарів, підвищити імідж товаровиробника, успішно здійснювати рекламні заходи. Об’єктами дослідження є поведінка постачальників, посередників, споживачів, контакти зі споживачами, ефективність реклами, конкурсів, пільг, винагород. Результати досліджень дають змогу сформувати позитивне ставлення до підприємства, його продукції, визначити методи формування попиту, впливу на посередників та споживачів, підвищити ефективність комунікаційних зв’язків.

              Дослідження можливостей підприємства передбачає визначення реального рівня конкурентоспроможності підприємства (на основі аналізу сильних і слабких сторін його діяльності) і порівняння відповідних факторів зовнішнього та внутрішнього середовища. Об’єктами дослідження є результати господарської діяльності та їх аналіз, рівень конкурентоспроможності та імідж продукції і підприємства. Результати дослідження дають змогу адаптувати діяльність підприємства до факторів зовнішнього середовища.

              Результатом маркетингових досліджень є розробки, які використовують при виборі та реалізації стратегії і тактики маркетингової діяльності підприємства.

              Розробка програми дослідження передбачає окреслення кола інформації, яку потрібно зібрати для досягнення поставленої мети дослідження і перевірки робочої гіпотези. Цю інформацію можна класифікувати по таких основних напрямках :

-         визначення місткості ринку і окремих його сегментів, розподіл часток ринку між фірмами;

-         вивчення кон’юктури даного ринку (співвідношення попиту і пропозиції, рівень цін, їх динаміка тощо);

-         вивчення поведінки споживачів (мотиви купівлі товарів, споживчі переваги, ставлення до товару фірми тощо);

-         вивчення конкурентів (їх переваги і слабкі сторони, позиції на ринку, характеристика їх товарів, організація збутової діяльності, реклама, цінова політика тощо).

2.4. СТРАТЕГІЧНІ МАРКЕТИНГОВІ ДОСЛІДЖЕННЯ ТА СТИМУЛЮВАННЯ ЗБУБУ ПРОДУКЦІЇ ВАТ „КРЕМЕНЧУЦЬКИЙ СТАЛЕЛИВАРНИЙ ЗАВОД”.

              Наступним етапом дослідження є збір маркетингової інформації і ході проведення польових досліджень. При їх плануванні необхідно вибрати методи збору інформації. В курсовому проекті найбільш доцільно використовувати опитування, а також спостереження. Такі методи як експеримент, імітація і панель поширені значно менше у зв’язку із складністю їх використання в учбових цілях.

              При плануванні опитування необхідно розробити анкету і опробувати її з метою подальшого доопрацювання. При складанні анкети слід використовувати різні типи як закритих, так і відкритих запитань.

              Найбільш поширені серед закритих запитань:

-         альтернативне запитання (передбачаються відповіді „так” або „ні”);

-         запитання з вибірковою відповіддю (пропонуються три чи більше варіантів відповідей на  вибір);

-         запитання за шкалою Лайкерта (запитання з пропозицією – вказати ступінь згоди чи незгоди із сутністю зробленої заяви);

-         запитання з оціночною шкалою (ознака ранжується за оцінками від „незадовільно” до „відмінно”);

-         семантичний диференціал (шкала розрядів між двома біполярними поняттями, на якій опитувальний обирає точку, що найбільше відповідає його сприйняттю явища).

Найбільш поширені серед відкритий запитань:

-         запитання без заданої структури (абсолютно вільна відповідь);

-         завершене речення (респондентові пропонують завершити розпочате речення);

-         підбір словесних асоціацій (опитувальному називають по одному слову і просять у відповідь назвати перше слово, що спало на думку).

При складанні анкет слід дотримуватися логічної послідовності у постановці запитань. Складні чи делікатні запитання доцільно розташовувати у другій полові анкети. Після опробування анкети на знайомих і колегах її доцільно доопрацювати, лише тоді вона може вважатись готовою до використання у дослідженні.

Найбільш поширений спосіб зв’язку з аудиторією в процесі збору даних для курсового проекту – особистий контакт. Можливе використання телефонного інтерв’ю. Поштове анкетування за умов проведення учбового дослідження використовується рідко.

Структура просування товару розміщена в таблиці 2.7 початкових даних

Таблиця 2.7

Динаміка витрат на рекламу і стимулювання збуту

По графіку (див.мал.2.3) можна зробити висновки, що ВАТ „КСЗ” в першому періоді тільки почав висунення свого товару на ринок. Це зажадало дуже великі витрати на рекламу і стимулювання збуту.

В другому періоді фірма зменшила свої витрати на рекламу і понизила ціни на товари, що привело до великої рентабельності продажів. Це пояснюється великою рекламною компанією в першому періоді.

При формуванні вибірки слід визначити склад і характеристики сукупності, враховуючи певні умови.

                                 „ Динаміка витрат на рекламу, стимулювання збуту і

                                           динаміка результативних показників”

                                                               Періоди

Рис.2.3- Динаміка просування товару

              Умови застосування вибіркового дослідження:

1)                            обсяг генеральної сукупності повинен бути достатньо великим ( в такому випадку оправдано застосування формальних методів);

2)                            допустимий рівень помилок повинен бути достатньо низьким;

3)                            кожна одиниця генеральної сукупності повинні мати точну ідентифікацію (отримується шляхом нумерації, групування);

4)                            вибірка повинна повністю відповідати поставленій цілі дослідження;

5)                            вибірка повинна бути репрезентативною, тобто давати уяву про якісні характеристики всіх основних груп об’єктів маркетингового дослідження;

6)                            генеральна сукупність повинна бути однорідною по певних ознаках;

7)                            кожна одиниця генеральної сукупності повинна мати рівний шанс попадання у вибірку. Ефективність вибіркового дослідження залежить від способу формування вибірки.

В процесі вибіркового дослідження можуть використовуватись 2  основні підходи – формальний і неформальний.

              Формальний підхід базується на застосуванні теорії ймовірностей і випадкового відбору даних при визначення обсягу вибірки, при кількісній оцінці відбору даний при визначення обсягу вибірки, при кількісній оцінці результатів і ризику дослідження. В результаті отримують випадкову (ймовірнісну) вибірку, при формуванні якої всі члени генеральної сукупності мали однакову ймовірність попасти до складу цієї вибірки. При цьому можуть використовуватись лотерейний метод, таблиці випадкових чисел, комп’ютер, кожна „енна” особа на вулиці чи в телефонному довіднику тощо.

              Неформальний підхід – це будь-який підхід до вибіркового дослідження, при якому не витримуються вимоги механічної вибірки. Сформована при такому підході вибірка називається цілеспрямованою (невипадковою). Найчастіше така вибірка формується методом квот, коли відбір респондентів здійснюється по певних ознаках (стать, вік, рівень доходів тощо) пропорційно до розподілу цих ознак у генеральній сукупності.

              Перед вибором методу вибіркового дослідження необхідно визначити можливість розбиття генеральної сукупності на підгрупи. Це є так званий процес стратифікації або групування. Групи повинні відрізнятися однорідністю за певною ознакою (чи ознаками).

              Результат дослідження атрибутивної вибірки (за певною ознакою) в конспекті перевірки на відповідність виражається за допомогою показників „рівень довір’я” і „точність”.

              До основних задач просування продукції ВАТ „КСЗ” відносяться:

-         Розробка короткострокової, середньострокової стратегії маркетингу та орієнтація розробника та виробництва на виконання вимог споживачів до продукції, що випускається.

-         Дослідження споживчих якостей виготовляємої продукції та пред’явлених до неї вимог споживачів; дослідження факторів, що визначають структуру та динаміку споживчого попиту на продукцію підприємства, кон’юктури ринку, вивчення попиту на продукцію підприємства та розробка довгострокових, короткострокових, середньострокових прогнозів вимог до випускаємої продукції та її кількості.

-         Організація реклами та стимулювання збуту продукції.

-         Сучасна підготовка та укладання угод на поставку готової продукції, забезпечення виконання планів поставки продукції в строк та по номенклатурі у відповідності з договорами та прийнятими нарядами – наказами; контроль за поставками продукції, структурними одиницями.

-         Здійснення технічного обслуговування випускаємої продукції.

Функції діючих підрозділів у існуючої структурі управління маркетингу:

А. Відділ маркетингу, дилерської мережі та сервісного обслуговування:

Бюро прогнозування та дослідження ринку:

      дослідження випускаємої продукції, її споживчих якостей, збирання інформації про задоволення нею споживачів;

      виявлення передових тенденцій у виробництві лиття у світі;

      розрахунок ємності ринку;

      визначення питомої ваги продукції.

Бюро організації дилерської мережі:

      визначення географічного розміщення потенційних та існуючих споживачів;

      визначення питомої ваги продукції основних конкурентів у загальному обсязі збуту на даному ринку;

      дослідження структури, складу та організації робіт збутової мережі, що обслуговує даний ринок.

Група сервісного обслуговування:

      участь у розробці інструкцій розробки, експлуатації, ремонту та іншої документації;

      передпродажне випробування автомобілів;

      інформування, та участь у роботі центрами гарантійного обслуговування та ремонту продукції, організація відряджень для працівників ремонтників, забезпечення їх запчастинами;

      збір інформації про відмовлення техніки, поломки при експлуатації, складання відповіді на запроси;

      розробка пропозицій з планування випуску запасних частин.

Б. Відділ реклами та виставочної діяльності.

Бюро реклами та виставочної діяльності:

      розробка стратегії реклами по кожній моделі;

      організація зовнішньої реклами, телевізійної реклами, реклами у пресі та на радіо;

      організація участі підприємства у регіональних та загально-галузевих виставках, підготовка для цього необхідних документів та матеріалів;

      організація виставок – продаж, демонстрації продукції в роботі, авто перегонів;

      інші рекламні заходи по формуванню споживацького попиту на продукцію ВАТ „Кременчуцький сталеливарний завод”.

                                                    Розділ 3

ШЛЯХИ  ВДОСКОНАЛЕННЯ  МАРКЕТИНГОВОЇ  СТРАТЕГІЇ  ВАТ  „КРЕМЕНЧУЦЬКИЙ  СТАЛЕЛИВАРНИЙ  ЗАВОД”.

3.1. РЕОРГАНІЗАЦІЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ МАРКЕТИНГОВОГО ВІДДІЛУ ВАТ „КРЕМЕНЧУЦЬКИЙ СТАЛЕЛИВАРНИЙ ЗАВОД”.

              Засоби реорганізації управлінських структур багатогранні. В цілому їх можна звести до декільком напрямків:

      вдосконалення структур за рахунок внутрішніх спрощень;

      заміна структур механистичного типу на адаптивні;

      інкорпорування органічних структур в існуючу ієрархічну;

      створення конгломератів;

      формування структур майбутнього – модульних і атомістичних організацій.

Обмежимося невеликими узагальненнями з наведенням прикладів:

1.      Вдосконалення структур за рахунок їх спрощення.

Воно здійснюється шляхом перетворення лінійних структур в більш плоскі за рахунок скорочення числа рівнів управління. Останнє найчастіше досягнення децентралізацією управління, делегуванням повноважень на більш низькі рівні менеджменту.

Масштаби таких реорганізацій можуть бути настільки значними, що їх можна в повному змісті назвати революційними. Прикладом може служити децентралізація відомої корпорації „Дженерал Моторс”, здійснена в 20-ті роки Альфредом П. Слоуном. Такої ж реорганізації піддалися і ряд крупних корпорацій: „Дженерал Електрик”, „Дюпон” та інші. Спрощення структури в корпораціях також здійснюється шляхом скорочення штабних відділів (або числа їх робітників). Організація маркетингу на досліджуваному підприємстві зображено на мал.3.1. так, деякі фірми, особливе не дуже великі, відмовляються від матричної структура із-за її складності і переходять на лінійно-функціональні.

Мал.3.1. Організаційна структура маркетингу на ВАТ „Кременчуцький сталеливарний завод”

              Поняття „спрощення структури” в певному ступені залежить від зовнішніх, тимчасових, просторових умов, в яких працює фірма. Те, що для однієї фірми вважається простою структурою, для іншої може бути складною. І навіть для однієї фірми в різні періоди її розвитку одна і та же структура може виявитися простою або, навпаки, складною. В якості прикладу можна навести „Дженерал Моторс”, що в 1984р., після 60 років слоуновської децентралізації, реорганізувала частину своєї структури, зробивши її більш централізованою. Реорганізація відбулася за рахунок скорочення кількості відділень, що виробляють різні види автомобілів з п’яти до двох.

