Внутренний рынок организации (на примере коммерческого банка)по Гринроссу

Любая организация  в контексте внутреннего маркетинга представляет собой совокупность сотрудников  и систему коммуникаций между  ними, так называемый внутриорганизационный рынок, на котором по аналогии с традиционным рынком товаров или услуг выделяются поставщики и потребители.

Реализация программы  внутреннего маркетинга начинается с сегментации участников внутреннего  рынка. В отличие от традиционной для кадрового менеджмента структурной  сегментации сотрудников, имеющей  своей целью наиболее оптимальный  вариант распределения функциональных обязанностей, основой сегментации в рамках внутреннего маркетинга является место и значение сотрудника в процессе оказания услуги клиенту.

Задачей сегментации  участников внутреннего рынка банка (внутрибанковского рынка) является достижение высокого качества работы сотрудников в процессе всей цепочки создания банковской услуги за счет совершенствования внутрибанковских коммуникаций и выработки наиболее эффективной мотивационной политики.

Автор предлагает сегментировать участников внутрибанковского рынка по двум основаниям:

В результате сегментации  по принципу непосредственного взаимодействия с клиентом можно построить так называемую «карту участников внутреннего рынка» [8, c. 54]. Данная карта может рассматриваться в двух вариантах: обобщенная карта, т. е. в разрезе структурных подразделений банка (отделов, управлений, департаментов и т. д.), и уточненная, т. е. построенная в разрезе отдельных сотрудников или групп сотрудников, выполняющих одинаковые функции. Например, организационная структура условного банка состоит из 10 отделов, шесть из которых непосредственно работают с клиентами, а четыре занимаются обеспечением работы контактных отделов и банка в целом, карту участников внутреннего рынка данного условного банка можно представить следующим образом (см. рис.1).

Рис. 1. Карта  участников внутреннего рынка банка

В результате проведения сегментации структурных подразделений  и сотрудников по принципу непосредственного  вовлечения в контакт с клиентами  решаются следующие задачи внутреннего маркетинга.

1. Выделяется та  часть сотрудников, качество работы  которых непосредственно влияет  на качество предоставляемой  услуги, и, следовательно, на этих  сотрудников в первую очередь  должны быть направлены PR-мероприятия  и другие методы внутреннего  маркетинга.

В банковской деятельности к контактному персоналу относятся, как правило, специалисты кредитных  отделов, отделов по обслуживанию клиентов, проводящие переговоры с клиентами  по поводу оказания банковских услуг, кассиры, осуществляющие кассовые и валютно-обменные операции, операционисты, осуществляющие вкладные и другие операции, инкассаторы, консультанты и другие категории сотрудников в зависимости от размеров банка и количества оказываемых услуг. К неконтактному персоналу, как правило, относятся сотрудники бухгалтерских, кадровых, юридических, планово-аналитических отделов, служб внутренней и экономической безопасности, отделов программно-информационного обеспечения и другие.

2. Определяется система  коммуникаций между участниками  внутреннего рынка. В данную систему входит три типа коммуникаций: 
- коммуникации контактного персонала между собой; 
- коммуникации контактного и неконтактного персонала; 
- коммуникации неконтактного персонала между собой.

Все внутренние коммуникации подлежат анализу по следующим параметрам: 
1) описание сущности взаимодействия (участники, значение, степень формальности, документальное основание и др.); 
2) периодичность и сроки взаимодействия; 
3) форма взаимодействия (устная, письменная, электронная).

Внутренние коммуникации могут быть двух видов: 
- формальные, которые определены внутренними положениями, инструкциями, методиками, должностными инструкциями; 
- неформальные, которые определяются через беседы и другие формы личных контактов с персоналом.

Задачей внутреннего  маркетинга на данном этапе является анализ формальных и неформальных внутренних коммуникаций с целью выявления эффективности и целесообразности коммуникаций для качественной работы персонала.

Поставщиком внутренней услуги является тот сотрудник (или  группа сотрудников, выполняющих одинаковые функции), от результатов работы которого зависит выполнение работы другого сотрудника, который является, соответственно, потребителем внутренней услуги. Например, кредитному эксперту для принятия решения о выдаче кредита клиенту — физическому лицу необходимо заключение о проверке данного клиента сотрудником службы экономической безопасности. В данном случае внутренней услугой является предоставление данного заключения, поставщиком является сотрудник службы экономической безопасности, а потребителем – кредитный эксперт.

Особенность сегментации  сотрудников по принципу поставщик  – потребитель внутренний услуги заключается в том, что один и  тот же сотрудник может являться поставщиком услуги по отношению  к одному или нескольким сотрудникам и в то же время быть потребителем услуги по отношению к другим сотрудникам.

В отличие от сегментации  «контактный – неконтактный персонал», в результате которой выявляется персонал, ответственный за качество услуги уже на конечном этапе ее оказания, т. е. при непосредственном взаимодействии с клиентом, основная задача сегментации «поставщик–потребитель» заключается в выявлении персонала, ответственного за качество услуги еще на этапе ее создания и подготовки к продаже клиенту.

Сегментация участников внутреннего рынка является необходимой частью внутреннего маркетинга для осуществления одной из главных его функций – оценки качества внутренних услуг.

Важнейшим видом внутренних коммуникаций являются коммуникации между  руководством банка и нижестоящим  персоналом.

