Маркетинговые стратегии в различных рыночных ситуациях

   Компании, стремящиеся к занятию единственной рыночной ниши

    Все успешные маркетинговые стратегии ориентированы на занятие рыночных ниш. Существующие рынки в значительной степени сегментированы, поэтому эффективный маркетинг ориентирован на использование возможностей, возникающих благодаря различиям в потребностях между сегментами, которые обычно реализуются посредством предложения имеющих существенные отличия товаров по разным ценам. И компании, производящие потребительские товары, и поставщики промышленных товаров и услуг, используют стратегии рыночных ниш. Однако компания, стремящаяся к занятию единственной ниши, представляет собой нечто иное. В то время как крупные компании используют стратегию нескольких ниш, она занимает одну-единственную, что значительно осложняет её жизнь.

    Стратегия одной ниши более жизнеспособна на этапах возникновения и роста рынка. По мере наступления стадии зрелости рынка её реализация усложняется. Изначально компания первопроходец может поставить себе цель либо стать лидером рынка, либо занять на нем скромную нишу, что особенно привлекательно для руководства фирмы по нескольким причинам. Во первых, пионеры нередко не имеют достаточных ресурсов для осуществления крупных инвестиций в расширение производства и продвижения товара. Поэтому ориентация на узкий рыночный сегмент выглядит, как единственно разумное решение. Во вторых, рыночная конкуренция нередко принимает жесткие формы, когда достижение лидерства небольшой компанией нереально. В третьих, персонал фирмы может обладать знаниями и навыками, адекватными не рынку в целом, а только одному его сегменту.

    Успешная стратегия занятия ниши основывается на предложении товара с наибольшей ценностной значимостью потребителям небольшого рыночного сегмента, что достигается с помощью одной из двух стратегий. Во первых, фирма, занимающая определённую нишу, может предложить целевой аудитории товар более высокого воспринимаемого качества, основывающегося на превосходных технических характеристиках товара, новых услугах, отличной выучке персонала или привлекательном имидже. Достижение высокого качества предполагает, что компания имеет значительно больше информации о потребностях клиентов, чем её конкуренты, и использует свои ресурсы для наиболее полного удовлетворения их специфических нужд. Во-вторых, стратегический выбор может заключаться в предложении более низких цен для конкретной целевой ниши. Данной стратегии придерживаются многие региональные компании (строительные, бухгалтерские или ремонтные фирмы), предлагающие более низкие расценки, чем крупные компании общенационального масштаба. Накладные расходы таких фирм незначительны, а производительность труда выше, чем у их бюрократизированных конкурентов. Жизнеспособная стратегия занятия ниши предполагает выполнение нескольких требований:

- Наличие отдельной ниши. Соответствие требованию о наличии  особой группы покупателей, имеющих  специфические потребности, обычно  не предоставляет проблем. Например, покупателям роскошных спортивных  автомобилей совершенно безразличны  недорогие автомобили для семейных  поездок. Компания, покупающая химикаты  для обработки защитных поверхностей, предъявляет различные требования  к устройствам для смешивания  исходных ингредиентов.

- Наличие особой структуры  издержек. Труднее добиться того, чтобы фирма, занимающая собственную  нишу, не оказалась в невыгодном  положении из-за более высоких  издержек, обусловленных её ориентацией  на единственный сегмент рынка.  Крупные многопрофильные компании  имеют преимущество в проведении  ИИР, а также экономии за  счет роста масштабов производства, что позволяет им продавать  продукцию, предназначенную для  отдельных ниш, по более низким, в сравнении с товарами узкоспециализированных  конкурентов, ценам.

- Отсутствие стратегического  интереса у конкурентов. Небольшая  фирма должна уповать на то, чтобы её ниша не попала  в сферу стратегических интересов  крупных участников рынка.

- Отсутствие потенциала  ниши. Крупные участники рынка,  по видимому не заинтересованы в отдельном его сегменте лишь в том случае, если он слишком мал.

- Долгосрочная стабильность. Фирма, занимающая одну единственную  нишу, образно говоря, «складывает  все яйца в одну корзину», что  чревато крупными неприятностями  в случае резкого изменения  внешней среды. В случае общего  экономического спада или ухудшения  конъюнктуры отрасли она не  имеет возможностей компенсировать  понесённые потери.