2.      Заміна структур ієрархічного типу на адаптивні.

Це найбільш радикальний шлях реорганізації структур менеджмента. Його обирають в критичні для фірми моменти, при загрозі її життєздатності. Для здійснення такої реорганізації потрібний сильний лідер з командою. Типовим прикладом є реорганізація, проведена відомим менеджером США Ли Якоккой в корпорації „Крайслер”, коли в 1978р., він став президентом компанії.

3.      Інтегрування (створення) різноманітних форм органічних структур всередині ієрархічної структури.

Це створення венчурних, інноваційних відділів, бізнес-центрів, бригадних структур, експертних груп. Сучасний менеджмент в розвинений країнах вважає такі перетворення первиною умовою забезпечення ефективної діяльності фірми. Вище ми докладно розглянули це питання.

4.      Створення конгломератної структури.

Поняття „конгломерат” означає поєднання різнорідних елементів. Конгломератну структуру моде мати фірма, якщо її відділи побудовані по різним ознакам, наприклад, в одному використовується функціональна структура, в іншому – дивізіональна по територіальному принципу, в третьому – матрична і т.д. Однак найчастіше конгломератами є гігантські корпорації, включаючи десятки майже самостійних фірм, підприємств. Вище керівництво таких корпорації, як правило, зберігає за собою функцію управління фінансами.

              Більшість конгломератів виникає не стільки за рахунок внутрішнього зростання, скільки за рахунок злиття інших фірм. Прикладами можуть служити такі гіганти, як „Ай Ти Ай”, „Оливетти”, „Самсунг”, „Пеп-Сико” і ін.

              Керівництво конгломерату дасть можливість кожній фірмі, що входить до його складу, вибрати свою організаційну структуру. У випадку неефективної роботи якої-небудь фірми її можна продати без шкоди для організації в цілому.

5.      Формування модульних і атомістичних організацій.

Напрямки перетворення організаційних структур менеджменту охоплюють тривалий період його розвитку, в тому числі і останні десятиріччя. Однак всі дослідники, фахівці і практики одностайні в оцінці що етапу розвитку суспільного виробництва як якісно нового етапу переходу від індустріальної фази до інформаційної настав в 90-ті роки. На цьому етапі здійснене революційне перетворення виробництва і, по прогнозам вчених, воно повинно викликати і революційні перетворення в менеджменті, і його структурах. По образному виразу голови правління ”Дженерал Електрик” Ждека Уєлча, „у порівнянні з навальними перемінами, що чекають на с в 90-ті роки, 80-ті покажуться просто пікніком, прогулянкою в парку. Конкуренція стане ще безжалісною. Рівень досконалості, буде підніматися все вище кожного дня”. Подаючи собою найбільш яскраво висловлену форму органічних структур, модульні і атомістичні організації будуть мати нові внутрішні характеристики, в багато чому протилежні структурам минулого. Це – спрямування на немасову економіку, несерійність виробництва і нестандартність продукту. Структури менеджмента повинні будуть працювати на окремого споживача.

              Будь-яку перебудову структури управління необхідно оцінювати передусім з точки зору досягнення поставленою перед нею мети. В умовах нормальної (не кризової) економіки, що розвивається, реорганізація направлена найчастіше на те, щоб шляхом вдосконалення системи управління підвищити ефективність роботи організації при цьому головними факторами поліпшення є зростання продуктивності праці, прискорення технічного розвитку. Кооперація в прийнятті і реалізації управлінських рішень і т.п. В кризовий період зміни в структурах управління спрямовані на створення умов для виживання організації за рахунок більш раціонального використання ресурсів, зниження витрат і більш глибокого пристосування до умов зовнішнього середовища. В незалежності від причин, що викликають перебудову, вона обов’язково має на меті розширення повноважень на нижчих рівнях ієрархії управління і підвищення виробничо-господарської самостійності підрозділів, що входять у склад організації. Практично це означає залучення все більшої кількості працівників до процесу виявлення і вирішення проблем організації. Тому разом з цими можливостями, які нова структура управління створює для покращення економічних і соціальних параметрів, її оцінка здійснюється за такими напрямками, як швидкість обробки і отримання інформації, необхідної для прийняття рішень; використання інформаційної технології, що спрощує не тільки вирішення проблем, але і всю систему взаємодій, які необхідні в процесі розробки і реалізації управлінських рішень.

              Управління збуту та маркетингу є самостійним структурним підрозділом підприємства і підпорядковується заступнику генерального директора – директору з ЗЕЗ, збуту та маркетингу.

              Структуру управління та штат відділів затверджує директор підприємства, виходячи з умов та обставин виробництва, а також обсягу виробництва робіт, покладених на управління.

До основних задач маркетингу відносяться:

      Розробка короткострокової, середньострокової стратегії маркетингу та орієнтація розробника та виробництва на виконання вимог споживачів до продукції, що випускається.

      Дослідження споживчих якостей виготовляємої продукції та пред’явлених до неї вимог споживачів; дослідження факторів, що визначають структуру та динаміку споживчого попиту на продукцію підприємства, кон’юктури ринку, вивчення попиту на продукцію підприємства та розробка довгострокових, короткострокових, середньострокових прогнозів вимог до випускаємої продукції та її кількості.

      Організація реклами та стимулювання збуту продукції.

      Сучасна підготовка та укладення угод на поставку готової продукції, забезпечення виконання планів поставки продукції в строк та по номенклатурі у відповідності з договорами та прийнятими нарядами – наказами; контроль за поставками продукції, структурними одиницями.

      Здійснення технічного обслуговування випускаємої продукції.

Функції діючих підрозділів у існуючої структурі управління маркетингу:

А. Відділ маркетингу, дилерської мережі та сервісного обслуговування:

              Бюро прогнозування та дослідження ринку:

      дослідження випускаємої продукції, її споживчих якостей, збирання інформації про задоволення нею споживачів;

      виявлення передових тенденцій у виробництві лиття у світі;

      розрахунок ємності ринку;

      визначення питомої ваги продукції.

Бюро організації дилерської мережі:

      визначення географічного розміщення потенційних та існуючих споживачів;

      визначення питомої ваги продукції основних конкурентів у загальному обсязі збуту на даному ринку;

      дослідження структури, складу та організації робіт збутової мережі, що обслуговує даний ринок.

Група сервісного обслуговування:

      участь у розробці інструкцій розробки, експлуатації, ремонту та іншої документації;

      передпродажне випробування автомобілів;

      інформування, та участь у роботі центрами гарантійного обслуговування та ремонту продукції, організація відряджень для працівників ремонтників, забезпечення їх запчастинами;

      збір інформації про відмовлення техніки, поломки при експлуатації, складання відповіді на запроси;

      розробка пропозицій з планування випуску запасних частин.

Б. Відділ реклами та виставочної діяльності.

Бюро реклами та виставочної діяльності:

      розробка стратегії реклами по кожній моделі;

      організація зовнішньої реклами, телевізійної реклами, реклами у пресі та на радіо;

      організація участі підприємства у регіональних та загально-галузевих виставках, підготовка для цього необхідних документів та матеріалів;

      організація виставок – продаж, демонстрації продукції в роботі, авто перегонів;

      інші рекламні заходи по формуванню споживацького попиту на продукцію ВАТ „Кременчуцький сталеливарний завод”.

Для обґрунтування того або іншого варіанту внутрішньої структури необхідно проаналізувати організаційно-технічні умови та кількість структурних одиниць, які входять до її складу. Для цих цілей можна використати метод, розроблений інститутом економіки Академії Наук України, з допомогою якої отримані слідуючи залежності:

у1 = 0,6 + 0,0206 * х;                            (3.1)

у2 = 0,06 + 0,0925 * х;

у3 = 0,26 + 0,2567 * х;

у2 = -1,66 + 0,6272 * х;

де              у1 – кількість заступників начальника відділу;

              у2 – кількість бюро у відділу;

              у3 – кількість груп (старших виконавців);

              у4 – кількість виконавців;

              х – кількість службовців відділу.

Розрахунки кількості штатних працівників заносимо в таблицю 3.1.

Таблиця 3.1.

Співставлення кількості менеджерів службовців.

              Розподіл штату управління маркетингу на ВАТ „Кременчуцький сталеливарний завод” наведено у таб.3.2

Таблиця 3.2

Штатний розклад управління маркетингу

              Аналізуючи данні таблиці можна зробити висновок, що фактична чисельність штату менш від розрахункової на 6%, що не представляє собою великого відхилення від норм, враховуючи обсяги виробництва.

              Проводимо розрахунок чисельності посадових осіб у межах кожного підрозділу та заносимо їх у таблицю 3.3.

Таблиця 3.3

Розрахункова та фактична чисельність посадових категорій по підрозділах (без керівників)

              Проведемо аналіз розрахунків.

              Кількість службовців без керівників по плану складає 164 чоловіка, а по факту – 156 чоловіка, що на 8 чоловік менше, але фактично обов’язки заступників начальників відділів виконує 4 начальника бюро. Тому різниця зводиться тільки до 4 чоловіків. При розгляненні загальної кількості працівників управління маркетингу ми ліквідуємо різницю між нормативною та фактичною чисельністю – 8 чоловік, але за рахунок тих же сумісників (начальників бюро) логічна різниця по посадах знижується до 4 чоловік.

      Враховуючи те, що нормативна кількість заступників начальників відділу менша за фактом, ми скорочуємо посаду начальника бюро реклами та виставочної діяльності, і підпорядковуємо це бюро начальнику відділу реклами. Це дає нам можливість скоротити одну особу з заробітної платою 400 грн, а також підвищити мобільність управління даним бюро за рахунок скорочення „шляху” підпорядкування, що полегшить управління бюро.

      По тій же самій причині ми скорочуємо посаду заступника відділу реалізації , оскільки вважається, його посада – лишня перешкода при управлінні відділами, це дає можливість зекономити на його зарплатні,  а це 400 грн.

      При розгляданні функції дільниць великих та малих деталей, ми прийшли до висновку : якщо об’єднати ці дільниці у одну, то можна скоротити посаду майстра дільниці, а це на 425 грн заробітної плати на місяць. Об’єднання не повинно чинити перешкод при управлінні дільницею, оскільки її функції дуже схожі і відрізняються лише номенклатурою.

      При розгляданні функції відділу маркетингу, напрошується висновок, що для ефективного розвитку підприємства, завоювання та закріплення на ринках збуту, необхідно створити групу, яка буде займатися вивченням та розгляданням можливості створення центрів технічного обслуговування. Оскільки таких центрів зближує підприємство з споживачем , та збільшує довіру до підприємства. Ця група може складатися з двох службовців і може бути приєднана до групи сервісного обслуговування.

Цей захід дає можливість компенсувати різницю між фактичною та нормативною чисельністю службовців відділу маркетингу – 26 чоловік.

Рівень кваліфікації для даної групи достатній:

1 – спеціаліст з маркетингу та сервісного обслуговування;

2 – молодий спеціаліст – маркетолог.

При цьому група може створюватись тимчасово.

Загальний результат реструктуризації управління маркетингу:

1. Скорочення посад:

      Заступника начальника відділу реклами та виставочної діяльності – одна особа;

      Заступника начальника відділу реалізації – одна особа;

      Майстра дільниці дрібних деталей – одна особа.

2. Створення спільної групи сервісного обслуговування та розвитку технічних центрів + дві особи.

              Приведена реструктуризація не повинна чинити перешкод при управлінні, оскільки функції відділів, груп взаємоспрямовані і суттєво не перехрещуються. Як результат – кількість робітників управління маркетингу складає 164 особи.

3.2. ВДОСКОНАЛЕННЯ ГРАФІКУ ЕФЕКТИВНОГО ВИКОРИСТАННЯ   РОБОЧОГО   ЧАСУ.

              Найбільш доцільно вести записи в процесі роботи, оскільки роблячи це увечері, можна щось упустити. Ступінь деталізації записів повинен бути таким, щоб можна було судити про важливість і необхідність кожного виду робіт. Для отримання найоб’єктивнішої картини робити записи потрібно протягом тижня (або довше, якщо необхідно). Якщо бізнес є сезонним, то подібний аналіз необхідно проводити з урахуванням пори року. В листку треба фіксувати не тільки зовнішні перешкоди, але і випадки, коли ініціатором порушення ходу трудового дня був сам керівник.

