Структуры управления: от иерархических до гибких

    Структуризация  по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев:

• по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - Мультидивизионная организация;
• по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация;
• по обслуживаемым территориям - региональная специализация.
• по нескольким рынкам  или крупным группам потребителей - Рыночная структура управления
• по видам продукции и регионами, в которых ее продают - Глобальная продуктовая структура
• по регионам и видам продукции - Глобальная региональная структура  

    В дивизиональных структурах большая  часть штабных функций (финансовое управление, учет, планирование и т.д.) придаются производственным звеньям. Это позволяем им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона предприятия высвобождаются для решения стратегических задач.   

    Преимущества  дивизионной структуры:

• она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
• обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
• при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышению эффективности и качества производства;
• более тесная связь производства с потребителями.

    Недостаток  дивизиональной структуры управления может появляться в дублировании функций на уровне производств и  на уровне предприятия, в таком случае при нечетком распределении объема работ возникают дополнительные материальные и финансовые затраты.

    Область применения: многопрофильные организации, имеющие разнородные направления деятельности; организации с расположение в различных регионах; организации, осуществляющие сложные инновационные проекты. 

      Гибкие структуры характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Данная тип структуры демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Наглядным примером эффективного применения органического подхода является организация производства электронной техники и ее программного обеспечения. Специалисты признают, что технологии в этих областях меняются чуть ли не каждую неделю. Не меньшими темпами меняется внешняя среда, сложность которой ни у кого не вызывает сомнений.

    При гибкой структуре управления организация  лучше взаимодействует с новым  окружением, быстрее адаптируется к изменениям внешней среды. К данному типу относятся: матричные, проектные, программно-целевые, фрагментарные, адхократические. 

    Матричная структура управления

    

    Матричная структура предприятия является своеобразным компромиссом между проектной  и линейно-функциональной структурой, и объединяет в себе их преимущества. Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей:

• с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта,
• с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления.

    Матричная  структура управления формируется путем совмещения двух структур управления, например, функциональной и проектной.

    При этом руководитель проекта может  иметь группу непосредственно подчиненных  сотрудников, а в каждом функциональном подразделении могут создаваться  целевые группы, которые закрепляются за отдельными проектами, программами, заказами.

    Для деятельности, которая имеет четко  выраженное начало и окончание, формируют  проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации  и проекты, и целевые программы  могут сосуществовать одновременно.

    Преимущества  матричной структуры:

• лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и задачи;
• возможность принятия руководителем инновационного проекта быстрых, квалифицированных, творческих решений.
• более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
• относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
• любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
• сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

        Недостатки:

• трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения)
• необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам по проектам
• частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ
• возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе
• частые конфликты из-за борьбы за власть между руководителями функциональных отделов и руководителями проектов.

    Таким образом, внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников.

    Область распространения: целесообразны при освоении новых видов проектов, продуктов. 

    Проектная структура управления

    Основным  принципом построения проектной  структуры является концепция проекта, под которым понимается любое  целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д.

    Деятельность  предприятия рассматривается как  совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей.

    После выполнения проекта структура проекта  распадается, ее компоненты, включая  сотрудников, переходят в новый  проект или увольняются (если они  работали на контрактной основе).

    Преимущества  структуры управления по проектам:

• высокая гибкость;
• сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

      К недостаткам такой структуры  относятся: очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании; дробление ресурсов между проектами; сложность взаимодействия большого числа проектов в компании; усложнение процесса развития организации как единого целого.

    Бригадная (кросс-функциональная) форма управления компанией

    Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам), во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

• автономная работа рабочих групп (бригад);
• самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
• замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
• привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

    Эти принципы разрушает свойственное иерархическим  структурам жесткое распределение  сотрудников по функциональным подразделениям, которые образуют локальные изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

    В организации построенной по этим принципам, могут как сохраняться  функциональные подразделения, так отсутствовать.

    В первом случае работники находятся  под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят).

    При этом отдельные работники могут  входить в состав только одной  бригады, или работать сразу в  нескольких бригадах. Кроме того, они  еще могут работать по планам своего структурного подразделения. Осуществление  руководства в таких условиях непростая задача.

    Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка более сложной форме адаптивных структур - матричной структуре.  

    Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

• сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
• гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
• работа в группах создает условия для самосовершенствования;
• возможность применения эффективных методов планирования и управления;
• сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

    Недостатки  бригадной (кросс-функциональной) структуры:

• усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);
• сложность в координации работ отдельных бригад;
• высокая квалификация и ответственность персонала;
• высокие требования к коммуникациям.

    Во  втором случае функциональные подразделения  как таковые отсутствуют, все  работы локализованы в единой бригаде –бригадная организация. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам. Бригадная структура хорошо функционирует там, где необходимы самостоятельность и независимость для решения вполне определенных задач. В рамках более широкой основной структуры предприятия из управленческого и рабочего персонала для решения этих задач создается самостоятельное структурное подразделение.

    В настоящее время бригадная организация  используется, в основном, как дополнение к действующим оргструктурам с целью максимальной концентрации усилий на конкретной проблеме. Обычно это бывает связано с запуском нового производства, линии, изделия.

    Недостатки  бригадной структуры

• сложность координации действий по горизонтали между взаимосвязанными рабочими группами
• высокие расходы на организацию деятельности.

    Преимущества  бригадной структуры

• Замыкание основных процессов внутри бригады, высокая эффективность работы
• автономность бригадной деятельности;
• гибкость взаимосвязей;
• оперативность реагирования на изменения внешней и внутренней среды.

    Буферная  организационная  структура компании

    Буферная  структура характеризуется выделением в компании группы подразделений  наиболее зависящих от динамики рынка (маркетинг, снабжение и т.д.) в самостоятельную структуру с широкими полномочиями и самостоятельностью.

    Преимущества:

• гибкость реагирования на изменения рынка;
• ритмичность и целенаправленность деятельности производственных структур;
• возможность ускоренной переориентации производства на новые цели.

 

    Недостатки: усложнение координационных связей между подразделениями по горизонтали (из-за отсутствия документированных горизонтальных связей); необходимость привлечения дополнительных материальных ресурсов.

    Превалирующая область использования буферной структуры – крупные компании производственного типа и как элемент общей структуры компании.