Лекции по "Управлению конкурентоспособностью"

Управление  программой повышения конкурентоспособности – это искусство координации человеческих и материальных ресурсов в течение разработки и реализации программы повышения конкурентоспособности для достижения определенных в программе результатов относительно состава и объема работ, стоимости, времени, качества, целевого уровня конкурентоспособности и уровня удовлетворения участников программы. Успешное выполнение программы (проекта) повышения конкурентоспособности оценивается по совокупности установленных на этапе разработки критериев: сроки завершения программы, стоимость и бюджет программы, качество выполнения работ и специфика требований к результатам, степень удовлетворения заказчиков.

В основу управления разработкой  и реализацией программы повышения  конкурентоспособности возлагаются  следующие принципы:

• соединение единоначалия руководителя и коллегиальных полномочий представителей групп для общего принятия решений;
• наделение руководителей полномочиями и ответственностью при принятии решений;
• организация единого управления на всех стадиях разработки и реализации программы;
• соблюдение сроков и сбалансированности ресурсов;
• комплексный учет интересов всех привлеченных и заинтересованных сторон, и в первую очередь, – участников программы.

Участниками программы повышения конкурентоспособности могут выступать:

1. Главный участник – это Заказчик, то есть будущий владелец и пользователь результатов программы (для программы повышения конкурентоспособности предприятия Заказчиком чаще всего выступают владельцы предприятия и/или высшее звено менеджмента).
2. Инвестор – это сторона, которая вкладывает денежные ресурсы в программу (может быть одним лицом с Заказчиком).
3. Проектировщик – разработчик проектно-отчетной документации.
4. Поставщик, который отвечает за материально-техническое обеспечение программы (проекта).
5. Подрядчик – юридическое лицо, которое несет ответственность за выполнение работ согласно с контрактами.
6. Консультант.
7. Руководитель программы (проекта) – это обычно проект-менеджер, то есть, физическое лицо, которому Заказчик делегирует полномочие по руководству работами по программе (проекта) (планирование, контроль и координирования работ участников программы).
8. Команда программы (проекта) – это организационная структура под руководством проект-менеджера, которая создается на период внедрения программы (проекта) с целью эффективного достижения ее целей.
9. Банк – как инвестор (один ли из основных инвесторов).

Среди основных средств повышения конкурентоспособности предприятия можно выделить:

• промышленный инжиниринг: компьютеризация и автоматизация процессов на предприятии, обеспечение гибкости производственного процесса;
• организационное развитие;
• экономические средства: управление запасами, финансами;
• бихевиористические средства.

Одним из эффективных средств повышения конкурентоспособности является применение ЭВМ, которое позволяет сократить время в десятки раз, особенно при исследованиях, проектировании, разработке документации, модельных испытаниях, а фактор опережения во времени является одним из самых важных в конкурентной борьбе. Автоматизация бизнес-процессов, применение гибких производственных систем кроме повышения производительности и конкурентоспособности способствует и решению социальных проблем (высвобождает человека от однообразного физического труда и превращения ее у творческого участника производственного процесса).

Под организационным  развитием понимают внедрение новых прогрессивных методов организации бизнес-процессов, технологий, способных революционизировать процессы, и даже создать принципиально новые направления деятельности.

Важным заданием повышения  конкурентоспособности является также  сокращение длительности производственно-коммерческих циклов.

Под бихевиористическим развитием организации понимают изменение поведения ее сотрудников и их взаимоотношений. Развитие человеческих отношений и обновление организации на основе широкого участия персонала в управлении, личной его заинтересованности и удовлетворенности результатами бизнес-процессов и моральным климатом в организации является или не основным средством повышения конкурентоспособности.

Основными сферами повышения конкурентоспособности выступают:

• управление инновациями и технологиями;
• процесс производства;
• использование информации;
• управление человеческими ресурсами;
• управление изменениями и тому подобное.

В сфере технологий весомые  резервы повышения конкурентоспособности  охватывают: исключение дублирования в исследованиях с целью избегания  лишних расходов, установившееся финансирование государственного заказа на исследование и реализацию национальных целевых программ, совместные работы с зарубежными инвесторами и фирмами. Ввод инноваций способствует достижению рыночных конкурентных преимуществ благодаря опережению конкурентов во времени.

Перспективными направлениями  повышения конкурентоспособности в производстве является: совершенствования использования оборудования, материалов и энергии, а также организации процесса производства, улучшения качества и своевременности получения информации всеми звеньями производственного процесса.

Активизация человеческого  фактора в повышении конкурентоспособности  сопровождается изменением системы  организационных ценностей и  правил поведения в целом и  улучшением отношения к выполняемой  работе отдельных работников в частности. Кадры являются крайне важным капиталом предприятия, а их обучение как краткосрочный систематический процесс, направленный на совершенствование умений и навыков, предназначен для решения заданий конкурентоспособности, способствует в том числе снижению социальной напряженности, улучшению внутриорганизационного климата.

К основным способам повышения конкурентоспособности можно отнести:

• основательное изучение запросов потребителей и анализ конкурентов;
• обоснованная рекламная политика;
• создание новой продукции;
• улучшение качественных характеристик продукции;
• модернизация оборудования;
• всестороннее снижение расходов;
• совершенствование обслуживания в процессе купли и послепродажного сервиса и тому подобное.