              Сильні сторони використовування робочого часу потрібно виділити і застосовувати в повсякденній роботі. Для слабких же сторін потрібно виробити стратегію по подоланню їх. Перш за все, кожну роботу потрібно проаналізувати за допомогою наступних питань:

      чи була робота необхідна? (якщо більше 10% робочого часу було витрачено не на необхідну роботу, це говорить про проблеми з делегуванням і визначенням пріоритетів);

      чи були виправдані витрати часу? (якщо більше 10% робочого часу склали справи, витрати часу на які не виправдані, потрібно проаналізувати причини, по яких витрата часу була дуже велика і постаратися враховувати їх в майбутній роботі);

      чи було доцільне виконання роботи? (якщо більше 10% робочого часу пішло на задачі, виконання яких було недоцільне, значить потрібно надати увагу плануванню, організації, самореалізації);

      чи був свідомо визначений часовий інтервал для виконання роботи? (якщо більше 10% робочого часу було витрачено на задачі, часовий інтервал виконання яких визначався спонтанно, значить, існують проблеми з планування робочого часу).

Визначивши критичні моменти, шкідливі звички, найчастіші помилки робочого стилю, так звані поглинаючи часу, потрібно визначити їх причини і виробити заходи по їх усуненню, самі відповідні для даного бізнесу і конкретного керівника відділу маркетингу ВАТ „Кременчуцький сталеливарний завод” (див. таб. 3.4 і 3.4).

Сильні сторони:

      сортування пошти (це раціональніше, ніж відразу відповідати на всі листи);

      не найважливіші справи (відповідь на лист) – в кінці дня, коли на важливі і вимагаючи великих витрат часу справи не залишаються часу;

      кожною справою менеджер займався певний час, не змішуючи його з іншими;

      вся робота, виконана цього дня, була необхідна;

Таблиця 3.4

Аналіз видів діяльності і витрати часу

Таблиця 3.5

Листок „денних перешкод”

      перешкоди, які бажано якщо не ліквідовувати, то звести до мінімуму, відняли порівняно мало часу.

Слабкі сторони:

      часовий інтервал для виконання декількох задач визначався спонтанно (якби він був визначений насамперед, можливо, і підготовка документів, і нараду зайняли менше часу);

      непередбачену затримку в дорозі можна було використовувати для підготовки звіту або складання плану наступного дня.

3.3. ВДОСКОНАЛЕННЯ КОМУНІКАТИВНИХ ЗВЯЗКІВ ТА ІНФОРМАЦІЙНОГО  ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ

При оперативному управлінні для прийняття рішень, зворотного зв’язку з „об’єктом”, передачею команди по регулюванню та підвищенню ефективності виробництва необхідно систематично отримувати виробничо-економічну інформацію, обробляти та аналізувати її. Переважаючою нормою та носієм інформації є документ, без якого не може здійснюватись жодна функція управління в сферах виробництва, обертання, розподілу та споживання. Документальна інформація охоплює всі сторони внутрішньої та зовнішньої діяльності підприємства.

              Під управлінською інформацією розуміється сукупність відомостей про встановлені процеси, що протікають усередині фірми і її оточенні, які служать основою ухвалення управлінських рішень.

Інформація може бути класифікована по ряду позицій, зокрема:

      за призначенням (одно цільова пов’язана з рішенням однієї конкретної проблеми; багатоцільова використовується при рішенні декількох найрізноманітніших проблем);

      по можливості зберігання (інформація, що фіксується, може зберігатися практично нескінченно, не піддаючись при цьому спотворенню, чому свідки наскільки написи і малюнки; інформація, що не фіксується, використовується у момент отримання; вона також може зберігатися якийсь час, але при цьому поступово спотворюється і зникає);

      по ступеню готовності для використовування (первинна інформація є сукупністю отриманих безпосередньо з джерела несистематизованих даних, що містять багато зайвого і непотрібного; проміжна інформація складається з відомостей, що пройшли через процес попереднього „очищення” і систематизації, що дозволяє вирішити питання про конкретні напрями і способи їх подальшого вживання; кінцева інформація дає можливість ухвалювати обґрунтовані управлінські рішення);

      по повноті інформація буває частковою або комплексною (остання дає усесторонні вичерпні відомості про об’єкт і можливість безпосередньо ухвалювати будь-які рішення; перша на практиці може використовуватися тільки в сукупності з іншою інформацією);

      по ступені надійності інформацію можна розділити на достовірну і вірогідність (характер вірогідності може бути обумовлений принциповою неможливістю отримати від існуючого джерела надійні відомості, оскільки наявні методи не дозволяють цього зробити; неминучими спотвореннями при їх передачі, особливо в умовах ієрархії управлінської структури; явним розповсюдженням спочатку помилкових відомостей).

Специфічною формою такого роду управлінської інформації є чутки. Вони є продуктом творчості колективу, що намагається пояснити складну, емоційно значущу для нього ситуацію за відсутності або недоліку офіційних відомостей. При цьому початкова версія, переходячи від одного члена колективу до іншого, доповнюється і коректується до тих пір, поки не сформується варіант, який в цілому влаштовує більшість. Достовірність цього варіанту залежить не тільки від істинності початкового, але від потреб і очікувань аудиторії, а тому може коливатися в діапазоні від 0 до 80-90%.

Дослідження показують, що від 50 до 90% робочого часу сучасний менеджер витрачає на обмін інформацією, що відбувається в процесі нарад, зборів, зустрічей, бесід, переговорів, прийому відвідувачів, складання і читання різних документів і т.п. І це – життєва необхідність, оскільки інформація сьогодні перетворилася на важливіший ресурс соціально-економічного, технічного, технологічного розвитку будь-якої фірми. В таких умовах володіння інформацією означає володіння реальною владою, тому особи, причетні до неї, часто прагнуть її втаювати, щоб згодом на ній спекулювати  - брак інформації дезорієнтує будь-яку господарську діяльність. Правда, так само її дезорієнтує і надлишок інформації, тому завжди необхідно уміти відділити потрібну інформацію від непотрібної, корисну від даремної.

Рух інформації від відправника до одержувача складається з декількох етапів. На першому етапі відбувається її відбір, який може бути випадковим або цілеспрямованим, вибірковим або суцільним, наказам або ініціативним, довільним або ґрунтується на певних критеріях і т.п.

На другому етапі відібрана інформація кодується, тобто вдягається в ту форму, в якій вона буде доступна і зрозуміла одержувачу, наприклад, письмову, табличну, графічну, звукову, символічну і т.п. і відповідно цьому підбирається відповідний спосіб її передачі – усний, письмовий, за допомогою різного роду штучних сигналів, умовних знаків. Вважається, що при передачі особливо важливої інформації, не варто обмежуватися одним каналом – повідомлення по можливості краще не дублювати, не зловживаючи, проте складанням з кожного приводу документів, інакше потік паперів може „захлеснути”.

На тертому етапі відбувається передача інформації, а на верхньому – її отримання, сприйняття одержувачем, декодування, тобто розшифровка, і осмислення.

Відправник будь-якої інформації завжди чекає, що якимсь чином на неї відреагує і донесе до нього цю реакцію, іншими словами, встановить з ним зворотній зв’язок. Таким чином, зворотній зв’язок – є сигнал, що направляється одержувачем інформації відправнику, в якому підтверджується факт отримання повідомлення і характеризується ступінь розуміння (або нерозуміння) що міститься в ньому інформації.

В ідеалі зворотній зв’язок повинен бути свідомим, а тому плануватися наперед, вдягатися в оптимальну форму, відповідну ситуації, можливості сприйняття партнером (а не власній зручності), встановлюватися без зволікання, у відповідь на конкретний сигнал (особливо, якщо про неї просять) і характеризуватися доброзичливістю. Сигналами свідомого зворотного зв’язку при усній передачі інформації бувають уточнення перефразування, узагальнення, вираз відчуття. Оскільки такі сигнали можуть бути достатньо слабкими, то за реакцією партнерів потрібно уважно спостерігати.

Стійкій зворотній зв’язок дозволяє істотно підвищити надійність обміну інформацією і хоча б частково уникнути її втрат і перешкод, що створюють її значення.

До таких перешкод перш за все відносяться стереотипи, тобто стійкі, думки з приводу людей і ситуацій, що дозволяють судити про них по асоціації. Пристрастю до стереотипів може страждати як відправник інформації, так і її одержувач, тому при здійсненні комунікацій необхідно упевнитися в реальному розумінні партнерами суті проблеми, а не обмежуватися традиційними питаннями „як зрозуміли?”, на який звичайно у будь-якому випадку відповідають.

Часто інформація спотворюється унаслідок того, що відправник і одержувач мають різний статус, положення, упереджено відносяться один до одного. Звичайно, подібний підхід „до добра” не доводить, і його потрібно рішуче долати, критично, але повідомлення може не сприйматися через відсутність інтересу до нього, нерозуміння його важливості. Цей інтерес доводячи до зведення партнера вигоди, які він може мати, однесясь до інформації належним чином, і втратити, пов’язані з її ігноруванням.

Перешкодою обміну інформацією можуть служити і „технічні неполадки”. До них перш за все відноситься різне розуміння символів, за допомогою яких інформація передається, викликане відмінностями в освіті, спеціальності, кваліфікації, національними особливостями або слабким знанням мови.

Часто вербальна, тобто що передається за допомогою слів інформація спотворюється невербальним „доважком”, які також можуть бути з тих або інших причин сприйматися неоднозначно (в Болгарії, як відомо, заперечення супроводжується кивком голови, що в більшості країн сприймається як знак згоди).

Нарешті, спотворення або втрата інформації відбувається під впливом фізіологічних і психологічних причин: утомленості, слабкої пам’яті, забудькуватості, неуважності партнерів, їх лінь або навпаки, імпульсної, не дозволяючи зосередитися, зайвої емоційності, нетерплячості, що виражається в перебитті партнера, забіганні вперед, не дослухуванні до кінця, постійному коментуванні почутого. Все це не дає можливості одному з учасників обміну інформацією донести її до іншого в повному об’ємі, а іншому – відповідним чином її сприйняти, що зрештою відображається на якості управлінських рішень.

Певною мірою процес обміну інформацією полегшує стислість, ясність, не двозначність повідомлень, в якій би формі вони не передавалися, постійний контроль за її змістом, способами передачі і прийому, використовування паралельних і перехресних інформаційних каналів, дублювання усної інформації письмовою.

За допомогою документації починаються та завершуються всі операції по управлінню виробництвом. Тому в умовах „ручних” засобів отримання, передачі, обробки та аналізу інформації необхідно оформлювати бланки документів, організовувати їх рух, зберігання.

На підприємствах діюча документальна інформація класифікується за видом, формою та змістом існують наступні види інформації в документах:

      адміністративна (ділова), що містить внутрішню та зовнішню кореспонденцію, призначену для виконання адміністративних функцій;

      планво-звітня, яка використовується для планування фінансової діяльності, техніко-економічного аналізу, матеріально-технічного забезпечення та збуту продукції, складського господарства, бухгалтерського та статичного обліку;

      оперативно-виробнича, що виконує задачі оперативного планування а контролю за роками виробництва;

      технічна, включає весь комплекс документів по технічній підготовці та обслуговуванню виробництва, капітального будівництва, конструкторським пропорціям, технічному контролю якості продукції;

      обліку власного складу кадрів по прийому, підготовці та перепідготовці їх у зв’язку з розвитком виробництва.

По формі документація повинна бути: текстовою (рукописи, журнали, книги, бланки), графічною або зображеною (креслення, схеми, графіки, карти, діаграми), аудіовізуальною (звукозаписи, діапозитиви, кінофільми).

              По змісту документи поділяються на прості та складні. Простий документ містить інформацію по будь-якому процесу, а складний – це ряд показників, які відносяться до різних робочих місць, підрозділів підприємств або виконавців (планові або звітні документи, прикази, інструкції).

              В залежності від призначення документи можуть бути індивідуальними та типовими (стандартними). Індивідуальні документи представлені в основному у вигляді ділового листування, а у внутрішньому документообороті – у вигляді різних розпоряджень, докладних записок, довідок. Індивідуальні документи є найбільш характерними для установ, а типові (спеціальні) – для промислових підприємств (наряд-наказ).

