Методы разработки, оценки и выбор стратегии фирмы

     Каждая  из пяти задач стратегического управления требует постоянного анализа  и решения: продолжать ли работу в  заданном направлении или вносить  изменения. Менеджер не может позволить  себе отвлечься от стратегических задач. В процессе стратегического управления ничто не является окончательным  и все предварительные действия претерпевают изменения в зависимости  от трансформации окружающей среды  или появления новых возможностей, способных улучшить стратегию. Стратегический менеджмент - процесс, находящийся в  постоянном движении. Изменение обстановки как внутри организации так и  вне ее, или все вместе требует  соответствующих коррективов в  стратегии, поэтому процесс стратегического  управления представляет собой замкнутый  цикл.

     Задача  оценки деятельности и принятие коррективов  является одновременно концом и началом  цикла стратегического менеджмента. Ход внешних и внутренних событий  рано или поздно вынуждает пересматривать предназначение компании, цели деятельности, стратегию и процесс ее осуществления. Задача менеджмента - находить пути для  улучшения существующей стратегии  и следить за тем, как она выполняется.

     Корректировки обычно затрагивают частности, но иногда возникает необходимость пересмотра основной стратегии под влиянием значительных внешних перемен или  резкого ухудшения финансового  состояния компании. Менеджеры должны чутко реагировать на изменение  ситуации, чтобы определить, когда  необходимо вносить соответствующие  изменения в стратегии, а когда - нет. Это их обязанность - следить  за тем, «откуда дует ветер», определять необходимость изменения ситуации на ранней стадии и реагировать на это соответствующим образом.

     Исполнительный  директор на фирме является самым  влиятельным и ответственным  менеджером по стратегии. Должность  исполнительного директора предусматривает  выполнение функций главного постановщика задач, разработчика целей, а также определение стратегии и путей ее достижения для всего предприятия. Окончательная ответственность за руководство разработкой и реализацией стратегического плана по всей организации лежит на исполнительном директоре, даже в том случае, когда многие другие менеджеры связаны с этим процессом. Проблемы, которые он считает стратегически важными, становятся стратегическими для компании. Обычно исполнительный директор персонально принимает решение об одобрении серьезных стратегических решений и действий. Вице - президенты по производству, маркетингу, финансам и другие функциональные руководители тоже несут ответственность за разработку и осуществления стратегии. Обычно вице - президент по производству контролирует производственную стратегию, вице - президент по маркетингу направляет усилия по поддержанию маркетинговой стратегии. Функциональные руководители, как правило, принимают деятельное участие и в создании, и в развитии ключевых направлений общей стратегии, работая вместе с исполнительным директором и добиваясь консенсуса, они повышают эффективность отдельных частей стратегического плана. Только в очень маленьких, руководимых одним менеджером компаниях, задача разработки и реализации стратегии является его собственной прерогативой.

     Однако  создание и исполнение стратегических планов не является исключительной компетенцией исполнительного директора, вице - президентов, собственников компании. Каждая важная структурная единица компании - производственное отделение, отдел предприятия, завод  или региональное бюро - обычно играет лидирующую или вспомогательную  роль в разработке стратегического  плана.

     Все подходы к разработке стратегии  организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией  разработчиков, которыми в первую очередь  должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда  не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий -- процедура необходимая. Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.

     Лидером разработки процедур формирования стратегий  считается Гарвардская школа  бизнеса: К.Эндрюс, М.Портер, Г.Хэмел  и К.Прахалад разработали главные  подходы к формированию стратегий 

     Таблица 1.  

     SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:

     - определить возможности и угрозы;

     - построить матрицу SWOT-анализа;

     - выбрать товары и рынки, на  которых товары будут продаваться;

     - построить экономическую стратегию,  определив доступные ресурсы,  необходимые для ее реализации.

     Анализ  модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса. По Портеру, необходимо:

     - определить выгодную позицию  на рынке, которая обеспечит  наилучшую защиту от пяти сил  конкуренции;

     - составить прогноз вероятного  потенциала прибыльности отрасли;

     - разработать мероприятия (как  стратегические ходы), направленные  на то, чтобы занять наиболее  выгодную позицию на рынке.

     Стержневые  компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:

     - определение уникальных свойств  организации и ее конечного  продукта;

     - оценка коллективных умений (совокупной  системной компетенции) работников  организации;

     - обеспечение невоспроизводимости  стержневых компетенций организации;

     - разработка стратегии лидерства.

