План маркетинга для ООО «Т.Б.М.-Даль»

     Продолжение таблицы 11

     * Фурнитура на поворотно-откидное, поворотное окно 

 

     Кроме того, спеццена главного конкурента, предлагаемого VIP-клиенту ООО «Т.Б.М.-Даль», немного ниже, чем клиент имеет в «Т.Б.М.». В своей работе с клиентами коммерческому персоналу необходимо учитывать то, что компания работает на целевом рынке чувствительном к цене. Действующие в компании ценовые стратегии не позволяют устанавливать цены ниже уровня себестоимости, а входная цена на филиал, даже без учета филиальных затрат, выше, чем у конкурентов. В этом случае есть один выход – установление спец цены, которая могла быть конкурентоспособна, но это требует согласование руководства нескольких уровней. Согласование требует времени, а в условиях кризиса его у компаний поставщиков нет.

     Широкий ассортимент монтажных и стеклопакетных комплектующих привлекает на комплектацию всем в одном месте. Клиенту удобно покупать все в одном месте.

     Наличие такого способа взаимодействия с  клиентами как «Электронная торговля», ведет к сокращению времени, дорожно-транспортных расходов.

     Слабые  стороны: Отсутствие в программе  ПВХ-профиля снижает привлекательность  производителей комплектации в «Т.Б.М.». 

     Отсутствие  собственного производства подоконников.

     Цены  в целом выше, чем у конкурентов.

     Компания  «Т.Б.М.» работает на целевом рынке,                                                                                                                                                            который представлен:

• производителями окон, дверей, стеклопакетов и мебели;
• застройщиками, имеющими собственное производство окон, дверей и стеклопакетов;
• установщиками и монтажниками окон и дверей;
• розничными клиентами.

     Все сегменты целевого рынка находятся  в  пределах Хабаровского края.

     Целевой рынок составляют сегменты с высокой эластичностью по цене. Как показали прошлые маркетинговые исследования о выявлении степени удовлетворенности клиентов компании «Т.Б.М.» и их ожиданий, что цена – это один из определяющих факторов при выборе поставщиков производителями.

    Целевые клиенты ООО «Т.Б.М.-Даль»:

• добиваются высокой эффективности, прежде всего в производстве и продаже собственной продукции,
• функцию комплектации передают специализированным торговым фирмам,
• ориентированы на бережливое производство, заинтересованы минимизировать складские запасы, получать товар  «точно в срок»,
• ценят качество  товаров и сервис поставщиков и готовы их оплачивать

     обладают  высокой платежной моралью.

     На  основании приведенных выше данных анализ внешней и внутренней среды  ООО «Т.Б.М.-Даль» на рынке комплектующих для производства окон, дверей и мебели Хабаровского края составим таблицу 12:

 
 
 
 

Таблица 12 - Оценка возможностей и угроз, сильных и  слабых сторон ООО «Т.Б.М.-Даль» на рынке оконных комплектующих  Хабаровского края

 
 
 
 
 
 
 
 

     Продолжение таблицы 12

 

 

Таблица 13 - Соотнесение  сильных и слабых сторон с возможностями  и угрозами компании

       
 
 

 

     

     Таким образом, Компания «Т.Б.М.» имеет  более широкую сеть филиалов по сравнению  с конкурентами, что позволяет  ей более оперативно решать вопросы  поставок и наименьшими издержками для себя и клиентов. Имеет возможность  предоставлять кредиты клиентам. Отсутствие у ООО «Т.Б.М.-Даль» краткосрочных и долгосрочных обязательств. Для эффективной реализации стратегии руководство должно усовершенствовать систему прогнозирования и планирования, обеспечить тщательное изучение потребностей клиентов. При решении вопросов ценообразования, необходимо учитывать демонстрируемую целевым рынком чувствительность к изменению цены на товар. ООО «Т.Б.М.-Даль» предлагает программное обеспечение производства фирм-клиентов, чего нет у конкурентов. Условия работы клиентов в экономический кризис, диктуют необходимость обеспечения клиентов бережливости производства, что и ставит Компания «Т.Б.М.» во главе угла (миссия компании). Также необходимо пересмотреть ассортимент товара, отдавая предпочтения недорогим маркам, так как до экономического кризиса Компания «Т.Б.М.» делала ставку на качество товара, что подразумевало цену достойную этого качества. Необходимо усовершенствовать коммуникативную политику. Постоянно прощупывать рыночную ситуацию, чтобы иметь возможность подстроится под нее. Усилить контроль над реализацией сервисного и постпродажного обслуживания. Активизировать выездную службу, чтобы та постоянно курировала каждого клиента. Необходимо также усовершенствовать систему мотивации персонала.

