Адаптация персонала в организации

   С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.

   Можно привести определение адаптации Эдгара Штейна: «процесс познания нитей власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях»

   Принципиальными целями адаптации, по А.Я. Кибанову, являются:

• уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
• снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;
• сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
• экономия времени руководителя и сотрудников, так как прово­димая по программе работа помогает экономить время каждого из них;
• развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

   Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

   Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции

   Многие руководители недостаточно много времени уделяют процессу адаптации персонала, считая, что есть инструкции, есть регламенты - чего же ещё нужно? Пусть новичок берёт их, изучает, а что ему непонятно - пусть спрашивает. И сразу же напрашивается вопрос: « А для чего вообще нужна адаптация новых сотрудников?» Чтобы ответить на него, необходимо для начала рассмотреть цели и задачи системы управления адаптацией.

   Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии процесса адаптации, являются:

1. организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;
2. проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;
3. интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;
4. специальные курсы подготовки наставников;
5. использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;
6. выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
7. подготовка замены при ротации кадров; проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

   Так же следует сказать, что в отечественных организациях наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации. Этот механизм предусматривает решение трех важнейших проблем:

1) структурного  закрепления функций управления  адаптацией в системе управления  организацией;

2) организации  технологии процесса адаптации;

3) организации  информационного обеспечения процесса  адаптации.

   Прежде всего, она необходима для того, чтобы сократить время, которое обычно требуется новому сотруднику для того, что бы освоиться на новом месте и начать работать с максимальной отдачей.

   Таким образом, система адаптации выгодна как самому новому сотруднику, так и руководству компании. При использовании грамотно разработанной системы адаптации человек, недавно пришедший в компанию, чувствует себя на новом месте более комфортно, а руководство получает от него максимальную отдачу в работе.

2.2 Направление деятельности  и организационные  решения процесса  адаптации персонала

   Непосредственно процесс адаптации значительно облегчается участием в нем руководителя. В его обязанности входит проведение предварительной работы с будущими коллегами, с тем чтобы новичка хорошо встретили; назначение опекуна, проверка состояния материальных условий труда.

   В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде.

   Руководителю целесообразно завести карточку контроля за адаптацией и постоянно держать в поле зрения этот процесс. На первом этапе ему нужно помочь новому сотруднику выбрать наиболее подходящее рабочее место, на втором — оказать содействие в освоении тонкостей своей профессии, на третьем—  смежных профессий, а также привлекать к делам коллектива.

   Со всеми этими выводами сложно не согласиться, так как в современных

российских  условиях, когда большая часть  организаций не может себе позволить  не то что организовать отдельное  подразделение, выполняющее исключительно  функции адаптации персонала, а  даже нормально функционирующий  кадровый отдел, который бы состоял  из квалифицированных сотрудников, в этих условиях на плечи непосредственных руководителей ложиться гораздо  больше функций.

   Сложно утверждать, является ли концентрация адаптационных функций в руках руководителя положительным или отрицательным моментом. Делегируя ему эти функции, надо помнить, что сам руководитель тоже является объектом адаптации, и что ему, подчас, требуется некоторое время на приспособление к подчиненным.

   Социально-психологической адаптации руководителей также уделено много внимания у Веснина. Он, в частности, пишет, что эта адаптация сложна «прежде всего из-за несоответствия уровня их и новых подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований, и руководитель в сущности окажется в положении генерала без войска; в противном случае коллектив будет «стадом без пастуха». Процесс вхождения осложняется в том случае, если прежний начальник остается начальником более высокого уровня.

   В учебнике же у Кибанова представлена, по сути, идеализированная схема распределения функций по адаптации персонала между подразделениями. Но ее необходимо изучать и пытаться к ней максимально приблизиться.

   Для достижения целей адаптации в организациях целесообразно иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом специалистов или самостоятельное подразделение по управлению профориентацией и адаптацией кадров. Штат такого подразделения должен состоять как минимум из двух человек: профконсультант (профессиональная ориентация) и менеджер по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников).

   Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в профессиональной ориентации и переориентации, а также выпускников подшефных школ, которые стоят перед выбором своей дальнейшей профессии, и на новых работников, пришедших в организацию или поменявших место работы внутри ее.

     Подразделение по управлению  профориентацией и адаптацией  должно

выполнять следующие функции:

• изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведе­ние

мероприятий по адаптации к нему, осуществление  соответствующей

переструктуризации  кадрового потенциала;

• наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описаний

работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей

профориентации;

• расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам,

закреплением  ротаций и внутрипроизводственными  перемещениями кадров,

формирование  стабильного трудового коллектива;

• отбор лидеров из числа молодых работников, обладающих талан­том

организатора;

• организация взаимодействия с региональной системой управления профориентацией и адаптацией на взаимовыгодных условиях.

В обязанности профконсультанта входят:

1. Профессиональная  консультация для работников  предприятия.

2. Сбор, накопление информации, изучение  и прогнозирование конъюнктуры  рынка, престижности профессии.

3. Участие  в найме и отборе персонала.

4.Организация  (совместно с администрацией школ) работы по профориентации школьников.

5. Налаживание  связей с ПТУ.

6. Организация  оборудования кабинета профориентации  на пред­приятии.

7. Оказание  помощи ПТУ и школам по оборудованию  тематических стендов

профориентации.

8. Организация  разработки профессиограмм.

9. Организация  тематических вечеров для школьников.

10. Проведение  в школах лекций, семинаров с  приглашением рабочих,

руководителей, специалистов управления предприятия.

11. Организация  в школах выставок литературы  о выборе профессии.

12. Проведение  группового обследования профессиональной  направленности

школьников.

13. Организация  лектория для родителей школьников  по вопросам профориентации.

14. Проведение  в организации дня открытых  дверей.

В обязанности менеджера  по персоналу входят:

1. Ознакомление  с организацией; характеристика; условия  найма; оплата труда.

2. Представление  руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению.

3. Организация  экскурсии по рабочим местам.

4. Разъяснение  условий работы, ознакомление с  функциями (со­вместно с руководителем).

5. Организация  обучения (совместно с отделом  обучения).

6. Введение  в коллектив, представление сотрудников  (совместно с

руководителем). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

III Глава Адаптация  персонала в организации

3.1 Оисание организации

   Для исследования и совершенствования организационной системы в первую очередь необходимо иметь ее описание или. другими словами, ее модель. Описание сложных систем удобно проводить до частям. При описании организационных систем можно выделить три составляющие модели:

1. описание структуры;
2. множество допустимых состояний;
3. механизм функционирования.

   Начнем по порядку-с определения структуры организационной системы.

   В самом общем смысле применительно к системе вообще в понятии «структура системы» фиксируются относительно инвариантные и статические, связанные co строением и способом взаимодействия частей, закономерности. Таким образом, общее определение структуры сие темы не задает конкретного набора закономерностей, определяющих структуру, а лишь указывает, какими эти закономерности должны быть - это относительно и инвариантные и статические составляющие описания системы.

   Как нетрудно видеть, определение понятия «структура системы» применительно к тому или иному типу допускает определенный произвол. На практике это приводит к тому, что отнесение тех иных частей описания системы к структуре во многом определяется целями исследования. Это обстоятельство, видимо, и объясняет наличие целого ряда определений структур для различных типов систем и организационных систем, в частности.

   Так, под структурой автоматизированной системы управления в понимается «множество узлов системы и связей между ними, распределение задач, возлагаемых на технические средства АСУ, по уровням и узлам системы и выбор комплекса технических средств, обеспечивающих их своевременное решение». Под структурой производственной системы понимается «устойчивое пространственно-временное распределение хозяйственных решений и обеспечивающих их реализацию ресурсов c соответствующими взаимосвязями. Наиболее общепринятым является, по-видимому, представление структуры в виде структурной схемы: каждый структурный блок на такой схеме соответствует какому-либо подразделению либо должности в организации; линии, соединяющие блоки, служат для обозначения административного или функционального подчинения и связей элементов. В более широком смысле термином «структура организационной системы» обозначают всю совокупность правил и предписании, регламентирующих деятельность членов организации.