Все иные лица допускаются к документальным носителям информации только с письменного  разрешения генерального директора  организации.

    В Положении детально разрабатывается  порядок работы с документальными  носителями коммерческой тайны.

    Работники организации, допущенные к документальным носителям коммерческой тайны (документам) вправе хранить документы отдельно от других документов, обеспечить невозможность утраты документов, обеспечить невозможность несанкционированного доступа к документам, предоставлять документы иным лицам только в порядке, предусмотренном Положением.

    Работники, допущенные к документальным носителям  коммерческой тайны, обязаны незамедлительно  сообщить генеральному директору организации  о пропаже этих документов, а также  о несанкционированном доступе лиц к документам или попытке такого доступа.

    В Положении предусматриваются обязанности  работников, являющихся носителями коммерческой тайны. Работники организации обязаны  не разглашать коммерческую тайну в  какой бы то ни было форме (письменной или устной). Разглашение коммерческой тайны работниками возможно только по распоряжению генерального директора организации.

    Положение устанавливает меры ответственности  за несанкционированное разглашение  коммерческой тайны.

    Несанкционированное разглашение работником коммерческой тайны организации является грубым нарушением трудовых обязанностей. Работники, несанкционированно разгласившие коммерческую тайну, привлекаются к следующим видам ответственности: выговор, увольнение.

    Работники организации, несанкционированно разгласившие коммерческую тайну, кроме того, обязаны возместить причиненные организации убытки.

    Опыт  показывает, что сохранность коммерческой тайны организации на 80% зависит  от правильного подбора, расстановки, обучения и воспитания кадров. Организационные мероприятия по работе с сотрудниками включают в себя: беседы при приеме на работу, ознакомление с правилами и процедурами работы с конфиденциальной информацией, систематический контроль за соблюдением требований защиты коммерческой тайны, беседы с увольняющимися, главная цель которых предотвратить утечку информации, содержащей коммерческую тайну.

    Вопрос  об обязанности работника сохранять  коммерческую тайну своего работодателя урегулирован в законодательстве лишь в самом общем виде. Поэтому  работодатель должен иметь письменный трудовой договор с каждым работником, который в силу своего должностного положения может создать сам или может иметь доступ к информации, составляющей коммерческую тайну.

    Трудовой  договор должен предусматривать, что  обладателем коммерческой тайны, созданной работником в рабочее время, является работодатель, что работник будет хранить в тайне коммерческую тайну не только в период действия трудового договора, но и определенное время после прекращения трудовых отношений. Необходимым условием установления режима коммерческой тайны при заключении и выполнении гражданско-правового договора является заключение сторонами в письменной форме соглашения о конфиденциальности наряду с договором или включение соответствующих условий в договор.

    Целесообразно во внутрифирменных документах четко  формулировать персональные функциональные обязанности всех категорий сотрудников  и определять ответственность за любые виды нарушений, связанных  с разглашением сведений, содержащих коммерческую тайну. Кроме того, на практике зарекомендовали себя различного рода надбавки для некоторых категорий персонала, работающего с документами, содержащими конфиденциальную информацию.

    Основной  формой защиты права на коммерческую тайну является юрисдикционная процедура, предусматривающая судебный и административный порядки. Система мер по защите коммерческой тайны направлена на восстановление нарушенных прав обладателя коммерческой тайны.

3.3. Программно-информационное обеспечение

 

    В настоящей работе будет рассмотрено  построение процесса повышения программно-информационного обеспечения ООО «Севертранс».

    Одна  из основных современных тенденций  на рынке обучения и развития персонала  – становление корпоративных  учебных центров (тренинг-центров, обучение внутренних тренеров и т.д.). Эта тенденция, в том числе, актуализирует дискуссию о соотношении внутренних и внешних ресурсов в процессе обучения и развития персонала: какие виды работ могут и должны делаться внутрикорпоративными силами, а какие – путем привлечения ресурсов (возможностей) внешних провайдеров тренинговых (и иных) услуг.

    В процессе обучения персонала компании ООО «Севертранс» использует модель обучения «все – внутри». Почему компания выбрала данный вариант модели:

1. Дешевле – при перенесении процесса обучения «внутрь» компании экономятся значительные средства  (снижается себестоимость одного тренинго-дня).
2. Возможность учесть предметную и корпоративную специфику (корпоративные компетенции и т.д.), что отличает данные тренингов от  «обычных тренингов». В данном варианте тренинг навыков оказывается спаян с продуктовым тренингом.
3. Эксклюзивность корпоративного тренингового продукта – широко распространено представление о том, что внешние тренеры  «украдут», «проведут такой же тренинг с нашими конкурентами» и т.д.