Руководство любой  организации должно понимать, что  коммуникации с персоналом носят  стратегически важный характер, и, следовательно, стратегия выстраивания эффективных  внутренних коммуникаций должна быть частью общей стратегии развития организации.

Разработка стратегии  внутренних коммуникаций включает в  себя решение следующих задач: 
1) анализ сложившейся ситуации;  
2) сегментация сотрудников с целью определения потребности того или иного сегмента в информации (по содержанию, форме, срокам);  
3) достижение осведомленности и понимания получаемой информации всеми сотрудниками; 
4) оценка эффективности коммуникаций между различными сегментами, проводимая с помощью опросов сотрудников, и выбор наиболее целесообразных способов коммуникаций.

Например, по мнению некоторых авторов [5], такой распространенный способ осуществления коммуникаций между служащими и руководством, как ящик предложений, вызывает устойчивую негативную реакцию у персонала. Одна из причин этого состоит в том, что предложения работников, опущенные в ящик, просто не находят ответа в силу того, что их приходит очень много и ответить на все просто невозможно, или же руководство относится формально к самой идее ящиков и не утруждает себя ответами. Кроме того, служащие не заинтересованы представлять свои идеи, поскольку во многих компаниях им за это не дается вознаграждение. Бывают случаи, когда несколько людей делятся сходными предложениями, а награду получает один, что рождает обиду и возмущение остальных. Или же компания модифицирует предложение работника и выдает его за свое собственное, отказываясь выплачивать награду ее настоящему автору. В качестве выхода и сохранения продуктивности метода предлагается инициировать групповые (командные) предложения, что, кстати, упрощает процедуру ответов.

Такой способ коммуникаций, как собрания, как правило, не достигает  своей главной цели – способствовать диалогу между управленческой верхушкой  и служащими, так как предполагаемый диалог перерастает в монолог  по линии сверху вниз. Служащих иногда почти вынуждают посещать такие собрания и отсиживать их. Чтобы этот способ коммуникаций стал эффективным, нужно соблюдать ряд моментов: руководителям высокого ранга полезно являться на собрания заранее и «смешиваться с толпой» на этих встречах (это дает служащим ощущение участия), вопросы подавать в напечатанной форме, приготовленные заранее (чтобы соблюсти анонимность), вовлекать аудиторию в диалог.

На тактическом  уровне выстраивания эффективных внутренних коммуникаций основными задачами внутреннего  маркетинга являются следующие: 
- выявление неформальной коммуникационной сети организации;  
- выявление наполняющих информационное поле организации слухов, искаженных управленческих команд и распоряжений, организационных стереотипов, ярлыков, негативных оценок, организационных ценностей, их систематизация и использование в работе;  
- выявление лиц, выполняющих определенные коммуникационные роли в организации — «сторожей», «лидеров мнений», «связных», «космополитов», — и оказание им поддержки в выполнении коммуникационных функций;  
- изучение степени информированности административно-управленческого персонала об оценках его управленческих решений рядовыми работниками организации;  
- использование печати (многотиражная газета, «обращения», листовки, календари), местного радио и телевидения, аудиовизуальных средств для формирования позитивных установок;  
- создание постоянных семинаров, курсов, общественных слушаний, укрепляющих внутриорганизационные связи;  
- организация праздничных вечеров, выездов на природу, чаепитий с руководством организаций, где каждый может говорить с кем угодно и о чем угодно, и т. д.

Одним из способов, используемых внутренним маркетингом для оптимизации  внутренних коммуникаций, является реинжиниринг бизнес-процессов. Бизнес-процессом называется объединение отдельных рабочих процедур в единый деловой процесс. В банковском деле в качестве бизнес-процесса выступает процесс обслуживания клиента.

В результате реинжиниринга  происходит переход от функциональных подразделений к автономным междисциплинарным рабочим группам, а сама деятельность становится многоплановой, требуя от персонала инициативы и способности принимать самостоятельные решения. Изменяются трудовые задания, соответственно, и люди, способные их выполнить, отношения между этими людьми и менеджерами, планы личного развития этих людей, способы, с помощью которых их труд оценивается и оплачивается, роли менеджеров и руководителей и даже то, что происходит в головах работников.

Стратегической целью внутреннего маркетинга является создание внутренней среды организации, способствующей развитию мотивированного и клиентоориентированного персонала, основой для этого является эффективная организационная структура.

Сотрудники банка  как центральное звено внутреннего маркетинга для достижения главной задачи – выполнения качественной работы и удовлетворения клиентов – должны осознать свое место в структуре банка, свои индивидуальные цели и задачи, решение которых влияет на достижение конечной цели функционирования банка, оценить свои перспективы и степень заинтересованности в результатах работы.

Значение внутреннего  маркетинга заключается в том, что  в ходе проведения внутрибанковских исследований происходит выявление  признаков неформальной системы управления и причин неудовлетворения сотрудниками банка формальной системой управления. На основе полученных результатов руководство банка вносит соответствующие изменения в осуществляемую политику управления для повышения эффективности организационной структуры банка.

Внутренний маркетинг  – это, как уже было указано, интеграционный механизм управления, и в настоящее  время руководство банка должно стремиться к созданию социально-интегрированной структуры банка, признаками которой является следующее [3].