     Когда развитие рынка приближается к стадии зрелости, вероятность соблюдения этих условий уменьшается. Во-первых, в фазе роста рынка на нем обычно действуют различные стратегические группы конкурентов, каждая из которых ориентирована на один широкий сегмент. Во-вторых, конкуренты, успешно освоившие выпуск недорогой продукции, стараются проникнуть в сегменты рынка, ориентированные на товары с повышенными потребительскими качествами. В-третьих, ещё одна причина использования крупными корпорациями стратегии завоевания новых ниш - достижения в области менеджмента. Современные менеджеры обучаются тому, как реорганизовывать структуру компании, чтобы каждое её подразделение было ориентировано на свою нишу.²

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Выбор стратегии

       Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий. На втором - стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия. На третьем - анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

      Современная концепция стратегического планирования предусматривает при разработке стратегии организации использование эффективного методического приема - стратегической сегментации и выделения стратегических зон хозяйствования (СЗХ). Объектом такого анализа является СЗХ - отдельный сегмент внешнего окружения, на который организация имеет или желает получить выход. Первоначально формируется набор СЗХ, затем осуществляется отбор достаточно узкого круга СЗХ, иначе решения по ним потеряют полноту и осуществимость. Такой анализ позволяет оценить перспективы, которые открываются в данной зоне любому конкуренту с точки зрения развития, нормы прибыли, стабильности и технологии, а это позволяет решить, как организация собирается конкурировать в данной зоне с другими фирмами. После выбора СЗХ организация должна разработать соответствующую номенклатуру продукции, с которой собирается выйти на рынок в данной области.³

    Выбор стратегии - центральный момент стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Так, если организация хочет увеличить свою долю на рынке, она может достигнуть своей цели несколькими путями:

1. Понизить цены на  продукцию.

2. Продавать товар через  большее число магазинов.

3. Представить на рынок  новую модель.

4. Через рекламу представить  более привлекательный образ  товара и т.д.

     Каждый путь открывает разные возможности. Таким образом организация может столкнуться с большим числом альтернативных стратегий.

а) Ограниченный рост. Эту  стратегию применяет большинство  организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии  ограниченного роста цели развития устанавливаются от «достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию).

б) Рост. Эта стратегия  чаще всего применяется в динамично  развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее  характерно установление ежегодного значительного  превышения уровня развития над уровнем  развития прошлого года.

в) Сокращение или стратегия  последнего средства. Эта стратегия  выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в  прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают  устойчивую тенденцию к ухудшению  и никакие меры не изменяют этой тенденции.

г) Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой  любое сочетание рассмотренных  стратегий - ограниченного роста, роста  и сокращения. Комбинированной стратегии  придерживаются чаще всего крупные  организации, которые активно функционируют  в нескольких отраслях.⁴

     Каждая их вышеупомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов.

    Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

     Существует несколько методических подходов к планированию стратегических альтернатив и их оценке. Один из таких приемов может быть успешно использован в наших условиях для выработки общей стратегии организации.

     I Стратегия -- «улучшай то, что ты уже делаешь» показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек, или «улучшай то, что уже делаешь». Организация стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров и т.п.

     II Стратегия разработки новых продуктов  - означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков.

     III Стратегия развития рынка показывает направленность стратегии на развитие рынка, т.е. на создание новых рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки.

      IV Стратегия  диверсификации Реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию, и она будет пользоваться вниманием покупателей.

      Опыт выработки стратегии различных фирм показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте стратегии. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных стратегий.

      Следующий этап выработки стратегии заключается в том, чтобы довести общую стратегию до уровня адекватности ее целям развития организации. Методы доводки могут быть самыми разными. Для этого используют цели и задачи развития, все виды стратегической информации.

      Кульминационным моментом выбора стратегии развития является анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность работы организации в будущем. Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития организации, а сама формулировка - однозначной и ясной, так как выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства и оказывает глубокое влияние на все принимаемые им решения. Поэтому выбранная альтернатива тщательно исследуется и оценивается. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и так далее.⁵

3. Оценка выбранной стратегии

     Выбранная стратегия оценивается в процессе анализа правильности и достаточности учета при выборе основных факторов определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. Это является основным критерием оценки. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

- соответствие выбранной  стратегии состоянию и требованиям  окружения. Проверяется насколько стратегия увязана с требованиями основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

- соответствие выбранной  стратегии потенциалу и возможностям  фирмы. В данном случае оценивается,  насколько выбранная стратегия  увязана с другими стратегиями,  соответствует ли стратегия возможностям  персонала, позволяет ли существующая  структура успешно реализовать  стратегию, выверена ли программа  реализации стратегии во времени  и т.п.

- приемлемость риска,  заложенного в стратегии. Оценка  оправданности риска проводится  по трем направлениям: реалистичность  предпосылок, заложенных в основу  выбора стратегии; к каким негативным  последствиям для фирмы может  привести провал стратегии; оправдывает  ли возможный положительный результат  риск потерь от провала в  реализации стратегии.⁶