Данная  модель имеет и свои ограничения:

1. Рутинизация  работы внутреннего тренера – значительная часть программ внутрикорпоративного обучения предполагает частое повторение устойчивых учебных модулей.  Личностная же особенность бизнес-тренера – ориентация на творчество и мобильность (в частности, высокая потребность в новизне).
2. Отсутствие источников развития систем обучения внутри компании – крайне редко внутри компании существует сообщество (группа) бизнес-тренеров, которая способна эффективно генерировать и продвигать новые продукты вне интеллектуальных и эмоциональных «вливаний» извне.
3. Ограниченность аудитории, которая может обучаться ресурсами внутреннего тренера: невозможность для него тренировать топов и т.д.

 

    Таким образом, обе составляющие – внешняя  и внутренняя – неизбежны и необходимы в практике обучения персонала организаций. Тренинговым компаниям стоит перестать опасаться и клеймить непрофессионализм внутрикорпоративных тренеров, а бизнес-организациям – отказаться от лозунга «опоры только на собственные силы».

    Следовательно, одной из областей поиска при моделировании  бизнес-процесса по обучению персонала - выстраивание такого рода промежуточных  моделей. В настоящий момент на рынке  существуют следующие интегративные  принципы и модели:

1. Иерархический принцип – выбор внешних или внутренних ресурсов определяется уровнем обучаемых в организационной иерархии.
2. Предметный принцип – выбор ресурсов определяется содержанием (тематизмом, типичностью) или видом (ассессмент, полевой тренинг) продукта.
3. Модель инъекций – регулярный «укол» внешним обучением.

    В рамках поиска оптимальной модели бизнес-процесс  по обучению персонала рекомендуется:

1. Внутренним специалистам компании ООО «Севертранс» определить зоны (точки) и модель взаимодействия с внешними провайдерами бизнес-обучения. Возможные модели взаимодействия: розничная покупка, программа сотрудничества, основной партнер.
2. Выстроить управление внешними ресурсами обучения по сетевому принципу.

    Программный продукт BPWin 4.0 (Computer Associates согр.) является мощным инструментом для создания моделей, позволяющих анализировать, документировать и планировать изменения сложных бизнес-процессов. BPwin 4.0 является средством сбора необходимой информации о работе предприятии и графического изображения этой информации в виде целостной и непротиворечивой модели. BPwin-модель является графическим представлением действительности, то есть средством документирования и формализации бизнес-процессов. BPWin 4.0 — это современное CASE-средство (Computer Aid Software Engineering), позволяющие анализировать бизнес-процесс с трех ключевых точек зрения:

    1. С точки зрения функциональности системы. В рамках методологии функционального моделирования IDEF0 бизнес-процесс представляется в виде набора функций, которые взаимодействуют между собой, а также показываются информационные, людские и производственные ресурсы, требуемые для каждой функции.

    2. С точки зрения потоков информации в системе. Диаграммы DFD (Data Flow Diagram) дополняют функциональные IDEF0-модели, поскольку они описывают потоки данных, позволяя проследить, каким образом происходит обмен информацией между бизнес-функциями внутри системы. Также модели потоков данных могут использоваться как самостоятельное средство при проектировании информационных систем или описании бизнес-процесса, но в DFD-модели акцент ставиться на поток данных, его структуру, место и вид хранения данных в системе.

    3. С точки зрения последовательности этапов выполняемых работ — методология событийного моделирования IDEF3. Этот метод привлекает внимание к очередности выполнения этапов работ или изменения состояний. В IDEF3 включены элементы логики, что позволяет моделировать и анализировать альтернативные сценарии развития бизнес-процесса.

    Чтобы создать функциональную модель обучения персонала, необходимо определить работы, обозначающие поименованные процессы, функции или задачи. Данный процесс был разбит нами на три отдельные вида работ: определение человеческих ресурсов, использование модели обучения, оценка и проверка качества обучения.

    Стрелки управления изображают правила и ограничения, согласно которым выполняется работа. При рассмотрении процесса по обучению в исследуемой компании выясняется, что работы управляются статьями КЗОТ, а также Должностными Инструкциями работников. Те данные, которые изменились в течение работ, изображаются стрелками выхода.

    Наиболее  часто встречающаяся модель организации  процесса обучения состоит из 4 стадий:

    - Анализ необходимости в обучении;

    - Определение целей и задач  обучения;

    - Организация обучения;

    - Оценка результатов. 

    Анализ необходимости обучения должен показать, какие категории и группы сотрудников отдела продаж  должны пройти обучающие курсы, в каком объеме и по каким направлениям.  

    Цели  и задачи обучения должны быть выражены в виде описания реальной необходимости  организации, либо конкретного сотрудника. Целесообразно  придать им какое-либо численное значение. Например, сократить количество жалоб покупателей на 10%.

    Собственно  организация  обучения начинается с решения вопроса о том, будут ли  привлекаться обучающие организации для проведения обучения или обучение будет организовано своими силами. В англоязычной литературе это называется: «Create or Buy Decision». Дословно «Создать или купить». Выбор того или иного решения зависит от следующих факторов:

 

    Структура затрат при выборе того или другого  варианта существенно различается.

    Но  практика показывает, что  реальные затраты на «разработку» и проведение обучения в 80% случаев оказываются выше, чем при «покупке».