Оценка конкурентоспособности продукции

Компании необходимо собирать информацию о сильных и  слабых сторонах каждого ее конкурента. Вообще говоря, в ходе анализа конкурентов компания должна отслеживать три переменные:

1. Доля рынка: доли, принадлежащие компаниям-конкурентам на целевом 
   рынке.
2. Доля сознания: процент покупателей, которые, отвечая на вопрос: 
   «Назовите компанию, название которой первой приходит вам на ум при 
   упоминании данной отрасли», вспоминают вашего конкурента.

3. Доля сердца: процент покупателей, которые точно так же в ответ на вопрос: «Назовите компанию, товар которой вы предпочли бы купить», называют конкурентов.

Компании, доли «разума» и «сердца» которых возрастают, неизбежно увеличат и свою долю рынка, и прибыльность.

В зависимости от роли, которую фирма играет на целевом рынке, она может быть отнесена к одному из четырех типов: лидера, претендента на лидерство, последователя и обитателя ниши. В структуре условного рынка в руках лидера 40% рынка, 30% принадлежат претенденту на лидерство, еще 20% - последователю, старающемуся сохранить свою долю и не «раскачивать лодку». Оставшиеся 10% делят обитатели рыночных ниш — фирмы, обслуживающие мелкие сегменты рынка, находящиеся вне зоны интересов крупных компаний.

Признанные компании-лидеры существуют во многих отраслях экономики. Такие компании располагают самыми большими кусками общего «пирога» и обычно подают пример остальным, изменяя ценовую политику, представляя новую продукцию, меняя каналы распределения и интенсивность мероприятий продвижения. Доминирующая позиция обязывает фирму к активным действиям сразу на трех фронтах. Во-первых, компании необходимо искать способы расширения рыночного спроса в целом. Во-вторых, ей надлежит защищать свою долю рынка при помощи хорошо спланированных оборонительных и наступательных действий. В-третьих, лидер может попытаться расширить свою долю рынка даже при условии стабильности общего объема последнего.

Компании, занимающие вторые и третьи места в рейтинге отрасли, часто называют вице-чемпионами, хотя некоторые из них - довольно крупные производители. Представители этой группы могут выбрать один из двух подходов: либо атаковать лидера и других конкурентов в борьбе за расширение своей доли рынка (претенденты на лидерство на рынке), либо спокойно «грести, не раскачивая лодку» (последователи).

Преимущество претендентов на лидерство заключается в том, что они руководствуются высокой  целью и концентрируют свои ресурсы  на ее достижении, в то время как  лидер рынка занимается выполнением  рутинной повседневной работы. Претендующей на лидерство компании, прежде всего, необходимо определить свою стратегическую цель. Большинство компаний в качестве таковой избирают расширение доли рынка.

Многие компании предпочитают следовать за лидером, а не соревноваться с ним. Модель «сознательного параллелизма» получила широкое распространение в капиталоемких, производящих однородный продукт отраслях, таких как металлургия, производство удобрений и химикатов. В этих отраслях возможности дифференцирования продукции и ее имиджа невелики; уровень сервиса находится на примерно одинаковом уровне, а потребители весьма чувствительны к цене. В этих отраслях редко принимаются носящие краткосрочный характер атаки, потому что они провоцируют контрудары. Компании предпочитают не «воровать» друг у друга покупателей, вместо этого делают схожие предложения, обычно копируя действия лидера. Принадлежащие компаниям доли рынка весьма устойчивы.

Альтернатива  положению последователя на крупном  рынке - лидерство на относительно ограниченном рынке, или в рыночной нише. Небольшие компании, как правило, избегают конкуренции с более крупными, обживаясь на рынках, не представляющих особого интереса для гигантов. Благодаря умелому нишевому подходу компании с небольшой долей рынка могут получать высокую прибыль. Исследование Института стратегического планирования показало, что средняя рентабельность инвестиций фирм, оперирующих в нишах, составляет 27%, а у компаний, обслуживающих крупные рынки, всего 11%. Почему работа в нишах так эффективна? Основная причина заключается в том, что нишевая компания настолько глубоко изучает своих целевых покупателей, что удовлетворяет их потребности значительно лучше других производителей, не уделяющих этой нише специального внимания. Как результат, нишевый игрок может применять большую ценовую премию. Он ориентируется на высокую норму прибыли, в то время как компании, работающие на массовых рынках, ориентируются на большие объемы продаж.