Повышение конкурентоспособности  представляет собой процесс изменений, которые нужно мотивировать, стимулировать и генерировать. Эти изменения создают позитивные установки и организационную культуру, которые способствуют, в свою очередь, как выживанию организации в агрессивной внешней среде, так и достижению лидирующих позиций на рынке. Иногда возникают ситуации, при которых изменения должны быть внесены извне, невзирая на противодействие или нежелание части работников организации. Руководители программы в этих случаях должны без колебаний использовать свою исполнительную власть, чтоб начать введение изменений.

Метод управления, который вполне откидывает человеческие ценности в  интересах организационных, не является эффективным, так же как и нереально  ожидать, чтоб организационные цели вполне совпадали с человеческими.

6.2. Внешние и внутренние предпосылки, определяющие необходимость разработки программ повышения конкурентоспособности

Внешние предпосылки (формируют внешний контекст, в котором действует предприятие):

• опосредствованного влияния:
• экономические (возникновение новых товарных рынков, повышение требований к качеству продукции, заострения конкуренции, завершения жизненного цикла продукции, активная инвестиционная политика);
• научно-технические (быстрое научно-техническое развитие, появление новых технологий, появление новых товаров-заменителей, повышение требований к сертификации продукции в отрасли);
• политико-правовые (благоприятная для развития отрасли политика органов власти, защита отечественного производителя, законодательные ограничения);
• социальные (демографическая ситуация, изменение потребностей и покупательной способности потребителей, наличие квалифицированной рабочей силы) и тому подобное.
• непосредственного влияния (промежуточная среда предприятия). Эта группа предпосылок описывает влияние заинтересованных сторон программы (проекта) – отдельных внешних личностей или организаций, которые вовлечены в программу (проекта), а также тех, чьи интересы могут положительно или негативно повлиять на успешную их реализацию: бизнес-партнеры, клиенты (заказчики), поставщики, инвесторы, подрядчики, кредиторы, регулятивные органы.

От них требуется  четкое понимание ситуации, в которой  находится предприятие, представление  о будущих изменениях, которых  оно стремится достичь, согласие и готовность к этим изменениям и  гарантии поддержки.

Внутренние  предпосылки (охватывают основные внутренние функциональные сферы):

• организационно-управленческие:
• возможность организации применить стратегическую деятельность, опираясь на постоянное организационное развитие;
• осознание менеджментом необходимости внедрения программы повышения конкурентоспособности та ее поддержка высшим руководством;
• экономическое обоснование целесообразности и оценка возможности осуществления изменений (готовности предприятия к внедрению программы);
• наличие или выделение центров принятия решений, децентрализация управления;
• готовность изменить стиль мышления и работы;
• использование самых простых и конкретнее всего организационных решений;
• технико-технологические:
• соответствующий круг имеющихся технологий
• знание новейших технологий;
• большой научный потенциал;
• достаточный уровень технической подготовки производства;
• основательная конструкторская подготовка (в т.ч. придирчивая экономическая оценка конструкции изделия);
• достаточно развитые и доступные информационные технологии;
• финансовые:
• наличие достаточного количества собственных та/або привлеченных средств на внедрение новых разработок;
• финансовая стабильность и наличие надежных финансовых партнеров;
• кадровые:
• активное участие персонала в программе;
• компетентность и профессионализм;
• готовность к изменениям, гибкость и целостность видения проблем;
• обучение персонала методам деятельности в условиях организационных изменений;
• психологическая подготовка персонала к будущим изменениям на предприятии, гибкая система мотивации;
• стремительное реагирование на сопротивление организационным изменениям и предотвращение возникновению организационных конфликтов;
• разработка диаграммы ответственности и полномочий в пределах каждого операционного блока для документирования ролей и распределения ответственности в процессе реализации программы нововведений.

Своеобразными же индикаторами неотложности разработки и внедрения программы повышения конкурентоспособности для конкретного предприятия выступают:

• заострение конкуренции, что сопровождается потерей уже приобретенных предприятием позиций на рынке;
• замедление роста спроса на продукт, что производится предприятием, насыщение или же затухание рыночного спроса, в результате чего возникает угроза сокращения рыночной части предприятия;
• появление революционно новых технологий;
• рост интенсивности конкурентной борьбы, что делает невозможным для предприятия проникновения на новые географические рынки;
• снижение уровня конкурентоспособности продукции предприятия;
• убыточность или низкая прибыльность функционирования предприятия, высокий риск банкротства и тому подобное.

6.3. Этапы разработки  программы повышения конкурентоспособности

Отечественные и заграничные  предприятия разрабатывают и  реализуют большое количество программ повышения конкурентоспособности, каждая из которых есть, как правило, уникальным набором мероприятий и процедур, адаптированных к условиям деятельности конкретного предприятия. Это обусловленное многообразию, комплексностью и багатоаспектністю проблем и целей, что встают перед теми или другими субъектами ведения хозяйства, а также отличиями окружения, в котором им приходится действовать. Поэтому проработка универсальной модели процесса разработки программы повышения конкурентоспособности является достаточно сложным заданием. На рис. 8.3 представлен один из возможных вариантов укрупненной постадійної декомпозиции такого процесса, что предусматривает прохождение трех стадий.

На практике количество этапов разработки программы повышения  конкурентоспособности кое-что растет; их содержание и последовательность, как правило, такие (см. рис. 8.4):

• определение и упорядочение приоритетности целей;
• конкретизация целей та диагностика ресурсных и часовых ограничений;
• формулировка стратегий реализации программы;
• планирование действий и определение фаз программы;
• создание организационной структуры программы;
• установление методов и выбор инструментария измерения достигнутых результатов;
• определение расходов, связанных с реализацией программы;
• оценка эффективности мероприятий.