SWOT-анализ деятельности предприятия

      Отметим, что стратегические решения не всегда связаны с большим временем планирования, а скорее характеризуются их влиянием на глубину перестройки бизнеса, его структуры, направлений развития, что может, например, в периоды кризисов или технологических «скачков», изменяться достаточно быстро.

      Кроме того, стратегические решения связаны  скорее с внешними, чем с внутренними  проблемами компании - в особенности  решения, связанные с выбором номенклатуры продукции и сегментов рынка. Причем на эти «стратегические решения» могут влиять как факторы ближнего, так и дальнего «окружения компании». 

      Таким образом, разработка стратегии фирмы  базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций. Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой. Это дает некоторую гарантию, что стратегические решения приняты на основе анализа всей доступной информации и ничего не упущено. 

      Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счете, именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом.

      После проведения SWOT-анализа руководитель более четко представляет себе преимущества и недостатки фирмы предприятия, а также ситуацию на рынке. Это позволяет выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.  

1.2 Методика проведения SWOT – анализа 

      SWOT-анализ — это промежуточное звено между формулированием миссии организации предприятия и определением наиболее эффективной стратегии развития фирмы, предприятия. В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, изображенной на рисунке 2, так называемой «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы. 

      Рисунок 2. Матрица SWOT – анализа. 

      Сильные стороны организации — то, в чем она преуспела или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

      Слабые  стороны фирмы — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

      Рыночные  возможности — это благоприятные обстоятельства, которые можно использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать данная организация предприятие.

      Рыночные  угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на компанию предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

      При этом один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

      Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части - внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные.

      Шаг 1. Анализ внешней среды.

      Этот  этап предполагает анализ двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

      Макроокружение  создаёт общие условия среды  нахождения организации.

      Изучение  экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Здесь важно обращать внимание на такие факторы как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

      Изучение  политической составляющей должно концентрироваться  на выяснении того, какие программы  пытаются провести в жизнь различные  партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах  государственной власти, какое отношение у правительства существует к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры.

      Изучение  социальной компоненты направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в  обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т.п.

      Анализ  технологической компоненты позволяет  своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.

      Совокупность  вышеперечисленных элементов - это PEST-анализ, который рекомендуется проводить перед составлением матрицы SWOT.

      Анализ  правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных  актов, устанавливающих правовые нормы  и рамки отношений, дает организации  возможность определять для себя допустимы границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Здесь важно обращать внимание на действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальную сторону практической реализации законодательства.

      Для того, чтобы организация могла  результативно изучать состояние  компонент макроокружения, должна быть создана специальная система  отслеживания внешней среды. Она  включает: анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях; участие в профессиональных конференциях; анализ опыта деятельности организации; изучение мнения сотрудников организации; проведении внутриорганизационных собраний и обсуждений.

      Изучение  непосредственного окружения компании направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.

      Анализ  покупателей в первую очередь  имеет задачей составление профиля  тех, кто покупает продукт, реализуемый  организацией. Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

      - географическое месторасположение  покупателя

      - демографические характеристики (возраст,  образование, сфера деятельности)

      - социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и др.)

      - отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный  продукт, является ли он сам  пользователем продукта, как оценивает  продукт и др.)

      Изучая  покупателя, фирма также уясняет  для себя его торговую силу (соотношение степени зависимости покупателя от продавца и наоборот; объем закупок, осуществляемых покупателем; уровень информированности покупателя; наличие замещающих продуктов; стоимость для покупателя перехода к другому продавцу; чувствительность покупателя к цене).

      Анализ  поставщиков включает изучение его  конкурентной силы (уровень специализированности поставщика, величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов, концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами, важность для поставщика объема продаж), стоимости и гарантии качества поставляемого товара, временного графика поставок, пунктуальности и обязательности выполнения условий поставки товара.

      Изучение  конкурентов направлено на то, чтобы  выявить их слабые и сильные стороны  и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

      Анализ  рынка рабочей силы направлен  на то, чтобы выявить его потенциальные  возможности в обеспечении организации  необходимыми для решения ею своих  задач кадрами. При этом играют роль специальность и квалификация, уровень образования, возраст, пол и стоимость рабочей силы.

      Полученные  данные являются основой для определения  возможностей и угроз фирмы.

      Шаг 2. Анализ внутренней среды.

      Внутренняя  среда организации – та часть  общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и непосредственное воздействие на функционирование организации и имеет несколько срезов.

      Кадровый  срез – взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение  кадров; оценка результатов труда  и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

      Организационный срез – коммуникационные процессы; рганизационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархия подчинения.

      Производственный  срез – изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

      Маркетинговый срез – все те процессы, которые  связаны с реализацией продукции (стратегии продукта, ценообразования, продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения).

      Финансовый  срез – процессы, связанные с  обеспечением эффективного использования  и движения денежных средств организации (поддержание ликвидности и обеспечение  прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.д.)

      Изучение  организационной культуры – как  сотрудники трудятся на своих рабочих  местах, как они коммуницируют  друг с другом, чему отдают предпочтение в разговорах, существуют ли в компании устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия и т.п., насколько об этом осведомлены сотрудники и насколько серьезно к этому относятся. Полученные данные – основа для определения сильных и слабых сторон организации.

      Шаг 3. Формулирование сильных и слабых сторон фирмы.

      К сильным сторонам организации можно  отнести:

      более образованное и динамичное молодое  руководство среднего звена;

      активная  роль маркетинга (большое внимание уделяется маркетингу в регионе, лучшее знание заказчиков, лучшее обслуживание);

      лучшая упаковка (по некоторым видам продукции);

      более гибкая ценовая политика;

      вопросы снабжения сырьем решаются более  профессионально;

      менее дорогое сырье и материалы;

      хорошая репутация у покупателей;

      высокое качество выпускаемых товаров.