              Найбільш розповсюдженим видом документації є службово інформаційні документи (службові листи, службові записки). Службові листи повинні бути максимально стислими, чіткими, логічними, переконуючими та конкретними. Службова записка складається для ділової фінансової інформації та оперативного зв’язку між посадовими особами, а докладна записка коротко інформує вищестоящого керівника про успішне виконання завдання або про постановку нових питань. Акт – це документ, складений за результатами перевірки обстеження або передачі цінностей одною особою іншій.

              На підприємствах крім службово-інформаційних документів маються розпорядчі та спеціальні документи.

До розпорядчих документів відносяться накази (акт єдиновладного управління у відповідності з принципом єдино керівництва), якими регулюється діяльність підприємств; розпорядження (вираз вимог до підлеглих щодо вирішення питань короткострокового характеру); постанови, які приймаються колегіальними органами управління; інструкції (документи, що регламентують порядок виконання дій по розпорядчим актам вищих державних органів та наказам самого підприємства); циркуляри, протоколи.

Спеціальні документи є основними засобами аналізу умов виробництва та реалізації цілі управління.

Форми спеціальної документації розробляються спеціалістами, які добре знають процес виробництва та управління, особливо потоки інформації; джерела її залучення, місце та періодичність використання, методи обробки та аналізу інформації.

При складанні документу велике значення має уніфікація показників та умов виробництва, їх розміщення, послідовність записів. Добре складена форма документа дозволяє зафіксувати виробничо-економічну інформацію у визначеному порядку, що відповідає технології виробництва та управлінню виробництвом. Складання форм спеціальних документів повинно враховувати застосування засобів оргтехніки.

Використання інформації з документів супроводжується виконанням значного обсягу технологічних функцій, з яких складається сфера діловодства.

Удосконалення діловодства з застосуванням технічних засобів документації повинно здійснюватись як за рахунок максимального скорочення обсягу документів, так і за рахунок зменшення потоку їх в середині підприємства.

Документопотік – це встановлена послідовність проходження документів з моменту їх створення до відправки з підприємства або здачі на зберігання. Розрізняють параметри : щільність потоку, або обсяг документації, що проходять через підрозділ за одиницю часу; напрямок потоку документів всередині підприємства.

Після проходження загальної інстанції документопотік поділяється на елементарні потоки в залежності від маршруту руху документів. Напрямок руху документопотоків в середині апарату та виробництва визначається їх структурою, прийнятим порядком їх розглядання, вимог технічної обробки документів.

Вивчення потоків та обсягу інформації можна проводити за допомогою усного опитування, анкетування, спеціальних карт обстеження. В результаті вивчення документообороту визначається кількість інформації, що видається підрозділу, періодичність надходження та видачі різної інформації, а також трудомісткості її обробки. Після цього визначається раціональна система документообігу. При обробці системи документообігу більше значення треба приділити правильному складанню форм типової документації як носіїв інформації. Це необхідно ще й тому, що машинна обробка інформації вимагає, щоб вона була представлена у визначеній формі.

Вихідними документами, що регламентують діяльність робітників апарату управління заводу є єдина номенклатура посад службовців, типова організаційна структура управління заводу, типові положення про структурні підрозділи підприємства, типові посадові інструкції.

Обсяг документообігу – кількість документів, що надішли у організацію або створені нею за певний період часу.

Обсяг документообігу розраховується складанням вхідних, вихідних та внутрішніх документів. Кількість вхідних та вихідних документів встановлюється щоденно секретарем шляхом прямого лічення.

У загальному числі вхідних документів можуть виділятися окремі групи: телеграми, бандеролі, документи отримані від вищестоящих організацій, пропозиції, скарги, заяви працівників, документи направлені керівництвом або в структурні підрозділи.

В числі вхідних враховують окремі документи, підписані керівництвом установи, керівниками структурних підрозділів, телеграми, направлені у вищестоящі організації.

Кількість внутрішніх документів встановлюється на основі реєстрації, а тих що не реєструються шляхом спеціального обліку їх кількості, або перегляду справ. Періодично звіт даних про обсяг документообороту.

З метою економії робочого часу управляючого служби маркетингу пропонується оформлювати у електронному вигляді наступні види документації, що надходять від не виробничих підрозділів:

      технологічні маршрути;

      дані аналізу реалізації продукції;

      дані про обсяги виробництва за період;

      повідомлення про надходження на завод комплектуючих виробів та вузлів;

      ліміти та норми витрат на матеріали та енергію;

      звіти про результати проведення експериментів та іспитів;

      завдання на проведення експериментів;

      проекти договорів та візування;

      техніко-економічні показники роботи підприємства;

      проекти штатних розкладів керівників, спеціалістів та службовців;

      та інша документація, яка не містить комерційної таємниці, та не має юридичної сили, а також не є таємницею розпорядчого та отримання надання та переміщення товарно-матеріальних цінностей.

Дана інформація оформлена в електронному варіанті може транспортуватися за допомогою жорстких носіїв, через внутрішню або глобальну мережу.

              Цей засіб передачі інформації зменшує витрати часу на : оформлення документу; його переміщення від одного підрозділу до іншого; розмноження документу у декількох примірниках; виправлення помилок, що припущені при оформленні.

              Також даний спосіб обліку документації знижує ризик втрати документу. Полегшує роботу по вивченню документу, а також забезпечує мобільність при обміні дороблюють цю документацію не потрібно залишати своїх робочих місць для передачі документу. При коректуванні та виправленні інформації, яку містить електронний документ, витрачається мінімум часу та витрат. Ще однією перевагою є простота пошуку та зберігання інформації. Оскільки для збереження документів у електронному виді не потрібні шафи для паперу, папки. Для обмеження доступу інформується кодування та шифрування документів.

3.4. СТРАТЕГІЧНІ ПЛАНИ ЩОДО ВИХОДУ ЗАВОДУ НА ЗОВНІШНІЙ РИНОК ВАТ „КРЕМЕНЧУЦЬКИЙ СТАЛЕЛИВАРНИЙ ЗАВОД”

ВАТ „Кременчуцький сталеливарний завод” повинне знайти свій стиль роботи, що найкраще враховує специфіку умов, можливостей, цілий і ресурсів. Усім компаніям необхідно думати про майбутнє і розробляти довгострокові стратегії, що дозволили оперативно реагувати на мінливі умови ринку. Маркетинг відіграє важливу роль у стратегічному плануванні щодо виходу на зовнішній ринок. Він надає необхідну інформацію для розробки стратегічного плану. Стратегічне планування у свою чергу, визначає роль маркетингу в організації. Стратегічне маркетингове планування щодо виходу на зовнішній ринок складається в трьох стадій:

      стратегічному плану;

      управління маркетингом;

      реалізація плану.

Багато компаній ведуть свою діяльність без усяких планів. В цьому є наступні пояснення:

      менеджери противляться складанню письмового плану, оскільки це вимагає значного часу;

      висувається аргумент, що ринок міняється занадто швидко, тому від планів немає ніякої користі.

Усе-таки формальне планування має ряд переваг. Воно спонукає керівництво постійно думати про майбутнє. Воно змушує компанію чіткіше визначити свої цілі й політику, проводить до кращої погодженості в роботі і дає об’єктивні показники ефективності роботи. Ретельне планування допомагає компанії передбачати зміни середовища й оперативно реагувати на них, а також завжди бути на готові до непередбачених обставин.

Процвітаючи компанії звичайно складають річні, довгострокові і стратегічні плани.

Річний план являє собою короткостроковий план, що описує поточну ситуацію, цілі компанії, стратегію на майбутній рік, програму дій, бюджет  і форми контролю.

Довгостроковий план описує основні фактори і сили, що будуть впливати на організацію протягом наступних декількох років. Він містить довгострокові цілі, основні маркетингові стратегії, що будуть використані для їхнього досягнення і визначає необхідні ресурси. Такий довгостроковий план повинний щорічно обновлюватися з метою внесення коректив відповідно до змін, що відбулися.

Стратегічний план створюється для того, щоб допомогти компанії використовувати у своїх інтересах можливості в постійно змінному середовищі. Це процес встановлення і збереження стратегічної відповідності між цілями і можливостями компанії, з одного боку, і мінливими можливостями ринку – з іншої.

Стратегічне планування є фундаментом для інших видів планування в ВАТ „Кременчуцький сталеливарний завод”. Воно починається з визначення глобальних цілей і місій компанії. Потім установлюються більш конкретні цілі. Для цього збирається повна інформація про внутрішнє середовище організації, її конкурентів, ситуацію на ринку та про все інше, що може впливати на роботу компанії. Цей процес носить назви SWOT-аналізу. Після проведення SWOT- аналізу готується докладний звіт про сильні і слабкі сторони компанії, можливості та загрози з якими їй прийдеться зіштовхнутися. Потім вище керівництво вирішує якими конкретно видами діяльності варто займатися, яку підтримку необхідно надати кожному з них. У свою чергу, кожний підрозділ, що відповідає за окремий чи товар вид діяльності, повинний розробити свої докладні маркетингові плани. Таким чином, маркетингове планування, здійснюване на рівнях підрозділів, полегшує стратегічне планування.

Процес планування щодо виходу на зовнішній ринок охоплює чотири етапи: аналіз, планування, реалізація і контроль. Взаємозв’язок між цими чотирма етапами показано на мал.3.2.

              Процес планування починається з повного аналізу положення справ у компанії. Компанія повинна проаналізувати середовище, у якому вона функціонує, для виявлення сприятливих можливостей і запобігання загроз. Аналіз забезпечує всі наступні етапи необхідною інформацією.

Мал.3.2. Етапи процесу планування щодо виходу на зовнішній ринок

              На етапі стратегічного планування компанія вирішне, які дії потрібно виконати стосовно кожної бізнес-одиниці. Маркетингове планування включає визначення маркетингових стратегій, що допоможуть компанії в досягненні її загальних стратегічних цілей.

              На етапі реалізації стратегічні плани перетворюються в життя, у результаті чого досягаються цілі компанії. Реалізують маркетингові плани співробітники організації, що працюють з іншими людьми як у середні компанії, так і за її межами.

              Контроль містить у собі аналіз і оцінку результатів виконання планів і пов’язаної з цим діяльності, а також впровадження коригувальних заходів у разі потреби, для досягнення поставлених цілей.

              Стратегічний план містить у собі кілька компонентів: місія, стратегічні імперативі, стратегічний аудит, SWOT-аналіз, аналіз бізнесу-портфеля, цілей і стратегій.

              Місія визначає основну мету компанії. У багатьох компаніях розробляються офіційне формулювання місії компанії, що пропонує готові відповідні на питання: чого вона хоче досягти в самому широкому змісті.

              Чітке формулювання місії діє як „невідома рука”, що направляє дії співробітників і дає чітку відповідь на наступні питання:

      яким бізнесом ми займаємося?

      хто наші споживачі?

      яка мета нашої роботи?

      яким буде наш бізнес?

На кожнім рівні управління місії ВАТ „Кременчуцький сталеливарний завод” потрібно перетворити в конкретні стратегічні цілі. Кожний менеджер повинен знати свої задачі і відповідати за їх виконання.

SWOT- аналіз – наймогутніший методологічний інструмент, що дозволяє здійснювати повний аудит маркетингової й іншої діяльності компанії. Він дозволяє виявити сильні та слабкі сторони організації, можливості погрози (strendth, weaknesses, opportunities and threats) при проведенні стратегічного аудита. Після проведення аудита накопичується велика кількість інформації різного ступеня важливості і надійності. SWOT-аналіз очищає дану інформацію і виділяє найбільш важливі результати внутрішнього і зовнішнього аудита. Невелика кількість опорних пунктів дозволяє компанії зосередити на них свою увагу.

Свод –аналіз структурно складається з наступних частин:

      можливості;

      загрози;

      сильні сторони компанії;

      слабкі сторони компанії.

При складанні розділу „Можливості і загрози” менеджер з маркетингу повинний визначити основні загрози і можливості, що очікують ВАТ „Кременчуцький сталеливарний завод” в майбутньому. Призначення цього розділу спробувати заздалегідь вгадати події, що можуть вплинути на діяльність компанії. Менеджеру варто перелічити всі загрози і можливості, який він здатний тільки уявити. При розгляді джерел можливостей і загроз варто враховувати усі фактори макросередовища компанії:

      політико-правове середовище;

      демографічне середовище;

      економічне середовище;

      соціально-культурне середовище;

      технологічне і природне середовище.

Не всі загрози вимагають однакової уваги чи занепокоєння  - менеджерам компанії варто оцінити ймовірність кожної загрози і потенційну небезпеку, що вона представляє. Тому керівник повинний зосередити увагу на найбільш ймовірних і небезпечних загрозах і заздалегідь підготувати їхньої нейтралізації.