Специализированные компании должны решать три задачи: создания рыночной ниши, ее расширения и защиты. Нишевая стратегия несет в себе угрозу того, что потенциал ниши может быть исчерпан или «специалист» подвергнется атаке. В результате компания может лишиться рынка и остаться с узкоспециализированными ресурсами, которые к тому же невозможно будет использовать другими способами.

В условиях современных  глобальных рынков определение позиции компании по отношению к конкурентам представляется крайне важным. Но не следует забывать о поддержании баланса внимания, отводимого как покупателям, так и конкурентам [5].

1.3 Формы конкурентного сосуществования

Конкуренция означает борьбу с равными или более сильными соперниками. Но она не является единственным методом разрешения конфликтов между  конкурентами. Существует три способа  разрешения конфликтов между соперничающими фирмами: первый - на основе права; второй - на основе сотрудничества и третий - на основе конкурентной борьбы.

Первый способ (правовой) используется в тех случаях, когда  фирмы вынуждены с помощью  закона защищать свой рынок и свою доминирующую позицию на нем. Фирма может прибегнуть к помощи закона для защиты своего рынка на том основании, что действия ее конкурента являются противоправными. Так, Intel инициировала серию судебных разбирательств для сохранения своей доминирующей позиции на рынке компьютерных чипов, хотя и утратила в итоге свою монополию на рынке процессоров Х86 после проигрыша дела против Advanced Micro Devices (AMD) в Калифорнии.

Производители марочных товаров все чаще стремятся к  использованию закона для защиты своих прибылей. Их приводят в ярость «товары-двойники», появляющиеся на полках супермаркетов. Они заявляют, что многие «собственные» марки магазинов пытаются использовать рекламу марок-лидеров, и на этом основании требуют запрещения продажи подобных имитаций. Пример - конфликт между Unilever и P&G, в котором Unilever обвиняла своего конкурента в клеветническом заявлении, согласно которому «Persil Power» (новый стиральный порошок Unilever) явился якобы столь сильнодействующим, что портил стираемые вещи. Эти случаи являются лишь некоторыми из огромного числа примеров обращения к закону для разрешения конфликта, хотя на практике оказывается, что закон способствует не столько разрешению, сколько стабилизации спорной ситуации.

Торговые ассоциации нередко требуют ужесточения  правил контроля, если они касаются главным образом новичков рынка или вынуждают нести дополнительные расходы конкурентов из других отраслей. Конкурентоспособные стратегии часто ограничиваются требованиями закона, запрещающими создание монополий, ценовую дискриминацию или «недобросовестную» конкуренцию.

Второй способ используется чаще всего в ситуации, когда конкуренция становится «ожесточенной». Однако стремление к победе любой  ценой может привести к тому, что фирма «окажется сравнительно лучшей», чем ее конкуренты, но не процветающей в полном смысле этого слова.

Обычно между конкурентами устанавливается определенная форма  сотрудничества. Для этого есть три  основные причины: 1) конкурентам необходимо осуществлять скоординированные действия, 2) у конкурентов имеются общие  интересы (например, для сдерживания проникновения на рынок новых фирм или заменителей традиционных товаров), 3) дальнейшая борьба не стоит «пролитой крови». Так, авиакомпании договариваются о совместном использовании оборудования аэропортов даже в том случае, если имеют собственные терминалы. Чем меньше число фирм, конкурирующих на рынке, и чем более они похожи по своему возрасту, размеру и форме собственности, тем выше вероятность осознания ими общих интересов и стремления к сотрудничеству. Если конкуренты принадлежат активно действующей торговой ассоциации, то конкуренция между ними будет менее ожесточенной, так как членство в одной организации подразумевает прочную общность некоторых интересов и, возможно, даже осознание взаимной ответственности. В условиях роста рынка подобная картина, возможно, является наиболее распространенной.

Добровольное  самоограничение является формой поведения, основанного на взаимодействии. И для него могут быть серьезные причины. Так, Heublein приветствовала появление на рынке новой фирмы, выпускающей коктейли в бутылках, по тем соображениям, что дополнительная реклама обещала привести к общему росту сбыта, способному покрыть издержки, связанные с обострением конкуренции. Еще более известны случаи сотрудничества нескольких универмагов в создании региональных торговых центров. Они объясняли свои действия тем, что привлекаемый совместными усилиями поток покупателей даст их бизнесу больше, чем работа поодиночке.