     Возможную реакцию клиентов на снижение цены товара, можно «прикрыть» сервисом и дополнительными ценностями, важными для клиентов.

 
 
 
 
 
 

     2. Цели маркетинга  предприятия на 2009 год

 

      Для достижения целей организации увеличить рыночную долю ООО «Т.Б.М.-Даль» в Хабаровском крае до 37 % к концу 2009 года и увеличить оборот оконной фурнитуры в Хабаровском крае до 90000 комплектов к концу 2009 года:

      -  пересмотреть ценовую стратегию;

      - разработать мероприятия по повышению  уровня сервиса ООО «Т.Б.М.-Даль», ориентирующие клиентов на длительное сотрудничество;

      - усовершенствовать систему внутреннего  контроля за прогнозированием, соблюдением стандартов;

      - усовершенствовать программы мотивирования  персонала.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      3. Стратегия маркетинга  предприятия

 

     Анализируя  таблицу SWOT-анализа, видим, что ООО «Т.Б.М.-Даль» рискует существенно сократить свою рыночную долю из-за сравнительно неконкурентоспособных цен, а значит могут значительно снизиться объемы продаж, сократиться рыночная доля ООО «Т.Б.М.-Даль» в Хабаровском крае. Это может привести к нулевой прибыли и даже отрицательной в долгосрочном периоде. Хабаровский филиал не сможет покрывать затраты на хозяйственную деятельность и стать не рентабельным для компании в целом. Руководство может принять решение о ликвидации хабаровского филиала.

     Неконкурентоспособные цены, что особенно важно в условиях мирового экономического кризиса, вынуждают  клиентов уходить к конкурентам  ООО «Т.Б.М.-Даль».

     Необходимо  остановить переключение клиентов с  комплектации в «Т.Б.М.» на комплектацию у конкурентов и более того возвратить их обратно.

     В условиях кризиса, учитывая сильную  конкурентную позицию компании Т.Б.М. и ее огромный потенциал, она могла  бы оперативно изменить ценовую стратегию  и начать продавать товар по очень  низким ценам, даже на некоторые позиции установить цены ниже себестоимости. Это возможно благодаря тому, что поставщики фурнитуры снизили в декабре 2008 г. закупочные цены на 25 %, а компания «Т.Б.М.» цены не снижала в течение 1 кварта 2009, за счет чего образовался резерв, который может позволить установить конкурентоспособные цены на фурнитуру. Такая стратегия оправдана, так как целевой рынок проявляют спрос очень эластичный по цене, особенно в условия экономического кризиса (показали результаты исследований и сложившаяся практика). Она бы могла помочь существенно увеличить долю «Т.Б.М.» и может быть «убрать со сцены» слабых конкурентов. Разумеется, предполагая, что эта мера должна быть ограничена во времени (1, 2 квартала). «Пересадив» клиентов конкурентов на комплектацию в «Т.Б.М.» можно постепенно возвращать цены на прежний уровень. В сезон клиентам некогда будет менять поставщиков и поэтому необходимо удержать их первоклассным сервисом и дополнительными ценностями, чем компания т.Б.М. и отличается разительно от своих конкурентов.

     Исторически сложилось, что оконная фурнитура  является стержневым товаром в программе «Т.Б.М.». Доля оконной фурнитуры в общем обороте составляет порядка 50-51%. Из них 47-48% это поворотно-откидная и поворотная фурнитура ROTO, MACO, Siegenia-Aubi. Оставшиеся 3% - оконные ручки, фурнитура для сдвижных конструкций, петли для поворотных створок и прочее. Спрос на оконную фурнитуру обуславливает спрос на другие комплектующие для производства и монтажа пластиковых окон и дверей.