Можливості виникають, коли тенденції зміни середовища сприяють використанню сильних сторін організації. Маркетологам ВАТ „Кременчуцький сталеливарний завод” варто оцінити кожну можливість на предмет її потенційної привабливості й ймовірності досягнення успіху. Компаніям рідко надаються ідеальні можливості, які цілковито відповідають їх цілям і ресурсам. Реалізація можливостей сполучена з ризиком. При оцінці можливостей менеджери повинні вирішити, чи виправдовує очікувана вигода потенційний ризик. У залежності від сильних сторін компанії та й сама тенденція розвитку може для компанії бути як загрозою, так і можливістю.

Сильні і слабкі сторони в SWOT-аналізі зовсім не припускають перерахування всіх особливостей  ВАТ „Кременчуцький сталеливарний завод”, а лише тих, що відносяться до ключових факторів успіху. Занадто довгий список приведе до неясності і розпливчастості і відведе від того, що є дійсно важливим. Сильні і слабкі сторони компанії – визначення відносні, а не абсолютні. Добре бути сильним у чому-небудь, але якщо конкуренти в цьому сильніші, це стане слабкою стороною компанії.

Сформулювавши місію ВАТ „Кременчуцький сталеливарний завод” та наявні задачі, керівництво повинне спланувати свій бізнес-портфель – набір видів діяльності і товарів, якими буде займатися компанія. Гарним вважається той бізнес-портфель, що оптимальним образом пристосовує сильні і слабкі сторони компанії до можливостей середовища. Компанії потрібно, по-перше, проаналізувати наявний в неї бізнес-портфель і вирішити, на які напрямки діяльності направити більше чи менше інвестицій ( чи не направляти зовсім), і по-друге, розробити стратегію росту для включення в портфель нових товарів чи напрямків діяльності.

Аналіз бізнес-портфеля компанії повинний допомогти менеджерам оцінити поле діяльності ВАТ „Кременчуцький сталеливарний завод”. Компанія повинна прагнути вкладати кошти в більш прибуткові області своєї діяльності і скорочувати збиткові. Першим кроком керівної ланки при аналізі бізнес-портфеля є виявлення ключових напрямків діяльності, що визначають місію компанії. Їх можна назвати стратегічними елементами бізнесу.

Маркетинговий аудит ВАТ „Кременчуцький сталеливарний завод” – це не разовий захід, а постійний і безупинний процес, що поставляє інформацію про стан всіх елементів системи маркетингу на підприємстві та про ринки.

Стратегічний план компанії визначає напрямки діяльності, що буде розвивати компанія, і задачі, пов’язані з кожним з них. Потім кожен напрямок діяльності варто розпланувати більш детально. Для досягнення  стратегічних цілей основні господарські одиниці компанії повинні працювати злагоджено у всіх областях – у маркетингу, фінансовій політиці, бухгалтерському обліку, постачанні, виробництві, підборі кадрів і т.п.

Кожна господарська одиниця звертається до різних джерел для одержання ресурсів, необхідних для роботи, - зокрема коштів, робочої сили, сировини, дослідницьких технологій виробництва. Так, відділ продажів приносить дохід, укладаючи угоди про постачання з покупцями. Фінансовий відділ домовляється з кредиторами й акціонерами з метою одержання коштів. Таким чином, щоб дістати необхідні кошти, відділу продажів і фінансовому відділу варто працювати спільно. Аналогічно, відділ кадрів підбирає робочу силу, а відділ постачання одержує матеріали, необхідні для виробництва і ведення господарської діяльності.

Загальна стратегія компанії та її маркетингова стратегія багато в чому зберігаються. Маркетинг піклується про потреби споживача і про здатність компанії задовольнити їх; ці ж фактори визначаються місією і задачами компанії. У стратегічному плануванні компанії використовуються багато понять маркетингу – частка ринку, розвиток ринку; часом буває складно відокремити маркетингове планування від стратегічного. На практиці деякі компанії називають своє стратегічне планування „стратегічним маркетинговим плануванням”.

Маркетинг відіграє ключову роль у декількох областях стратегічного планування компанії. По-перше, забезпечує керівні методологічні принципи – маркетингову концепцію, що припускає орієнтацію стратегії компанії на потреби найважливіших груп споживачів. По-друге, маркетинг надає вихідні дані для розроблення стратегічного плану, допомагаючи виявити привабливі можливості ринку і дозволяючи оцінити потенціал фірми. По-третє, у рамках кожного окремого підрозділу компанії допомагає розробляти стратегію виконання задач.

Служба маркетингу ВАТ „Кременчуцький сталеливарний завод” повинна визначити кращий спосіб досягнення стратегічних цілей для кожного підрозділу компанії. Метою менеджерів з маркетингу не завжди є забезпечення росту продажів. Їхньою метою може бути підтримка існуючого обсягу продажів при одночасному скороченні витрат на рекламу і просування товарів на ринку чи навіть зниження попиту. Іншими словами, служба маркетингу повинна бути підтримувати попит на рівні, визначеному в стратегічних планах керівництва. Служба маркетингу допомагає компанії оцінити потенціал кожної господарської одиниці компанії, встановити цілі для кожної з них і потім успішно досягти цих цілей.

Існують різні думки щодо значення маркетингу для ВАТ „Кременчуцький сталеливарний завод”. У деяких фірмах служба маркетингу – звичайний відділ, що працює нарівні з іншими підрозділами. Часом маркетологи впадають в іншу крайність, стверджуючи, що відділ маркетингу – головний функціональний підрозділ ВАТ „Кременчуцький сталеливарний завод”. Такі маркетологи впевнені, що саме служба маркетингу повинна визначити місію, товари і ринки компанії і керувати іншими функціональними підрозділами в процесі обслуговування покупців.

              На думку автора, основним орієнтиром у діяльності компанії варто вважати покупця. Фірма не може існувати і процвітати без покупців, тому їхнє залучення й утримання є головною задачею. Покупців залучають обіцянками, а утримують виконанням цих обіцянок. Служба маркетингу формулює ці обіцянки і забезпечую їхнє виконання. Однак, оскільки купця і заслужити його вищу оцінку. Служба маркетингу відіграє координуючу роль у роботі всіх підрозділів над рішенням задачі задоволення покупця.

              Таким чином, служба маркетингу ВАТ „Кременчуцький сталеливарний завод” здійснює не функціональне (пряме) управління підрозділами компанії, а спеціальне (методологічне). Іншими словами, служба маркетингу аналізує, планує, організує і контролює виконання маркетингових функцій, властивих кожному підрозділу компанії.

              Згідно Котлеру, процес управління маркетингом – це процес аналізу ринкових можливостей; добову цільових ринків; розробки маркетингового комплексу і перетворення в життя маркетингових заходів.

При розгляді і аналізі ринкового попиту маркетинг оперує поняттям ринку, як сукупність всіх покупців визначеного виду товару чи послуги, як реально існуючих, так і потенційних. Обсяг ринку залежить від кількості покупців, що у стані відреагувати на ті чи інші пропозиції продавців. Таким чином, у всій сукупності покупців можна виділити потенційний ринок чи сукупність покупців, що виявляють зацікавленість до визначеного товару. У свою чергу, потенційний ринок можна розділити на наступні види ринків:

      доступний ринок – сукупність покупців, що виявляють інтерес і дохід , і доступ до визначеного товару ;

      кваліфікований ринок – сукупність покупців, що виявляють інтерес і мають доход, доступ і право до визначиного чи товару послузі;

      Цільовий ринок – частина кваліфікованого ринку, на який фірма вирішила направити свої дії;

      Освоєний ринок – сукупність покупців, що вже придбали визначний чи товар послугу.

                                               Світовий ринок

                                                          Регіон

                                                Держава

                                           Область

                                 Споживач

  Загальний об’єм продаж

          Об’єм продаж галузі

      Об’єм продаж компанії

             Асортимент товарів

                   Категорія товару

          Одиниця асортиментна

                                                   Короткотер

                                                                                           міновий              Середньотер

                                                                                                                              міновий          Довготер

                                                                                                                                                         міновий

  Рис.2.3- Динаміка просування товару

На рис. 3.3 представлене умовне співвідношення перерахованих видів ринків

Менеджера по маркетингу компанії цікавить, як правило, тільки цільовий ринок. Для оцінки кількості покупців на цільовому ринку використовуються методи маркетингових досліджень, серед яких найбільш популярними можна назвати наступні :

      методи опитування покупців цільового ринку;

      методи моделювання ринку;

      методи обчислення індексу факторів збуту;

      методи опитування торгового персоналу;

                                                                        Потенційний ринок X%

             Все населення 100%

                                                                           Доступний ринок Y%

                                                                     Кваліфікований ринок Z%

                                                                                Цільовий ринок N%

      Потенційний ринок X%                               Засвоєний ринок M%

                                         Рис 3.4 Рівні аналізу ринку

Якщо прогноз оцінки попиту ринку виявитися сприятливим, то компанії треба буде вирішити, яким чином освоювати ринок.   Ринок складається з безлічі різноманітних покупців, товарів і   потреб,   і    маркетолог   повинен

визначити , які сегменти надають кращі можливості для досягнення цілей компанії. Споживачів об’єднують у групи за різними ознаками:

      географічним (країна, регіон, місто);

      демографічним (стать, вік, рівень доходів, освіта);

      психологічним (суспільний клас, спосіб життя);

      поведінковим (мотиви покупок, шукані переваги, інтенсивність споживання).

Результатом процесу сегментування ринку є набір покупців, які мають визначені подібні ознаки й однаково реагують на визначений набір спонукальних стимулів маркетингу, що описуються маркетологом.

Після того як компанія виділила ринку, вона може вийти на один чи кілька сегментів даного ринку. Добір цільових сегментів ринку містить у собі оцінку привабливості кожного сегмента ринку і вибір одного чи декількох сегментів для освоєння. Компанії варто відбирати сегменти, у яких вона зможе протягом тривалого часу надавати покупцям вищу споживчу цінність.

Компанія з обмеженими ресурсами може претендувати на один чи декілька специфічних сегментів. Така стратегія обмежує обсяг продажів, але може виявити дуже прибутковою. Інша компанія може обслуговувати трохи близьких по визначених ознаках сегментів. Велика компанія може запропонувати повний набір товарів для всіх сегментів ринку.

Після визначення цільових сегментів настає етап позиціювання товару чи послуги. Позиція товару – це місце, яке на думку покупця, займає даний товар серед аналогічних товарів.

Позиціювання товару на ринку – це комплекс заходів, завдяки яким даний товар займає власне, відмінне від інших і вигідне для компанії місце стосовно конкуруючого товару. Одним з інструментів позиціювання товару є створення товарної марки чи бренда. У маркетингу товарна марка несе на собі ті важливі відмінні риси, що дозволяють однозначно ідентифікувати той чи інший товар чи послугу.

Надання споживачам високоякісних товарів і обслуговування є необхідною, але недостатньою умовою для завоювання лідерства на ринку. Крім задоволення потреб клієнтів, маркетингова стратегія повинна враховувати необхідність одержання компанією конкурентних переваг. Компанія повинна проаналізувати положення справ у галузі, визначити своє місце в ній, а потім вирішити, як їй позицію вати себе щодо конкурентів, щоб досягти істотної конкурентної переваги.

Розробка маркетингових стратегій досягнення конкурентної переваги починається з ретельного аналізу конкурентів. Компанія постійно оцінює споживчу цінність і ступінь задоволення покупців, надані її товарами і товарами конкурентів, рівень цін на ринку, ефективність роботи каналів розподілу і просування товарів.

3.5 ВРАХУВАННЯ В СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА СИЛЬНИХ ТА СЛАБКИХ СТОРІН ЗАВОДУ.

Будучи мінливою, що накладає обмеження і невизначеність на діяльність компанії, маркетингове середовище глибоко торкається діяльності підприємства. Маркетингове середовище складається з мікро середовища і макросередовища. Розглянемо послідовно обидва з цих явищ.

Почнемо з макросередовища підприємства. Макросередовища представлене силами широкого соціального плану, що впливають на саме підприємство і на його мікросередовище. До таких сил, на думку автора, варто відносити фактори демографічного, економічного, природного, технічного, політичного і культурного характеру (табл.3.6 і 3.7).