Приведенные выше случаи можно назвать примерами  установления мира, основанного на (подразумеваемых) интеграционных соглашениях. Фирмы принимают подобные соглашения, поскольку верят, что они приведут к такому увеличению объема рынка, которое пойдет на пользу всем его участникам. Мир может достигаться также на основе не выражаемых в открытой форме дистрибутивных соглашений, при которых «распределение пирога» отражает относительные возможности каждого из конкурентов. В этом случае устанавливается мир, основанный на силе. Обычно он существует в трех основных формах: равновесия, или баланса сил, гегемонии и империи.

В случае баланса сил  ни одна из фирм не является настолько могущественной, что ее соперники оказываются не в состоянии сохранить свою рыночную долю при атаке основного конкурента. В этих условиях, а также при наличии зрелого рынка фирмы примиряются со своими стабильными рыночными долями не потому, что они их полностью устраивают, а просто в силу своей неспособности изменить сложившуюся ситуацию. Если они начнут продвигать свои товары в агрессивной манере, то это вызовет аналогичные действия со стороны конкурентов, что приведет в итоге к росту издержек, увеличении числа переключений с марки на марку и не сможет обеспечить стабильного расширения рыночной доли.

Лидерство возникает  вследствие занятия одной из фирм доминирующего положения на рынке. Как и в любой другой группе, поведение фирм, сотрудничающих в условиях гегемонии или какой-либо иной формы сосуществования, происходит в соответствии с определенными нормами или правилами. Конкуренция в бизнесе ограничивается, например, запретом на использование в рекламе умышленного принижения достоинств конкурирующей марки. Упорядоченная таким образом конкуренция создает условия для «спокойной жизни», так как действия противоборствующих сторон становятся в этом случае более предсказуемыми.

В случае возникновения  империи лидирующая фирма старается поглотить своих соперников или добиться их абсолютного подчинения своему диктату. Такие подчиненные фирмы не просто вынуждены идти на компромисс, но полностью уступать нажиму более сильного конкурента из опасения, что он, к примеру, введет особые цены на их рынках. Антитрестовские и антимонопольные законы большинства стран создаются с целью воспрепятствования созданию подобных империй [6].

2 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ  ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРОДУКЦИИ И ФИРМЫ

2.1 Теоретические аспекты оценки конкурентоспособности продукции и фирмы

Термин «конкурентоспособность»  применяется как по отношению  к характеристике товара, так и в сравнительных характеристиках отдельных компаний, отраслей и стран на мировом рынке [7, 8, 9, 10].

В теории и  практике зарубежного бизнеса еще  не сформировано единое понятие конкурентоспособности и методов оценки уровня конкурентоспособности производителя. Разнообразие трактовок объясняется различным определением конкурентоспособности производителей на рынках различного масштаба (национальном, региональном, мировом), а также тем, какой субъект рассматривается производителем — фирма, отдельное предприятие, отрасль или экономика в целом. Конкурентоспособность предприятия — «его способность противостоять на рынке другим изготовителям и поставщикам аналогичной продукции (конкурентам) как по степени удовлетворения своими товарами или услугами конкретной общественной потребности, так и по эффективности производственной деятельности» [10, 11].

Конкурентного преимущества фирмы добиваются выбором сферы конкуренции, отличающейся от конкурентов, т. е. поиском новых способов, таких как:

1. новые, более прогрессивные технологии, позволяющие выпускать 
   новые или более качественные товары. Совершенствование организации 
   производства и труда, позволяющее снизить затраты на производство. 
   Совершенствование маркетинговых исследований, способствующих лучшему 
   изучению спроса на продукцию, сокращению радиуса ее доставки и 
   улучшению потребительских свойств товара;
2. новые или изменившиеся запросы покупателей;

3. появление нового сегмента отрасли или перегруппировка 
   существующих сегментов;

4. изменение стоимости или наличия компонентов производства, таких 
   как сырье, рабочая сила, транспорт, связь, энергия, оборудование, средства 
   информации и другие;

5. изменение правительственного регулирования в области 
   налогообложения, торговых стандартов, охраны окружающей среды.

В сумме экономическая  и социальная способность предприятия, при сравнении с аналогичной способностью других предприятий, отражает уровень его конкурентоспособности.