Планирование и контроль в маркетинге

Основным орудием сферы стратегического планирования является анализ хозяйственного портфеля фирмы. Речь идет об оценке руководством состояния этого портфеля, т.е. об оценке положения всех входящих в состав фирмы производств. Под «производствам» может иметься в виду отделение фирмы, товарный ассортимент, а то и один простой или марочный товар. Такой анализ требует выявить более и менее рентабельные производства и принять решения о том, что делать с каждым из них в отдельности. Фирме явно захочется вложить основные ресурсы в наиболее рентабельные производства и сократить или вообще прекратить вложения в слабые. Помимо оценки существующих производств, стратегическое планирование должно выявить, какими производствами фирме желательно было бы обзавестись в будущем, в какие сферы направить свои усилия.

Стратегию же роста можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях: На первом уровне выявляют возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем этапе выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста).

Стратегический план фирмы определяет, какими именно производствами она будет заниматься, и излагает задачи этих производств. Теперь для каждого из них предстоит разработать собственные детализированные планы. Если производство включает в себя несколько ассортиментных групп, несколько товаров, марок и рынков, на каждую из этих позиций должен быть разработан отдельный план.

Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдельные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах.[2]

3. Организация процесса планирования маркетинга

Для качественного планирования маркетинга прежде всего необходимо знать тип орг. структуры управления и степень централизации деятельности компании в целом Большинство зарубежных компаний придерживается высокой степени децентрализации управления, в том числе планирования маркетинговой деятельности. Господствует мнение, что, сидя в штаб-квартире компании, нельзя предвидеть запросов потребителя в той или иной стране, регионе даже через год. Единственный способ эффективно планировать в условиях рынка — это ускорять реакцию на его изменения, что предполагает децентрализацию планирования. Компания с высокой степенью централизации управления, как правило, создает в центре сильную плановую группу.

В случае децентрализации разные компании по-разному организуют планирование маркетинга. Главное — найти личность, которая координировала бы огромный поток данных со всех рынков. Нужны блестящие личностные качества руководителя, возглавившего планирование маркетинга. Это гораздо важнее того, где он будет находиться. Положительным подходом, например, является поочередное возложение этих обязанностей на представителей того или иного рынка, что создает возможность выдвинуться, понять концепцию планирования маркетинга на других рынках, рассматривать руководителя, возглавившего планирование маркетингу как "своего человека".

Организация планирования маркетинга тесно связана с организацией планирования компании в целом.

Ввиду важности плана маркетинговой деятельности, он утверждается даже на более высоком уровне управления, по сравнении с его разработкой. Поскольку план маркетинга является одним из видов планов, его разработка встраивается в общий процесс планирования в компании. Отсюда первое лицо компании, принимая активное участие в утверждении плана маркетинговой деятельности, должно также ориентироваться в общих проблемах организации планирования иметь ясное представление о: целях и методах планирования; распределении обязанностей в области планирования в компании; структуре и штатах отдела планирования; требованиях к сотрудникам отдела планирования.       

Руководитель компании должен уметь: определить общую структуру организации; обеспечить учет при проведении стратегического планирования всех критических факторов; поддерживать баланс между кратко- и долгосрочными результатами; продемонстрировать свою причастность к процессу планирования, проявить предпринимательские качества в целях преодоления бюрократизма; придать процедурам планирования необходимый динамизм.

              Маркетинговые планы, как правило, разрабатываются в линейных подразделениях компании, руководители которых должны нести ответственность за реализацию планов. Сотрудники же подразделений планирования маркетинга исполняют только консультационные, координирующие функции, помогая линейным руководителям в разработке плана маркетинга. Общий отдел планирования деятельности компании также оказывает влияние на процесс планирования маркетинга, но в более стратегическом аспекте. Так, сотрудники этого отдела должны: разработать систему планирования и ее структуру; инициировать разработку новых плановых заданий при получении соответствующих предложений из оперативных подразделений; обеспечивать стыковку разных звеньев планирования в компании, например производства и маркетинга; отслеживать выполнение утвержденных планов.[3]

4. Разработка бюджета маркетинга

Бюджет в широком смысле следует понимать как четко сформулированную роспись доходов и расходов государства, региона, предприятия на определенный период.

Бюджет маркетинга имеет ряд особенностей: разрабатывается не всегда на определенный период, может разра­батываться для определенного маркетингового мероприятия (мар­кетингового исследования, рекламной акции или кампании и т.д.); в роли расходов выступают затраты фирмы на маркетинговые мероприятия — рекламные и PR-акции и кампании, стиму­лирование сбыта и спроса, представительские расходы и т.д.; в роли доходов выступают количественные и качественные операции эффективности маркетинговых мероприятий.

В общем виде планирование бюджета маркетинга фирмы можно представить в виде сбалансированной увязки ресурсов и потребностей в них, указания источников ресурсов и их распределения (рис. 1).

Рисунок 1: Балансовый метод планирования бюджета маркетинга

Разработка бюджета маркетинга происходит на стадии тактиче­ского (операционного) планирования маркетинга, когда есть ком­плекс мероприятий по достижению поставленных целей и задач. В бюджете расписывается нормируемое распределение ресурсов на планируемую единицу конечного результата.