 

     

2. Оценка  эффективности стратегии фирмы.

 

     В современных быстро изменяющихся условиях внешней среды и внутренних возможностей компаний оценка эффективности выбранной  стратегии является важнейшей составной  частью процесса стратегического управления.

     В настоящее время целостная система  оценки стратегии отсутствует. Нет  четкой теоретической и практической позиции в отношении ее принципов. В управленческой литературе экономисты различают следующие аспекты  эффективности стратегии компании:

     - внутренняя эффективность – эффективность  с точки зрения использования  внутренних возможностей компании  или с точки зрения управления  внутренними ресурсами;

     - внешняя эффективность – эффективность  с точки зрения использования  внешних возможностей компании;

     - общая эффективность – комплексная  совокупность внутренней и внешней  эффективности;

     - рыночная эффективность – насколько  полно удовлетворяются запросы  потребителя по сравнению с  альтернативными способами их  удовлетворения;

     - целевая эффективность – отражает  меру достижения целей организации.

     Для оценки настоящей стратегии компании следует, прежде всего, определить, что  представляет собой выбранная стратегия. Каков подход компании к ведению  конкурентной борьбы - стремится ли она достичь минимальных в  данной отрасли издержек производства или сосредотачивает свое внимание на определенной группе потребителей и рыночной нише с целью отрыва от своих преследователей. Другим важным моментом является определение конкурентной позиции фирмы в данной отрасли  товаров и услуг - степени ее вертикальной интеграции и территориального охвата. Следует также определить и проанализировать функциональные вспомогательные стратегии в областях производства, маркетинга, финансов, трудовых ресурсов и так далее. Тщательное изучение побудительных мотивов для каждого участка стратегии - каждого шага и каждого функционального подхода - также внесет ясность в раскрытие существа действующей стратегии.

     Оценка  выбора стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и  достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной  стратегии в конечном счете подчинена  одному: приведет ли выбранная стратегия  к достижению фирмой своих целей, и это является основным критерием  оценки выбранной стратегии. Если стратегия  соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим  направлениям.

     Соответствие  выбранной стратегии состоянию  и требованиям окружения. Проверяется  то, насколько стратегия увязана  с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой  степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых  конкурентных преимуществ и т.п.

     Соответствие  выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная  стратегия увязана с другими  стратегиями, соответствует ли стратегия  возможностям персонала, позволяет  ли существующая структура успешно  реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии  во времени и т.п.

     Приемлемость  риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный  положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

3. Реализация стратегии.

 

     Задача  реализации стратегии состоит в  понимании того, что необходимо сделать, чтобы стратегия работала и были соблюдены намеченные сроки ее исполнения. Другими словами, искусство здесь  состоит в правильной оценки действия по определению места стратегии, ее профессионального исполнения и  получение хороших результатов. Работа по реализации стратегии первоначально  относится к сфере административных задач, которая включает в себя следующие  основные моменты:

     - Создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;

     - Управление бюджетом с целью выгодного размещения средств;

     - Определение политики фирмы, обеспечивающей реализацию стратегии;

     - Мотивацию служащих для более эффективной работы; при необходимости видоизменение их обязанностей и характера работы с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии;

     - Создание благоприятной атмосферы внутри компании для успешного выполнения намеченной цели;

     - Создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу компании условия для ежедневного эффективного исполнения своих стратегических ролей;

     - Использование самого передового опыта для постоянного улучшения работы;

     - Обеспечение внутреннего руководства необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.

     Цель  руководства состоит в создании системы оценки соответствия между  тем, как выполнена работа, и тем, что необходимо для эффективной  реализации стратегии. Качество разработки системы определяет качества реализации стратегии. Наиболее важные зависимости - между стратегией и организационными способностями, между стратегией и размером вознаграждения, между стратегией и внутренней политикой, обеспечивающей проведение работ, между стратегией и корпоративной культурой (последнее возникает на основе существующих у сотрудников ценностей и убеждений, корпоративного подхода к управлению персоналом, устоявшихся взглядов, производственного опыта и образа мышления). Соответствие между организацией работы внутри компании и тем, что позволяет эффективно реализовать стратегию, делает компанию единым целым перед началом осуществления своих планов.