Стимулирования сбыта

Использование методик портфельного анализа в  корпоративных моделях стратегического  планирования (КМСП)

портфельным моделям стратегического  планирования относятся: 

• Матрица Бостонской консалтинговой группы
• Матрица Дженерал Электрик (Мак-Кинзи)

Матрица БКГ 
Логика модели БКГ основана на динамике (темп роста рынка) и эффекте кривой опыта (относительная доля рынка).

Характеристика  четырех категорий в портфеле:

 

 

На рисунке  изображены объем и направление  движения денежных потоков внутри бизнес-портфеля компании.

Требования  к соотношению  категорий бизнес-единиц в портфеле компании:

• Рост суммарного объема прибыли от товаров – «звезд» должен компенсировать, а лучше превосходить убыток от товаров – «трудных детей».
• Суммарная прибыль от товаров – «дойных коров» должна превышать затраты на товары – «трудные дети» и товары – «звезды».
• Бюджет маркетинга в основном (более 80 %) расходуется на поддержку товаров- «звезд», остальное на «трудных детей».

 
 

Модель БКГ  позволяет принимать целый ряд  стратегий по каждой категории продуктов  в портфеле предприятия

 

 

Методика оценки портфеля по модели General Electric

 

Многомерная матрица  Мак-Кинзи позволяет определить три основных стратегических направления,  в рамках которых формируется маркетинговая политика: 
1) наступательная стратегия (инвестирование для роста); 
2) оборонительная стратегия (сохранение, поддерживание позиций) 
3) стратегия деинвестирования (отказ от инвестиций, уход, ликвидация). 

 

 

Классификация бизнес-портфеля и стратегии 
Сила позиции бизнеса 
Сильная                                                         Средняя                                                          Слабая 

 
 

Маркетинговые решения ориентированные  на рост компании

Управление ростом осуществляется с помощью: 

• Матрицы И. Ансоффа («товар/рынок»);
• Матрицы внешних приобретений («область деятельности/ тип стратегии»)

 
 
 
 
 
 

Модель возможностей развития товара/рынка И. Ансоффа

 

Характеристики  отдельных стратегий  по модели развития товара/рынка И. Ансоффа

1. Стратегия проникновения на рынок:

• Стимулирование покупок традиционным покупателям (замена изделия, частота использования и др.);
• Увеличение доли рынка;
• Привлечение покупателей о конкурентов;
• Поиск новых возможностей пользования.

2. Стратегия развития  рынка:

• Выход на новые потребительские рынки;
• Выход на новые территориальные рынки;
• Выход на новые сбытовые сети.

3. Стратегия развития  продукта:

• Инновации;
• Новая марка;
• Модификация ассортимента;
• Совершенствование параметров продукции, развитие инструментальных и эмоциональных характеристик.

4. Стратегия диверсификации:

• Новая продукция для новых рынков.

 
 
 

Матрица внешних  приобретений

 

 

Диверсификация  оправдана, если производственная цепь , в которой находиться предприятие, представляет мало возможностей для роста. Различают дивергентные и конвергентные приобретения:

• Дивергентные приобретения (или чистая диверсификация) направлены на выход в новые для предприятия области рыночной деятельности, которые не связаны с её прошлой коммерческой и технологической деятельностью.
• Конвергентные приобретения (или концентрическая диверсификация) представляет собой поиск новых видов деятельности за рамками той производственной цепочки, где оно действовало, и новых направлений учитывающих её реальный технологический и коммерческий потенциал.

Интеграция имеет смысл, когда предприятие намерено увеличить свою прибыльность за счет повышения контроля над стратегически важными для него звеньями в производственной цепи.

• Вертикальная интеграция означает: во-первых, принятие на себя руководства предприятиями предшествующей стадии производственной цепи для обеспечения гарантированного качества и количества поставляемой продукции, доступа к новой технологии и др. (обратная вертикальная интеграция). во-вторых, интеграция с предприятиями последующей стадии производственные цепи, имея в виду обеспечение гарантированной продажи продукции и лучше изучение своих потенциальных потребителей.
• Горизонтальная интеграция преследует цель установить контроль ил поглотить определенных конкурентов для увеличения доли в привлекательных областях рынка и обеспечение лидерства.

 

МАРКЕТИНГОВЫЕ РЕШЕНИЯ 
ПО ОБЕСПЕЧЕНИЮ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ 

Достижение  конкурентного преимущества осуществляется предприятием на основе решения следующих задач: 

1. Какими могут  быть пути получения конкурентного  преимущества?

2. Как определить  маркетинговые возможности по  достижению конкурентного преимущества?

3. Какие возможны  стратегии по достижению конкурентного преимущества?

4. Как оценить  ответные действия конкурентов? 

Для решения этих задач  и управления конкурентным положением предприятия  используются: 

• общая конкурентная матрица;

• модель конкурентных сил;

• матрица конкурентных преимуществ;

• модель реакции конкурентов.

 

Общая конкурентная матрица   
М. Портера