Таблиця 3.6

Сфери і показники, за якими визначаються сильні та слабкі сторони в ВАТ „Кременчуцький сталеливарний завод”

Таблиця 3.7

Можливі сильні і слабкі сторони в ВАТ „Кременчуцький сталеливарний завод”

Визнаючи стратегічні напрями щодо сильних сторін фірми, необхідно враховувати також позиції конкурентів за цими напрямами та можливості фірм-конкурентів стосовно вдосконалення показників (див.таб.3.8).

Таблиця 3.8

Загальні зовнішні можливості та загрози для підприємства

ВАТ „Кременчуцький сталеливарний завод”

В цих умовах підвищується роль керівника-стратега, який розробляє ті чи інші заходи щодо зведення стратегічного балансу, оскільки можна розробити неадекватні заходи, що „гасять” можливості, приймаючи їх за загрози.

З огляду на це треба зважити на такі особливості SWOT-аналізу:

      суб’єктивність характеру добору факторів, що складають сильні/слабкі сторони підприємства за ступенем їхньої важливості, а також специфіку сприймання менеджерами впливу факторів зовнішнього середовища;

      імовірність і ризик віднесення факторів до тієї чи іншої групи (минулі переваги можуть у майбутньому стати недоліками, і навпаки);

      швидко змінюючись, середовище потребує постійної уваги до себе.

Першим кроком на шляху вдосконалення служби маркетингу на підприємстві є визначення її системи організації. Найбільше простою і розповсюдженою організацією служби маркетингу є функціональна організація. У цьому випадку спеціалісти-маркетологи керують різними маркетинговими функціями і підкоряються керівнику служби маркетингу.

Основні принципи, що пропонується закласти при створенні служби маркетингу:

      служба маркетингу організується у види самостійного підрозділу (департаменту);

      департамент маркетингу має у своєму складі групи(відділи), що планують, організують і контролюють виконання визначених маркетингових функцій компанії;

      у процесі своєї діяльності департаменту маркетингу в спеціальному (функціональному) відношенні повинні підкоряться відповідні підрозділи компанії; тобто департамент маркетингу виконуватиме роль своєрідного „інтелектуального штабу” компанії.

РОЗДІЛ 4

ОХОРОНА ПРАЦІ НА

ВАТ “КРЕМЕНЧУЦЬКИЙ СТАЛЕЛИВАРНИЙ ЗАВОД”

4.1. Організація охорони праці на підприємстві

Система управління охороною праці підприємства (СУОПП) – комплекс взаємопов’язаних стандартів підприємства (СТП), нормативних і організаційно-методичних документів з охорони праці, спрямованих на забезпечення безпеки та покращення умов праці.

Нормативною базою СУОПП є: Закон України “Про охорону праці”, Кодекс законів про працю України, законодавство про працю, система стандартів з безпеки праці (ССБП), норми і правила, приписи органів Державного нагляду з охорони праці, постанови керівних державних та профспілкових органів, також розпорядження, протоколи, вказівки керівництва ВАТ “Кременчуцький сталеливарний завод”, інша нормативна документація СУОПП.

Орган управління СУОПП є багаторівневим. До його складу відносяться службові особи усіх рангів управління підприємством: голова правління – директор, головний інженер, заступники директора і головного інженера, керівники структурних підрозділів, дільниць і служб

Основною метою СУОПП є забезпечення безпеки праці, високої працездатності, збереження здоров’я працівників у процесі праці, запобігання аваріям, травмам і захворюванням на підприємстві.

В основу функціонування СУОПП покладено сучасні методи організації та управління. Надійність функціонування СУОПП забезпечується оперативним (негайним) вживанням заходів після виявлення небезпек.

Об’єктом управління СУОПП є стан охорони праці на робочих місцях в структурних підрозділах, стан будівель, споруд, території, устаткування та інших об’єктів.

Контроль за дотриманням установлених правил і вимог з охорони праці та забезпечення безпеки здійснюється наступними службами заводу: відділом охорони праці і навколишнього середовища, групою нагляду за роботою вантажопідйомних механізмів та посудин, що працюють під тиском, відділом головного механіка, відділом головного енергетика, відділом головного технолога, інструментально-штамповим відділом, промислово-санітарною лабораторією, групою експлуатації та ремонту будівель і споруд управління капітального ремонту і будівництва.

Для перевірки знань працівників з питань охорони праці наказом голови правління створюються постійно-діючі комісії. Головами комісій призначаються заступники голови правління або заступники головного інженера, в службові обов’язки яких входить організація роботи з охорони праці, а в окремих структурних підрозділах їх очолюють керівники відповідних підрозділів чи їх заступники.

До складу комісій входять спеціалісти служби охорони праці, юридичної, виробничих і технічних служб, представники органів державного нагляду за охороною праці та профспілок.

Усі члени комісії в установленому порядку повинні пройти навчання та перевірку знань з питань охорони праці.

Посадові особи і спеціалісти проходять навчання з питань охорони праці в галузевих навчальних закладах, а в разі їх відсутності – у навчальних закладах, які в установленому порядку одержали дозвіл органів Держнаглядохоронпраці на проведення відповідного навчання.

Посадові особи і спеціалісти, які при перевірці знань виявили незадовільні знання, повинні протягом одного місяця пройти навчання та повторну перевірку знань з питань охорони праці.

Позачергове навчання та перевірка знань з питань посадових осіб і спеціалістів з питань охорони праці проводиться:

-                             при введенні в дію нових або переглянутих нормативних актів про охорону праці;

-                             при введенні в експлуатацію нового устаткування або впровадженні нових технологічних процесів;

-                             при переведенні працівника на іншу роботу або призначенні його на іншу посаду, що потребує додаткових знань з питань охорони праці;

-                             на вимогу працівника органу державного нагляду за охороною праці, вищої господарської організації або місцевого органу виконавчої влади, якщо виявлено незнання посадовою особою, спеціалістом нормативних актів про охорону праці.

Інформація про стан охорони праці повинна надходити в органи управління і економічне управління у вигляді форм згідно вимог, передбачених стандартом СУОПП.

Вирішення завдань управління охороною праці має забезпечуватися діяльністю всіх підрозділів і служб заводу у відповідності з покладеними на них обов’язками з питань охорони праці.

Завданнями СУОПП є:

-                                     організація розробки і впровадження нормативно-технічної документації;

-                                     навчання з питань охорони праці;

-                                     професійний відбір працівників;

-                                     забезпечення безпеки виробничих процесів

-                                     забезпечення безпеки устаткування, оснастки й інструменту;

-                                     метрологічне забезпечення;

-                                     забезпечення безпеки будівель і споруд;

-                                     нормалізація санітарно-гігієнічних і психофізіологічних умов праці;

-                                     забезпечення працівників засобами індивідуального захисту;

-                                     створення оптимальних умов праці і відпочинку;

-                                     лікувально-профілактичне обслуговування працівників;

-                                     санітарно-побутове обслуговування працівників;

-                                     забезпечення безпечної експлуатації транспортних засобів;

-                                     пропаганда передового досвіду з питань охорони праці.

Функціями управління СУОПП є:

-                                     планування робіт з охорони праці;

-                                     організація виконання робіт, у тому числі контролю за станом охорони праці та реалізації завдань управління;

-                                     аналіз стану охорони праці та рівня робіт щодо охорони праці;

-                                     оцінка рівня робіт, спрямованих на поліпшення охорони праці;

-                                     моральне і матеріальне стимулювання за високий рівень робіт, спрямованих на поліпшення охорони праці.

Критеріями оцінки ефективності СУОПП є:

-                                     поліпшення стану умов праці працівників;

-                                     скорочення чисельності працівників, зайнятих на роботах з фізично монотонною працею, з високими психофізіологічними навантаженнями та у виробництвах з шкідливими умовами праці;

-                                     зниження рівня виробничого травматизму і професійних захворювань;

-                                     підвищення продуктивності праці і поліпшення якості продукції.

4.2. Техніка безпеки на виробництві.

У цехах основного виробництва відбуваються такі процеси як:

-                                     штампування (цех №1);

-                                     зварювання (цех №2);

-                                     термообробка (цех №5).

Цех №1:

Конструкція і розташування механізмів і вузлів штампувального преса повинні забезпечувати зручність їхнього обслуговування, а також вільний і зручний доступ до штампів, запобіжним і регульованим пристроям. На пресі розташовують таблички з короткою технічною характеристикою і з указівкою періодичності і місць змазування, покажчики межі регулювання шатуна, напрямку обертання чи маховика фрикційних дисків, положень кривошипного вала, світлові сигнали. Останні повинні показувати режим роботи преса, включення ланцюга керування пресом і головним двигуном.

     Механічні преси зусиллям понад 1,6 кН, кривошипні преси і ножиці обладнають пристосуваннями, що запобігають опускання повзуна під дією власної маси і маси прикріпленого до нього інструмента при розладнанні чи гальма поломці шатуна.

    Преси, на яких виробляється групова робота, обладнають груповим керуванням — дворучним для кожного штампувальника, що допускає можливість включення преса на робочий хід тільки при одночасному включенні всіх пускових приладів. На двох- і чотирьохкривошипних пресах установлюють не менш двох пультів керування — із фронту і з задньої сторони преса. Кожен прес, який був установлений в автоматичних лініях, крім центрального пульта керування повинний мати індивідуальний пульт керування.

      Кнопки керування пресом  розташовуються на висоті 700—1200 мм від рівня підлоги, а кнопки «Пуск» дворучного включення знаходяться, друг від друга на відстані не менш 300 мм і не більш 600 мм.

     Преси постачають запобіжниками, що запобігають його поломку при перевантаженні. Преси з механізмами для нахилу станини, підйому і повороту столу повинні мати стопорні пристрої, що надійно фіксують станину і стіл у потрібному положенні. Відкриті одностойні преси обладнають міцними огородженнями кривошипно-шатунного механізму і кривошипного залу, що не допускають падіння їхніх частин при випадкових поломках.

     Механізми автоматичних подач і інші засоби механізації на пресах, якщо їхня дія може становити небезпеку для працюючих, укривають відповідними огородженнями. Кожен npec при роботі на режимі з одиночними ходами обладнається захисним пристроєм, що виключає травмування рук у небезпечній зоні.

      Захисні пристрої повинні задовольняти наступним основним    вимогам: виключати можливість улучення   рук   під    повзун, що    опускається; автоматично фіксувати повзуна в момент досягнення їм безпечного положення; забезпечувати эахист при кожнім опусканні повзуна, для чого захисне обладнання блокується з механізмом включення чи    муфти з'єднується безпосередньо з повзуном; допускати регулювання величини ходу повзуна: не заважати в роботі й огляду робочого простору при штампуванні.

    При штампуванні великих заготівель, утримуваних руками, повинна бути передбачена можливість чи переключення відключення захисного пристрою і фіксації його в необхідному положенні.

    При наявності пристроїв для автоматичної подачі заготівель у штамп і видалення зі штампа відходів і деталей робочий простір преса необхідно обгороджувати, щоб виключити доступ рук у небезпечну зону. Огородження не повинні заважати спостереженню за процесом штампування.

    Видалення застряглих у штампі деталей і відходів здійснюється за допомогою відповідного інструмента при виключеному пресі. Видалення відштампованих деталей і відходів з міжштампового простору допускається тільки при перебуванні повзуна у верхнім «мертвому» положенні і при наявності на пресі захисного пристрою.

    Уключити прес на робочий хід дозволяється тільки після правильного укладання заготівлі в штамп і висновку   рук з небезпечної зони. При русі повзуна   преса   не допускається поправляти заготівлю, навіть якщо вона неправильно покладена.

   При штампуванні деталей з довгих смуг металу необхідно  користатися технологічними підставками й автоподачами для смуг. При укладанні заготівлі, знятті відштампованої деталі і видаленні відходів за допомогою пінцета його варто тримати можливо ближче до кінця рукоятки, щоб рука перебувала за межами небезпечної зони штампа. При установці заготівель і знятті деталей масою 20 кг і більш необхідно користатися спеціальними піднімальними чи пристосуваннями пристроями. У випадку застрявання деталі в штампі необхідно виключити прес і сповістити про це чи майстру наладчику.

     При укладанні заготівлі і знятті деталі зі штампа не можна тримати ногу на педалі включення преса. Треба стежити за тим, щоб педаль преса була обгороджена і не відбулося його самовключення. Пускову чи кнопку

педаль преса необхідно натискати до відмовлення, тому що недбале включення може викликати здвоєний хід повзуна.                                                                               

   Змазування робочих частин штампа і листового металу можна робити тільки спеціальними чи кистями пристроями, що виключають уведення рук у небезпечну зону преса. Змазування виробляється при виключеному пресі.

