Функционально-организационная структура финансового офиса предприятия

1

 

ФГОУ ВПО «Дальневосточный  государственный рыбохозяйственный  университет»

Кафедра Экономики и Управления

 

• Организационная структура финансового офиса.
• Финансовые бизнес процессы.
• Квалификационные и управленческие требования к сотрудникам.

 

Темы:

 

Исполнитель : студент  ЭКб-132

Мирзосафаров Р.С.

 

Владивосток - 2012

2

 

«Финансы – это кровь  предприятия,

а финансовая система – это  кровеносная система,

обеспечивающая жизнедеятельность  предприятия»

 

Функционально-организационная  структура финансового офиса  предприятия

         

Предназначение:

 

• Обеспечение долговременной эффективной хозяйственной деятельности предприятия в постоянно изменяющейся конкурентной внешней среде;
• Обеспечение постоянного роста объемов деятельности предприятия и его рыночной стоимости.

 

Сфера деятельности:

 

• Хозяйственная деятельность и развитие предприятия;
• Финансы предприятия.

 

3

 

 Функции финансового офиса

 

Различают три плановых  периода и, соответственно, три уровня  финансового менеджмента:

• Стратегический финансовый менеджмент. Плановый период – от 2-х до 5-ти лет и более. Ориентирован на организацию средне – и долгосрочного финансирования деятельности и развития предприятия.
• Текущий финансовый менеджмент. Плановый период – один год с разбивкой по кварталам. Ориентирован на организацию краткосрочного финансирования деятельности предприятия.
• Оперативный финансовый менеджмент. Плановый период – один квартал с разбивкой по месяцам. Ориентирован на организацию краткосрочного финансирования деятельности предприятия.

Организационная структура  финансового офиса.

Общее правило формирования  коллектива сотрудников финансового  офиса предприятия – высокая  квалификация и экономически обоснованная минимизация штата.

Поэтому структура финансового  офиса предприятия обычно формируется  постепенно, по мере развития  предприятия, освоения современных  технологий и внедрения современных  инструментов финансового менеджмента, а так же в соответствии с практическими задачами, стоящими перед предприятием.

4

 

Рассмотрим это на примере

Допустим деятельность  некоего холдинга «ГолдФиш»  связана  с переработкой и продажей  рыбной продукции. В холдинг входят  несколько перерабатывающих заводов, расположенных в различных регионах, а также трейдинговые компании, занимающиеся закупкой сырья  и сбытом продуктов переработки. Основной стратегической целью  собственников является повышение  капитализации холдинга, перевод  всех предприятий на единую  акцию (объединение) и выход на  фондовый рынок.

Идеальная структура 

5

 

С учетом специфики  холдинга и целей акционеров  была разработана оптимальная  организационная структура (см. рис. 1). В ней был выделен централизованный Финансовый департамент, который должен работать следующим образом:

Бухгалтерия - в головном офисе собирает финансовую информацию со всех подразделений и составляет сводную финансовую отчетность холдинга в формате МСФО, которая предназначена как для налоговой инспекции, так и для акционеров.

Казначейство - осуществляет текущее управление денежными средствами холдинга.

Планово-экономический отдел - является аналитическим и методическим центром финансового блока: разрабатывает методику управленческого учета, готовит бюджеты подразделений, производит инвестиционные расчеты и делает экономические оценки по запросам менеджеров.

Кроме того, в структуре  финансового департамента можно  выделить отдел налогового планирования, хотя его функции может выполнять юридическая служба холдинга при условии, что ее сотрудники будут достаточно квалифицированы для этого.

При переводе холдинга  на единую акцию необходимость  финансовой работы на местах  резко снижается, поэтому в регионах  в каждом дочернем предприятии  имеет смысл оставить одного - двух бухгалтеров (для осуществления  и учета расходов согласно  утвержденному центром бюджету  и составления ежемесячной отчетности  для передачи в центральный  офис) или же отдать учетную  функцию на аутсорсинг.

6

 

 Именно такую структуру финансового офиса попытались организовать собственники холдинга «ГолдФиш» , однако практика внесла в нее свои коррективы.

Проблемы на практике 

Региональная специфика. Переход предприятий холдинга на единую акцию предполагал их перерегистрацию и перевод из регионов в Москву. Это привело бы к тому, что бюджеты регионов лишились налоговых поступлений, зачастую довольно значительных. Поэтому региональные власти приложили все усилия, чтобы не допустить перерегистрации. В итоге в подразделениях холдинга, которые не удалось юридически перевести в Москву, необходимо было организовывать бухгалтерию для составления и сдачи официальной отчетности.

Дело усугубилось сложной  кадровой ситуацией в регионах. Предприятия холдинга расположены  в небольших населенных пунктах, поэтому найти там квалифицированных  бухгалтеров, владеющих компьютером, которые должны были обеспечивать  своевременную сдачу отчетности  в головной офис, оказалось очень  трудно. Кроме того, собственники  потребовали от предприятий составлять  отчетность по стандартам МСФО. Возникла необходимость держать  в штате региональных компаний  высокооплачиваемых специалистов, способных выполнять эти функции. В результате минимизировать  штат финансового офиса на  местах не удалось.

