Стратегическое планирование корпораций

     Для достижения основной цели компании - получение  прибыли - необходимо учитывать факторы  как внешней, так и внутренней среды.

     Корпорации  создаются людьми, поэтому внутренняя среда является в основном результатом управленческих решений. Ее наряду с сотрудниками составляют цели, структура, задачи, технология. Ключевой параметр внутренней среды корпорации, как и любой организации, - организационная структура. Рациональная организационная структура обеспечивает благоприятные условия для принятия управленческих решений, устойчивость организации и возможность оперативно и успешно реагировать на изменения внутренней и внешней сред.

     Внутренняя  среда корпорации - это ее организационное строение и внутренние ситуационные факторы.

     К функциональным областям внутренней среды  корпорации относятся:

• финансы и бухгалтерский учет - аспекты бизнеса, которые включают управление средствами (расход, изменение денежных масс), сбор, обработку и анализ финансовых данных;
• обеспечение ресурсами - совершенствование системы материально-технического снабжения корпорации материалами и полуфабрикатами, машинами и энергетическими ресурсами;
• кадровая функция - обеспечение производственной и других сфер людскими ресурсами (наем, подготовка и переподготовка), выполнение всех управленческих действий, связанных с социальной сферой (оплата, благосостояние и условия найма);
• производственная функция - обеспечение функционирования производственного процесса в зависимости от цели производственной функции, принятие решений в сфере технологий, календарного планирования, запасов производства, а также контроля качества;
• функция развития продукта и процесса производства (R&D) - организация проведения исследований процессов, разработка высоких технологий, компьютеризация, изучение долгосрочной динамики развития продукта как основного фактора конкуренции на рынке, осуществление инновационной политики компании;
• функция развития материально-технического обеспечения производства - совершенствование деятельности инструментального хозяйства, ремонтных служб и служб технологической оснастки в целях обеспечения рациональных сроков физического и морального износа технических систем;
• маркетинг - особый вид деятельности по прогнозированию, выявлению и удовлетворению требований потребителей. При изучении поведения покупателя следует учитывать его социальные, психологические, культурные, образовательные, возрастные и многие другие факторы.

     В результате существования внутренней и внешней сред, из которых поступает информация, необходимая для функционирования компании и управления ею, предприниматели сталкиваются с таким феноменом, как ассиметричность информации, обусловленная самим принципом противопоставления внутренней и внешней сред. С одной стороны, владение достоверной и полной информацией дает возможность организации контролировать параметры внутренней среды, с другой - ее недостаток позволяет лишь учитывать параметры внешней среды.

     После приведения внутренних возможностей в соответствие с внешними угрозами руководство корпорации готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы. Следует отметить основные направления развития корпорации, которые должны быть ориентирами для менеджеров:

• обеспечение рационального производственного цикла;
• изучение конъюнктуры рынка, прогнозирование сбыта продукции;
• налаживание хозяйственных связей с потенциальными поставщиками и клиентами;
• поддержка качества портфеля инвестиций;
• выбор оптимальной структуры управления корпорацией;
• качественное стратегическое и оперативное планирование.

     5. Матричные методы стратегического планирования деятельности компании 

     В стратегическом планировании и маркетинге применяется достаточно много матриц той или иной направленности. Существует необходимость систематизации этих матриц, а также поэтапного внедрения матричного подхода на всех этапах стратегического планирования.

     Уровни  стратегического планирования при  матричном измерении

     В стратегическом планировании можно  выделить уровень корпорации, бизнес-уровень, функциональный уровень (рис. 4).

     Матрицы стратегического планирования на уровне корпорации анализируют входящие в  корпорацию бизнесы, т.е. помогают осуществлять портфельный анализ, а также анализ ситуации в корпорации в целом.

     Бизнес-уровень  включает матрицы, которые имеют  отношение к данной бизнес - единице и относятся чаще всего к одному товару, анализируют свойства этого товара, ситуацию на рынке данного товара и т.д.

     Матрицы функционального уровня исследуют  факторы, влияющие на функциональные сферы  предприятия, из которых наиболее важными являются маркетинг, управление персоналом. 

     

     Рис. 4. Уровни стратегического планирования 

     В литературе приводится множество различных  матриц, которые соответствуют уровням  стратегического планирования. В  таблице 1 представлено применение имеющихся  матриц по отношению к данным уровням. 

 

      Таблица 1. Применение матриц на различных уровнях стратегического планирования предприятия. 

             
 

     3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

      6. Характеристика Матрицы Бостонской консультативной группы (матрица БКГ) 

     

     Появление модели (матрицы) БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской  работы, проведенной в свое время  специалистами Бостонской консультативной группы. В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар -"проблема"), рост (товар -"звезда"), зрелость (товар -"дойная корова") и спад (товар -"собака"). Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента. Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы: 

     

 

      В основе матрицы БКГ лежат два  предположения:

1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

     В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие  различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

• "Проблемы" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.
• "Звезды" (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.
• "Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая".
• "Собаки" (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.

     В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – "коровы", 1–2 – "Звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – "собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

     Анализ  на основе матриц БКГ позволяет сделать  следующие выводы:

• Определить возможную стратегию бизнес – единиц или товаров;
• Оценить их потребность в финансировании и потенциал рентабельности;

     СПИСОК  ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 

1. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций.- М.: Инфра – М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2005-288с.- (Высшее образование).
2. Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебник – М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2005. – 328с.
3. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник.-2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2006. – 296с.
4. Стратегический менеджмент/ под ред. Петрова А.Н. – СПб.: Питер, 2006.- 496с.: ил. – (Серия учебник для вузов).
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – 3-е изд.- М.: Гардарики, 2002.- 528с.
6. Хворостенко А.В., Шумал С.С. Основы менеджмента. Ответы на экзаменационные вопросы: Учебное пособие для вузов – М.: Издательство «Экзамен», 2005. – 160с. (Серия «Студенту на экзамен»).
7. Ансофф И. Стратегическое управление: Экономика; Москва; 1989. – 303с.