Внутренний рынок организации (на примере коммерческого банка)по Гринроссу

Организационная структура, в свою очередь, существенно влияет на эффективность внутреннего маркетинга. Например, в зависимости от размера банка, численности его сотрудников, количества структурных подразделений, наличия филиальной сети рассматриваются следующие вопросы: 
- необходимость реализации системы внутреннего маркетинга в полном объеме или его отдельных элементов; 
- выделение отдельного структурного подразделения, занимающегося внутренним маркетингом, или наделение этими функциями отдельного сотрудника, например, в составе отдела маркетинга или отдела кадров.

В любом случае при  совершенствовании организационной  структуры банка необходимо подключить к реализации внутреннего маркетинга кадровую службу банка, так как реализация внутреннего маркетинга начинается уже на этапе отбора, адаптации, обучения персонала.

При изменении организационной  структуры в банках происходит также изменение организационной культуры. Проведение технологии организационного развития и изменение оргструктуры в отдельных банках сопровождаются «движением» от корпоративной к индивидуалистской модели организационной культуры [3].

Корпоративная банковская организация берет на себя ответственность за своих членов, за человека. В этой связи она «всегда права». Если работник в чем-то принципиально не согласен с организацией, борьба за свое мнение нередко заканчивается его уходом. Борьба за сторонников в корпоративной банковской организации больше развивает политические способности у руководителя, чем профессиональные и деловые навыки и умения. Доминирует лояльность по отношению к организации, приветствуется послушание и исполнительность, игнорируется критика.

Противоположной моделью  является индивидуалистская банковская организация. Ее отличает сочетание  конкуренции и кооперации в деятельности сотрудников, наличие децентрализованных структур с «центрами прибыли», действительное участие работников в управлении, открытые деловые коммуникации. Все в банке начинает строиться вокруг человека. Под его мотивированность и способности ищется или создается работа.

Задачей внутреннего  маркетинга в данном направлении является максимальное приближение к индивидуалистскому типу функционирования банка. Основными методами являются интеграция, дифференциация и адаптация [2].

1. Интеграция, т. е. создание эффективных деловых отношений среди подразделений и сотрудников данной организации.  
2. Дифференциация, т. е. определение «уникального» места нового сотрудника в коллективе, на котором его качества раскрываются с максимальной пользой для организации.  
3. Адаптация как отлаженная функция корпоративной культуры обеспечивает два важнейших параметра выживания организации на рынке: 
- стабильность выживания организации в изменяющихся условиях (наличие «внутреннего запаса плавучести»); 
- гибкость, способность к оперативному реагированию на изменения.

Задачей внутреннего маркетинга является создание условий, при которых сотрудники банка выступают не просто исполнителями, а членами единой команды, что способствует повышению качества работы персонала. Для достижения этой цели необходимо создание такой внутренней среды — организационной (корпоративной) культуры, которая бы способствовала формированию и стимулированию внутренней мотивации сотрудника к эффективному труду.

Если сравнивать систему  внутреннего маркетинга с комплексом маркетинга (маркетингом-микс), то организационная культура будет выполнять функции продвижения. Используя терминологию внутреннего маркетинга, можно сказать, что организация продвигает внутренний товар-работу своим внутренним клиентам-сотрудникам через организационную культуру, сформировавшуюся или формирующуюся в организации. При этом организационная культура должна выступать в качестве действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокое качество в работе. Формирование такой культуры является одной из важнейших стратегических задач руководства банка.

Управление организационной  культурой может осуществляться различными методами, наиболее эффективными из которых являются следующие.

Достоинством данного  метода можно назвать высокий  уровень усваиваемости, так как через подражание люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения. Основным недостатком считается негибкость подобных организационных культур, которая является следствием единообразия.

Набор функций менеджера по управлению персоналом включает достаточно методов по управлению организационной культурой. Через методы подбора, оценки, мотивации и развития персонала руководство организации может влиять на поведение подчиненных и их персональные нормы, ценности, традиции.

Данный метод формирования или изменения организационной  культуры, являющийся частью концепции  внутреннего маркетинга, предполагает управление внутренними коммуникациями, т. е. потоками внутренней информации. Залогом стабильности деятельности банка является четко отлаженная система внутренних процессов, в первую очередь информационных и коммуникационных.

Эти и другие методы внутреннего маркетинга находятся  под одновременным воздействием HR-менеджмента и PR. Роль такого элемента внутреннего маркетинга, как внутренний PR, в развитии корпоративной культуры банка представлена на рисунке 3.

Рис. 3. Роль внутреннего PR в развитии организационной культуры банка

В результате эффективного PR, как внешнего, направленного на привлечение и достижение удовлетворенности  клиентов, так и внутреннего, направленного  на сохранение квалифицированных и  подходящих сотрудников и достижение их удовлетворенности через развитие соответствующей организационной культуры, формируется такое важное качество сотрудников любой организации, как лояльность, которая в свою очередь повышает качество работы этих сотрудников и в конечном итоге приводит к лояльности клиентов.

При этом более тесное сотрудничество специалистов по связям с общественностью и специалистов по управлению персоналом позволило  бы существенно повысить эффективность  программ, направленных на развитие организационной  культуры.