   Відходи, що утворяться при штампуванні, треба збирати й укладати в тару.

Відлучаючи від робочого місця, варто зупинити прес і виключити електродвигун. По закінченні роботи необхідно привести в порядок робоче місце, передати його чи зміннику майстру і повідомити їм про замічені під час роботи несправностей.

Шум є одним з найбільш розповсюджених несприятливих факторів умов праці на виробництві. Під впливом інтенсивного шуму порушуються функції не тільки слухового аналізатора, але і центральної нервової, серцево-судинний і інших фізіологічних систем.бота в умовах інтенсивного шуму приводить до зниження продуктивності праці, росту шлюбу і збільшенню імовірності одержання виробничих травм.

Досить важко бороти із шумом, що виникає при обробці деталей на металорізальних верстатах. Зниження шуму можна домогтися, застосувавши менш інтенсивний режим чи різання розмістивши верстати в ізольованих приміщеннях зі стелями і стінами, облицьованими звуковбирними матеріалами. Застосування акустичних екранів, що відокремлюють одне робоче місце від іншого, також сприяє зниженню шуму.

Джерелом шуму в працюючих пресах є вібрація станини і маховика. Причина цих вібрацій – удари в рухливих зчленуваннях преса.

Поширеним джерелом інтенсивного шуму є також викид в атмосферу стиснутого повітря від усіляких пневмосистем. Стиснуте повітря широко використовується для автоматизації виробничих процесів, для очищення, сушіння, охолодження деталей і заготівель, сдува дрібних деталей зі штампів і т.д.

Знизити шум повітряного струменя можна за рахунок зменшення тиску в струмені, що приводить до зниження швидкості витікання і значному зниженню звукової потужності струменя, що залежить від швидкості витікання. Для зниження шуму, що виникає при сдуві деталей струменем стиснутого повітря в штампувальних цехах, використовують різні глушителі шуму з пористих матеріалів – пресованих  металокерамічних, синтетичних, у яких поглиначі шуму є багатошарова сітка з корозійностійкої сталі, латуні та ін.

Цех №2:

Основною небезпекою при дуговому ручному зварюванні є небезпека поразки електрострумом. Вогкість, бруд підвищують небезпека поразки електричним струмом; чистий, сухий одяг, сухе взуття (без металевих шпильок), суху дерев'яну підлогу знижують цю небезпеку. Захисні гумові галоші, коврики, рукавички служать додатковим засобом захисту від поразки електрострумом.

   Постійну небезпеку при ручному дуговому зварюванні представляє вплив на очі працюючих невидимих ультрафіолетових і інфрачервоних променів, а також яскравого світла електричної дуги, що викликають захворювання око, що може привести до ослаблення і втрати зору. Можливі також опіки шкіри обличчя і рук ультрафіолетовими променями дуги.

   Для захисту при зварюванні від світла електричної дуги застосовують для зварників щитки, а для підручних робочі окуляри зі світлофільтрами — захисними стеклами жовто-зеленого кольору, насиченість (густота) яким підбирається в залежності від застосовуваної сили зварювального струму.

Серйозні опіки можуть заподіяти бризи розплавленого металу і шлаку, що відлітають при зварюванні електричною дугою (температура її 3500—4000 °С), а так само дотик до нагрітого чи електрода предмету, що зварюється. Для запобігання, таких опіків застосовуються захисні одяг, взуття, рукавиці.

   Перед початком роботи необхідно перевірити, чи виконані наступні умови безпечної роботи:

       усі металеві конструктивні частини зварювального устаткування, що можуть виявитися під напругою, повинні бути заземлені;

       на пересувних зварювальних чи агрегатах трансформаторах один кінець проводу, що заземлює, повинний бути надійно приєднаний до зварювального устаткування, іншої — до пристрою, що заземлює, наявному в даному приміщенні, а при відсутності його — до спеціально забитого в землю трубі, брухту і т.п. Представник адміністрації, що керує роботою, повинний організувати перевірку якості виконаного заземлення зварювальної установки;

       ізоляція проводів, що йдуть по металевих конструкціях і металевих предметах, повинна бути особливо надійної;

       прокладка електропроводів у безпосередній близькості від газосварювальних шлангів і газопроводів, а також у загальних траншеях з ними забороняється;

       провід повинний бути надійно приєднаний до електродотримача або за допомогою механічного затиску або зварюванням, а осцилятор повинний бути обгороджений кожухом з усіх боків і мати блокування, що виключає напругу при відкриванні кришки осцилятора;

       при необхідності установки осцилятора на металеві конструкції між ними прокладають дерев'яні підкладки.

   При виявленні яких-небудь несправностей в електричній частині установки треба негайно викликати електромонтера (електрика).

Забороняється виконувати зварювання виробів ближче 10 м від легкозаймистих чи вогненебезпечних матеріалів, виробів, що знаходяться під тиском (труби, казани й ін.), а також робити зварювальні роботи в дощову погоду поза приміщенням, якщо над місцем зварювання немає навісу.

Цех №5:

              Термічна обробка виробів у соляних, селітрових печах-ваннах зв'язана з підвищеною небезпекою, тому від робітника-терміста вимагаються особлива уважність, обережність і знання безпечних прийомів роботи. При недотриманні правил безпеки можливі нещасні випадки, зв'язані з опіком тіла, обличчя, ока й отруєнням.

Перед початком роботи варто уважно оглянути робоче місце і привести його в порядок, перевірити справність заземлення трансформаторів, ванн. Перевірити справність пускових пристроїв термічного устаткування, що відсмоктують пристроїв системи вентиляції, наявність і справність огороджень, підготувати до роботи інструмент, пристосування і переконатися в їхній справності.

Не можна відкривати огородження, що охороняє від випадкових доторкань до струмоведучих частин. Під час термічної обробки виробів необхідно дотримувати встановлений технологічний режим відповідно до карти технологічного процеса.

Забороняється робота на індукційних электротермічних установ при несправному електроустаткуванні, апаратурі, приладах, блокуваннях, установлених на двері, через які можливий доступ до шин і до струмоведучих частин, що знаходиться під напругою, а також при наявності несправності захисних чи кожухів ушкоджень механічної частини установи. У випадку несправності электротермічної установи треба негайно виключити нагрівання і зупинити гартівний агрегат.

По закінченню роботи терміст повинний упорядкувати своє робоче місце і повідомити майстру і зміннику про несправності устаткування, замічених їм під час роботи.

Заходи, які проводяться на підприємстві по усуненню небезпечних та шкідливих факторів виробництва:

Цех № 1:

1.                            Впровадити підставку 931-032 для безпечного кантування штампів на дільниці підготовки виробництва;

2.                            Для зменшення рівня шуму виконати гумове покриття відсікачів і скатів в лініях виготовлення коліс, а також засобу індивідуального захисту – “Беруші”.

3.                            Впровадити піддон і стелаж для безпечного переміщення пакета рулонної сталі згідно креслення 947-356 із складу металу в цех № 1;

4.                            Впровадити транспортери 963-296 для зменшення шуму і полегшення праці штампувальника при між операційному переміщенню дисків у потоці;

5.                            Побудувати і задіяти тамбур на в’їздних воротах № 58 згідно паніровки № 30-2058 для покращення мікроклімату в цеху.

Цех № 2

6.                            Для покращення мікроклімату в цеху побудувати тамбур на в’їзді в середні ворота блоку цехів ;

7.                            Виготовити і впровадити на скатах в лініях виготовлення коліс відсікачі з гумовим покриттям для зменшення шуму;

8.                            Для покращення виробничого середовища впровадити вентиляцію на операції підрізки торців в лінії виготовлення ободу колеса 15L x 38;

9.                            Для покращення виробничого середовища виготовити витяжну вентиляцію для відведення вихлопних газів тепловоза в тридцяти метровому прольоті головного корпусу;

10.                        Для зменшення рівня шуму впровадити на скатах лінії виготовлення коліс відсікачі ободів з шумопоглинаючим покриттям;

Цех № 5

11.                        Впровадити на електронавантажувачах вили більшої за проектну довжини для безпечного переміщення пакетів коліс;

12.                        Для покращення умов праці ввести в експлуатацію приміщення для обезпилення спецодягу на дільниці.

Для покращення виробничого середовища впровадити пересувну витяжку (типу Пурга) установку для підсосу  пилу із зони різання на токарних верстатах при обробці чавуна.

Для полегшення умов праці впровадити захват типу “Паук” для навантаження металобрухту.

4.3. Пожежна безпека на підприємстві

       Пожежі наносять не тільки великий матеріальний збиток, але і призводять до нещасних випадків. Це зобов'язує уважно відноситися до дотримання вимог пожежної безпеки.

       Основними причинами виникнення пожеж і зв'язаних з ними нещасних випадків на виробництві є необережне звертання з вогнем, несправність електричних мереж, порушення вимог при експлуатації електроустановок, машин і устаткування, при виробництві зварювальних робіт, неправильний пристрій опалення побутових приміщень, використання бензину, газу і дизельного палива для розпалювання печей і т.д.

      Особливо небезпечні пожежі, зв'язані з застосуванням електроенергії. Найчастіше вони відбуваються внаслідок короткого замикання, перевантаження електричної мережі, а також у тих випадках, коли залишаються без нагляду включені в електромережу нагрівальні прилади. Коротке замикання в більшості випадків виникає через несправність ізоляції проводів, викликаною їхньою тривалою чи експлуатацією механічним ушкодженням.

       У сталеливарному виробництві пожежі найчастіше відбуваються при неправильній організації зварювальних робіт, у випадку застосування бензину при холодній обробці і промиванні деталей, запалення лаків і фарб, самозаймання промасленої металевої стружки і спецодягу робітників, недотримання запобіжних заходів при термічній обробці деталей і т.п. Особливо небезпечні в пожежному відношенні інструментальні комори, конторки з пальних матеріалів, вибудовані усередині цехів, електроустановки, що знаходяться в несправному стані, фарбувальні камери, місця збереження легкозаймистих у пальних рідин.

     Пожежну небезпеку при зварювальних роботах можна знизити правильною організацією робочого місця. Основні вимоги пожежної безпеки при зварювальних роботах такі: спалені предмети необхідно видаляти від місця ручного зварювання не менш ніж на 5 м; машини для крапкового, шовного, роликового і стикового зварювання варто встановлювати тільки в приміщеннях, де не виробляється пожежонебезпечних операцій. При цьому зварювальні машини віддаляють від спаленних предметів на відстань не менш 4 м; при стиковому зварюванні деталей перетином більш 50 мм2 — не менш 6 м. При неможливості видалення зварювальних машин на зазначені вище відстані місце зварювання відгороджують металевими чи азбестовими аркушами.

    Причинами пожежі в складальних, слюсарних, ремонтно-мехаппческих цехах можуть бути: загоряння проводів і обмоток електродвигунів, спалах чи бензину, гасу, застосоваваних для знежирення (промивання) деталей; перегрівши підшипників у результаті поганого змазування; горіння ременів трансмісій унаслідок поганого натягу; самозапалювання охолодних рідин на верстатному устаткуванні; самозаймання промаслених обтиральних матеріалів, одягу, металевих обпилювань і т.п.; несправності приладів опалення чи порушення правил їхньої експлуатації.

    Забезпечення пожежної безпеки на підприємствах

   Які існують міри: забезпечення пожежної безпеки? Це застосування непальних і трудногорючих речовин і матеріалів замість пожаронебезпечних; обмеження застосування пальних речовин; запобігання поширення пожежі за межі вогнища; використання засобів пожежегасіння і т.д.

     До числа організаційних заходів щодо забезпечення пожежної безпеки відносяться навчання робітників, службовців правилам пожежної безпеки, розробка і впровадження норм і правил пожежної безпеки, інструкцій про порядок роботи з пожаронебезпечними речовинами і матеріалами, організація пожежної охорони об'єкта.

     Забезпечення пожежної безпеки на підприємствах і в організаціях покладається на їхніх керівників. Начальники цехів, ділянок, завідувачі складами, майстернями й іншими посадовими особами зобов'язані дотримувати на довірених їм ділянках роботи відповідний протипожежний режим, забезпечити постійну готовність до дії наявних засобів пожежегасіння, зв'язку і сигналізації.