 

 

7

 

 Несогласованность действий. Приступив к реформам в организационной структуре холдинга, собственники не согласовали свои позиции. Это привело к постоянным кадровым перестановкам и частой смене финансового и генерального директоров холдинга. В то же время на постах руководителей производственного и торгового департаментов холдинга стояли сильные менеджеры, которые постарались обезопасить свои подразделения от негативных изменений. Они создали финансовые офисы для осуществления функций, которые не выполнял финансовый офис холдинга. У каждого подразделения появились казначейство, производящее платежи и привлекающее кредиты, и финансовые директора, которые занимались составлением отчетности, бюджетированием, экономическими расчетами для руководства департамента. По сути, появились финансовые офисы бизнес-направлений, которые действовали независимо друг от друга.  Руководство финансами региональных производств взяла на себя финансовый офис производственного департамента, которому фактически удалось добиться централизованного управления финансами. Производственный департамент, специалисты которого выстроили вертикальную цепочку управления производством в регионах, снабжением и т. п., в новой структуре стал выполнять роль корпоративного центра. В результате организационная структура холдинга приобрела совершенно иной вид по сравнению с тем, который планировали собственники (см. рис. 2). Финансовый офис холдинга в такой ситуации стал фактически бесполезным.

 

8

9

 

Выводы 

Все процессы, происходящие  в компании, взаимосвязаны. В данной  ситуации основное влияние на  них оказали два негативных  момента: проблемы между собственниками  и недостаточный профессионализм  финансового директора управляющей  компании.

Финансовая служба должна  быть своеобразным «ядром» холдинга  — от верной постановки ее  работы зависят финансовое планирование  внутри группы, обеспечение средствами  предприятий.

Кроме того, правильное  распределение ответственности  за финансовый результат является  одним из главных инструментов  управления предприятием. В данном  случае этого не произошло. В  результате холдинг превратился  в плохо управляемую компанию, обремененную сотрудниками, дублирующими  функции друг друга.

По моему мнению, в такой  ситуации есть только один  способ изменить организационную  структуру холдинга: передать функции  управления собственникам и вернуть  корпоративному центру ключевые  финансовые функции — обеспечение  финансирования деятельности и  контроль над денежными потоками. При этом не нужно бояться  увольнять менеджеров, которые не  способны отказаться от части  полномочий и сопротивляются  изменениям.

10

 

Финансовые бизнес процессы

 

бизнес-процесс (БП) - совокупность взаимосвязанных операций (работ) по изготовлению готовой продукции или выполнению услуг на основе потребления ресурсов;

 

 

 

      все материальные, финансовые и информационные потоки рассматриваются во взаимодействии

 

 

 

 

 

 

.

 

Важнейший принцип управления  бизнес-процессами:

11

 

Что такое бизнес-процесс (БП)?

Достаточно общее его  представление показано на рисунке: это преобразование входа в  выход.

Известны и другие подходы  к заданию БП. Например, определение  «Начинайте копать и копайте  от забора до обеда». Это тоже  задание некоторого процесса, только  задание в своеобразной форме, когда последовательность, состав, время, логика работ не очень  ясны. Если к этому описанию  добавить, кто будет исполнять  работу, как будет исполнять эту  работу, в какой последовательности, какими документами воспользуется  при исполнении работ, какую отчетность  следует составлять в ходе  исполнения работ, т. е. если процесс  исполнения работ будет описан  детально, подробно, документированно, то такое описание работ и  называется БП.

12

 

Термин <бизнес-процесс> используют в отношении процессов, которые осуществляются на предприятии. Например, производство - это бизнес-процесс, результатом которого является товар.

Как правило, в бизнес-процессе  участвует не одно подразделение, а несколько.

Так, на мебельной фабрике  в процессе <производство дивана> участвуют отдел дизайна, отдел  закупок комплектующих, производственный  отдел, отдел продвижения, отдел  сбыта и финансовый отдел, который  определяет рентабельность данного  производства.

Описание бизнес-процесса - это определение того, кто, какое  время и с какими затратами  должен действовать, чтобы получить  конечный результат (в нашем примере - диван определенного качества).

Финансовый департамент  отвечает главным образом за  определенные части бизнес-процессов, например за составление бюджета. Но контроль за отдельными  процессами может быть полностью  передан финансистам.

В качестве типичного  финансового бизнес – процесса  можно рассмотреть процесс формирования  оперативного бюджета денежных  средств. Упрощенный пример описания  этого бизнес-процесса на рисунке.

 

13

 

Процесс формирования  оперативного бюджета денежных  средств – финансовый БП

 

Продолжение на сл. слайде

14

15

 

Как видно из схемы, оперативные сметы подразделений  корректируются с учетом проведенных  операций и передаются финансовому  директору. Логический оператор (овал  с перевернутой галочкой) показывает, что финансовый директор может  начать формирование бюджета  только при условии, что откорректированные  сметы переданы ему в полном  объеме и наступил рабочий  день.

Для работы финансовому  директору необходимы и другие  документы - план продаж, информация  о наличных средствах и состоянии  текущего счета. Составив проект, он анализирует его. В результате  анализа возможны два результата: положительный или отрицательный  остаток по счетам.

Если остаток по счетам  положительный, то проект передается  генеральному директору.

Если остаток отрицательный, финансовый директор планирует  финансовые операции таким образом, чтобы обеспечить проведение  необходимых платежей (например, планирует  взять кредит), и вносит соответствующие  корректировки в бюджет. После  этого проект бюджета также  передается генеральному директору. Сделать это необходимо до 16 часов.