Выделяют несколько видов норм при распределении ресурсов в бюджете маркетинга: индивидуализированные — ресурсы выделяются определенно­му, конкретному ответственному лицу; групповые — ресурсы выделяются группе лиц (отделу, подразделению, другому юридическому лицу); натуральные — выражаются в материальном виде (количество единиц техники, оборудования, помещений и т.д.); стоимостные — это нормы распределения затрат денежных средств и материальных ресурсов в денежном выражении; повременно-трудовые — нормы распределения затрат рабочего времени, количество сотрудников для выполнения мероприятия маркетинга.

Процесс разработки бюджета маркетинга показан на рис. 2.

Рисунок 2: Процесс разработки бюджета маркетинга

Нормы затрат ресурсов при разработке бюджета маркетинга выводятся несколькими путями: сопоставлением фактических затрат и прогнозируемого эф­фекта, произведенного ими; на основе возможностей организации (конструктивных возможностей техники и оборудования, человеческих воз­можностей, определенных на основе специальных исследо­ваний); путем проекции трендовых (прошлых) показателей, значений тенденций в будущее; путем выявления зависимостей между величинами, имею­щими причинно-следственные связи, т.е. зависимости эф­фективности (или неэффективности) комплекса маркетин­говых мероприятий в целом или в отдельности от объема затраченных ресурсов.

Порядок разработки бюджета заключается в составлении двух параллельных частей.

В первую часть входят расходные статьи бюджета, т.е. для нее характерна целевая направленность распределения ресурсов и количественно-качественные характеристики бюджета. Как правило, эта часть составляется с использованием сметы расходов — доку­ментально оформленного размера затрат (трудовых, денежных, материальных), необходимых для выполнения комплекса и отдельных маркетинговых мероприятий.

Вторая часть — это доходные статьи бюджета, т.е. отношение суммы эффективности комплекса и отдельных мероприятий мар­кетинга к сумме ресурсов, затраченных на его планирование, раз­работку и реализацию. Здесь определяются уровень отдачи затрат и степень использования средств на маркетинг, т.е. рентабель­ность и прибыльность маркетинговых мероприятий, их экономи­ческая целесообразность. После того как составлены бюджет доходов и расходов, а также прогнозный баланс, можно сформировать бюджет движения денежных средств косвенным методом. При использовании косвенного метода чистая прибыль или убыток корректируются с учетом операций неденежного характера (к примеру, амортизация и создание резервов переоценки), а принимается во внимание изменение дебиторской и кредиторской задолженности.[4]

5. Маркетинговый контроль и его виды

Существование, получение прибыли, и тем более, развитие любого предприятия или торговой фирмы в современном мире невозможно без грамотной маркетинговой политики, а значит и грамотного управления и контроля за её проведением. И поскольку при осуществлении планов маркетинга возникает множество неожиданностей, отделу маркетинга необходимо вести грамотное управление и  постоянный контроль за ходом их выполнения. Маркетинговый контроль предполагает подсчет полных издержек на производство и сбыт товара, затем измеряются затраты на продажу в разбивке по отдельным составляющим (сбыт, реклама, транспортировка и т.д.), далее исчисляются издержки отдельно по каждому сбытовому каналу и определяются прибыли и убытки, чтобы выявить наиболее перспективные из них и скорректировать сбытовую политику фирмы.

Организация контроля зависит от величины предприятия, квалификации персонала, сложности контрольных задач и других факторов. Решение о проведении контроля собственными силами или с помощью сторонних экспертов можно принять лишь с учетом ситуации.

К преимуществам контроля с привлечением сторонних организаций относятся: объективность, беспристрастность, большие знания и опыт, преодоление проблем со временем и персоналом.

При организации контроля маркетинга необходимо определить, кто должен контролировать маркетинг – отдел маркетинга или другая служба предприятия (например, руководство предприятия) и требуется ли создание самостоятельной организационной единицы для выполнения контрольных задач. С ростом предприятия и расширением функций маркетинга растет потребность в специализации, и создание отдельной единицы по контролю маркетинга приобретает большой смысл. Вопрос о том, кому должна подчиняться эта единица – службе маркетинга или контрольной службе, не имеет однозначного ответа. Некоторые предприятия все же находят компромисс в двойном подчинении: по профессиональной линии – контрольной службе, по дисциплинарной – отделу маркетинга.

Таким образом, маркетинговый контроль является действительным инструментом повышения эффективности маркетинговой и предпринимательской деятельности фирмы. Назначение маркетингового контроля - это получение информации о закономерностях и особенностях развития рынка, и соответствии деятельности компании запросам потребителей. Он должен распространяться не только на экономико-финансовые данные, но и на оценку качественных показателей работы и ее конкурентных позиций, на данные, формирующиеся вне самой фирмы, в ее окружающей среде.

Виды маркетингового контроля. Можно выделить три вида маркетингового контроля: 1) Контроль за выполнением годовых планов заключается в том, что специалисты маркетинга сопоставляют текущие показатели с контрольными цифрами годового плана и при необходимости принимают меры к исправлению положения; 2) Контроль прибыльности заключается в определении фактической рентабельности различных товаров, территорий, сегментов рынка и торговых каналов; 3) Стратегический контроль заключается в регулярной проверке соответствия исходных стратегических установок фирмы имеющимся рыночным возможностям.[5]

Процесс контроля