     Інструкція про міри пожежної безпеки повинна висіти на видному місці. Кожен працюючий на підприємстві зобов'язаний чітко знати і строго виконувати правила пожежної безпеки, не допускати дій, що можуть спричинити пожежу.

     Забороняється кидати на підлогу в цехах папір, картон, промасляні кінці і ганчірки. Їх слід забирати в спеціальні металеві шухляди для відходів і до кінця робочої зміни видаляти з цеху. Не можна обертати електролампи папером чи матерією, вішати на  електропроводку одяг, забивати цвяхи між проводами; заміняти перегорілі запобіжники шматками дроту.

    При роботі з вогненебезпечними матеріалами необхідно дотримувати протипожежні вимоги і мати на робочому місці для гасіння пожежі пісок, воду, вогнегасники і т.п. Засоби огнетушіння застосовувати відповідно до інструкцій у залежності від характеру палаючої речовини.

    На підприємствах організуються пожежно-технічні комісії, очолювані головним інженером. Ці комісії розробляють заходу щодо забезпечення пожежної безпеки на об'єктах, проводять профілактичну роботу по зниженню пожежної небезпеки, залучаючи до неї робітників, службовців і ІТП підприємства.

     У виробничих приміщеннях, на складах і у відкритих пожежонебезпечних установах повинні бути передбачені протипожежні засоби. Для гасіння пожежі звичайно використовують воду, водяний пар чи спеціальні хімічні речовини. Однак воду не можна застосовувати для гасіння легкозаймистих рідин (бензину, газу, бензолу і т.п.), тому що, маючи велику щільність, вода накаплюється внизу цих рідин, значно збільшуючи цим палаючу поверхню. Не можна гасити водою також такі речовини, як карбід чи кальцію селітру, що виділяють при контакті з водою пальні речовини. Не можна застосовувати воду і для гасіння пожежі в електроустановках, що знаходяться під напругою, щоб уникнути поразки електричним струмом.

     За останні роки при гасінні пожеж стали використовувати крім води повітряно-механічні піни, утворені в результаті механічного перемішування водяного розчину піноутворювачей з повітрям у спеціальному піногенераторі.

       З хімічних засобів вогнегасіння широке застосування одержала вуглекислота СО2. При швидкому випарі рідкої вуглекислоти утвориться тверда  вуглекислота, що, будучи спрямована в зону пожежі, знижує концентрацію кисню, а також прохолоджує палаючу речовину. Вуглекислота застосовується для гасіння пожеж у закритих приміщеннях і може бути використана завдяки низкої електропровідності для гасіння пожежі в електроустановках, що знаходяться під напругою.

     Ручні вуглекисневі вогнегасники типів ОУ-2, ОУ-5, ОУ-8  місткістю 2; 5 і 8 л предназначені для гасіння невеликих вогнищ загоряння. Вони приводяться в дію вручну відкриттям запірного вентиля шляхом обертання маховичка.

Ручні вуглекиснево-брометилові вогнегасники ОУБ-3 і ОУБ-7 місткістю 3 і 7 л призначені для гасіння тліючих матеріалів (бавовни, ізоляційних матеріалів), а також вогнищ пожеж в електроустановках, що знаходяться під напругою. Тривалість дії вогнегасника ОУБ-3 40 з, при цьому він подає вогнетушащю речовину на відстань 4 м.

      Для ліквідації вогнищ пожежі широке застосування мають ручні хімічні пінні вогнегасники ОХП-10. Їх застосовують для гасіння палаючих твердих речовин, а також легкозаймистих рідин з відкритою палаючою поверхнею. Для приведення в дію вогнегасника варто підняти нагору і перекинути до відмовлення рукоятку, встановлену у верхній частині балона, після чого перевернути балон униз голівкою і направити струмінь піни у вогнище пожежі. Оскільки піна, що утвориться, електропровідна, застосовувати вогнегасники цього типу для гасіння пожежі електроустаткування, що знаходиться під напругою, небезпечно і неприпустимо.

      У будинках і спорудженнях, де розміщаються особливо небезпечні в пожежному відношенні виробництва, встановлюють автоматично діючі устаткування для гасіння пожеж — спринклерні чи дренчерні установки, що приводяться в дію спеціальними датчиками-повідомлювачами. Повідомлювачі застосовують ручної чи автоматичної дії. Для виклику пожежної команди ручним повідомлювачем кнопкової дії варто розбити скло і натиснути кнопку повідомлення.

     Маються й інші пожежні повідомлювачі, що працюють за принципом замикання електричного ланцюга, чи комбіновані — теплові і димові, що сигналізують про виникнення пожежі.

      При виникненні пожежі на виробництві в першу чергу потрібно евакуювати людей у безпечне місце, а потерпілим від опіків надати першу допомогу.

4.4. Розрахунок штучного освітлення

Характеристика приміщення

Довжина приміщення а = 24 м. Висота приміщення h = 8 м. Ширина приміщення b = 12. Категорія пожежної безпеки приміщення Д. Напруга електричної мережі висвітлення Uc = 220 В. Розрахувати штучне освітлення для робочого місця цеху фарбування.

Рішення:

1. По таблиці приймаємо комбіновану систему висвітлення з лампами накалювання. По таблиці вибираємо тип світильника – РСП-11, найвигідніше відношення відстаней V = 1,4 = Lсв/hсв, де

hсв = h – (h рз + h під) ;  h під = 1м;  h рз = 1,10 м.

hсв = 8 – (1 + 1,10) = 5,9 м

Lсв = 1,4 * 5,9 = 8,26 м

2. Визначимо відстань від стіни до першого ряду світильників. При наявності робочих місць у стіни L1 = 0,3 Lсв, при відсутності робочих місць у стіни L1=0,5 Lсв. Приймаємо, що робітничі місця у стіни є, тоді

L1 = 0,3 Lсв = 0,3 * 8,26 = 2,48 м

3. Визначимо відстань між крайніми рядами світильників по ширині L2 і по довжині L3.

L2 = b – 2L1 = 12 – 2 * 2,48 = 7,04

L3 = a – 2L1 = 24 – 2 * 2,48 = 19,04 м

4. Визначимо число рядів світильників по ширині і по довжині

nш = (L2/L св) + 1 = (7,04/8,26) + 1 2 ряди,

nдл = (L3/Lсв) + 1 = (19,04/8,26) +1 4 ряди

5. Визначимо кількість світильників

nсв = n ш * n дл = 2 * 4 = 8

6. Визначимо показник приміщення                                                            

7. По таблицях визначаємо коефіцієнти відображення світла від стін і стелі

      ст = 30%                                                                   n = 50%

8. По таблиці визначаємо коефіцієнт використання світлового потоку nn = 42%

9. Визначаємо необхідний світловий потік однієї лампи

Fл = , лм

           де  EH min - мінімальна нормована освітленість. Для наших умов нормована освітленість EH = 150 лк;

K – коефіцієнт запасу, k = 1,3;

z- коефіцієнт нерівномірності освітленості. Приймаємо по таблиці

z = 1,15

S – площа приміщення.

Fл = лм

10. Вибираємо лампу 200 Вт, кожна лампа в цьому світильнику дає 2800 лм

8 св. * 2800 = 22400 лм.

Отже, 8 світильників забезпечують освітленість 19221 лм.

                                                   ВИСНОВКИ

Процес управлiння маркетинговою дiяльнiстю на пiлприсмствi починається з визначення концепцiї управлiння маркетингом, яка є обов’язковим складовим елементом мiсiї компанii. Серед основних концепцiй управлiння маркетингом в даний час вiдомi ваступнi:

       • концепцiя вдосконалення виробництва;

       • концепцiя вдосконалення товару;

       • концепцiя iнтенсифiкацй комерцiйних зусиль;

       • концепцiя маркетингового пiдходу;

       • ковцепцiя соцiально-етичного Маркетингу.

       Приведенi концепцiї управлiння маркетингом — це своєрiднi iсторичні етапи, через якi проходив еволюцiйний розвиток маркетингу в ринкових економiках.

       Аналогiчний процес змiни вiдношення до маркетинговоУ дiяльностi вiдбувасться в даний час i ва Укранських пiдприсмствах. Зрештою, успiху доб’ються тi компанi, якi равiше iнших зрозумiють необхiднiсть i важливiсть важливостi маркетингового пiдходу в органi зацiТ власно? дiял ьностi.

Управлiння маркетинговою дiяльнiстю, як будь-який процес управлiння, має наступнi складовi частини:

       • маркетинговий аналiз i аудит;

       • стратегiчне i поточне плавування;

       • оргавiзацiя процесу управлiння маркетингом;

       • контроль за здiйсненням маркетингових заходiв.

       Маркетинговий аналiз i аудит — найважливiший складовий елемент процесу управлiвня маркетиiiговою дiяльнiстю, який забезпечує iнформацiєю всi етапи процесу управлiння i є дослiдженням внутрiшнього i зовнiшнього середовища пiдприємства, його сильних i слабких сторiн, що деталiзується.

                       СПИСОК ВИКОРАСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1.      Багієв Г.Л. и др. – Маркетинг: Учебник для вузов. – М.: ЗАО «Издательство «Экономіка», 2001.- 718 с.

2.      Балабанова Л.В., Холод В.В. – Стратегічне маркетингове управління конкурентоспроможністю підприємств. Навчальний посібник. – К.: ВД «Професіонал», 2006. – 448 с.

3.      Войчак А.В. – Маркетинговий менеджмент. Навч. Посібник. – К.: КНЕУ, 2000. – 100 с.

4.      Войчак А.В. – Маркетинговий менеджмент. Підручник. – К.: КНЕУ, 1998. – 268 с.

5.      Герасимчук В.Г. – Маркетинг: теорія і практика. Навч. Посіб. – К.: Вища школа, 1994. – 327 с.

6.      гаркавенко С.С. – Маркетинг. – К.: лібра, 2002. – 712 с.

7.      должанський І.З., Загорна Т.О. – Конкурентноспроможність підприємтва. Навчальний посібник. – К.: Центр навчальної літератури, 2006. – 384 с.

8.      карандаш В.Я. – Маркетингова товарна політика. – К.: КНЕУ,1997-156 с

9.      коломійцев В. – Структура маркетинга и его генезис. – М.: Маркетинг – 1997. – 116 с.

10. Котлер Ф. и др. – Основы маркетинга. – М.: Прогрес, 2002. – 1056 с.

11. куденко Н.В. – Стратегічний маркетинг. Навч. Посібник: КНЕУ, 1998. – 152 с.

12. Маслова Т.Д., Божук С.Г., Ковалик Л.Н. – Маркетинг. – СП.: Питер, 2006. – 400 с.

13. Маркетинг: Учебник под ред. А. Н. Романова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996. – 560 с.

14. Миркова В.Д. – Маркетинг услуг. – М.: Финанси и статистика, 1996. – 128 с.

15. Міщенко А.П. – Стратегічне управління: Навч. Посіб. – Київ: «Центр навчальної літератури», 2004. – 336 с.

16. Ноздрева Р.Б., Цигичко Л. И. – Маркетинг: как побеждать на рынке. – М.: Финансы и статистика, 1991 – 304 с.

17. Парсяк В.Н., Рогов В. К. – Маркетинговые исследования. К.: Наукова думка, 1995.

18. Пасічник В.Г., Акіліна О.В. – Конкурентноспроможність фірми: Навчальний посыбник. – К.: Центр навчальноъ лытератури, 2005. – 112 с

19. Пешкова Е.П. – Маркетинговый аналіз в деятельности фирмы.- М.: Ось-89, 1996.-80 с.

20. Питер Р. Диксон. – Управление маркетингом/ Пер. С англ., - М.: ЗАО «Издательство «Бином», 1998.

21. Портер М. – Стратегія конкуренції/ Пер. С англ.. – К.: Основи, 1998.

22. Савельєв Є.В., Дяченко В.П., Куриляк В.Є. – Маркетинг і стратегія коккуренції : Навч. Посібник. – К.: НМК ВО, 1993 – 72 с.

23. Святненко В.Ю.- Промисловий маркетинг: Навч. Посібник. – К.: МАУП, 2001. – 264 с.

24. Траут Дж. – Траут о стратегии / Пер. С англ . – СПб: Питер, 2004.–192 с

25. Фатхутдинов Р.А. – Стратегіческій маркетінг. М.: - ЗАО «Бизнес-школа», «Интел-Синтез», 2002.-240 с.