Эффективность деятельности предприятия

Автор: Пользователь скрыл имя, 14 Мая 2012 в 22:34, дипломная работа

Работа содержит 1 файл

ДИПЛОМ.doc

— 552.50 Кб (Скачать)

87

Введение

Актуальность такого направления банковского менеджмента, как  социальное развитие коммерческого банка подтверждается как зарубежным, так и отечественным опытом.  Исследования в этом секторе экономики показали, что персонал, как объект социального развития до настоящего времени оставался на втором плане. Лишь к середине 90-х годов внимание руководителей российских банков к кадровому направлению деятельности начало постепенно усиливаться.

На сегодняшний день развитие в социальном секторе признается одной из наиболее важных сфер жизни  предприятия, способного многократно повысить ее эффективность. 

Трудовые ресурсы представляют собой главную ценность любой организации, поэтому социальное развитие и  управление персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия должно подразумевать  установление организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления.

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой организации  являются ее сотрудники. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любого предприятия. Задача руководителей состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками предприятия. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Все вышеизложенное свидетельствует об актуальности данной темы.

Труд персонала банка характеризуется определенной степенью эффективности, на которую большое влияние оказывают многие факторы: это и степень применения новейших достижений науки и техники, и способности персонала и руководителей, их профессиональные знания; применяемые методы и приемы труда, способы управления, опыт работы и многое другое.

Степень разработанности проблемы. Проблема развития социальной системы организации является комплексной, состоящей из целого ряда важнейших направлений работы с персоналом. В настоящее время, в российской литературе, в общетеоретическом плане, данная проблема разработана достаточно широко. Так, основные подходы к организации управления персоналом, вопросы подбора, оценки, расстановки, обучения, мотивации персонала, основы ведения делопроизводства, нормативно-методического обеспечения кадровых служб достаточно подробно изложены в научных трудах многих отечественных и зарубежных авторов. Ф. Тейлор создал основы научной организации труда. Г. Эмерсон, в свою очередь, считал, что в целях повышения производительности труда, эффективности производства администрация предприятия должна проявлять заботу о рабочих. Г. Форд, выдающийся бизнесмен и изобретатель конвейера, одним из первых установил на своих заводах высокий размер сменного заработка и 8-часовой рабочий день, создал в своей автомобильной компании социологический отдел, исследующий наряду с условиями труда жилищное обустройство и домашний быт рабочих, их запросы и материальное положение, формы проведения досуга, социологические выводы использовались в управлении компанией. В России начало становления НОТ обычно связывают с именами известных ученых – А. К. Гастева и П. М. Керженцева, Н. А. Витке и др. Они убедительно доказали, что эффективность развития производства обеспечивается не только путем улучшения процесса использования предметов и орудий труда, но и такими факторами, как навыки, опыт, подготовка, сноровка работника, культура людей, их сознательное отношение к делу и удовлетворенность работой, созданием в трудовых коллективах благоприятной социально-психологической атмосферы; что практика хозяйствования должна «считаться с человеком как активным фактором, а не пассивным элементом производственного процесса». В то же время, ощущается недостаток работ, определяющих необходимый инструментарий решения частных задач социального развития организации, раскрывающих особенности решения актуальных проблем прикладного характера, в частности, в финансово-банковской сфере.

Анализ влияния социальных факторов на повышение эффективности деятельности организаций, работающих в финансово-банковской сфере, является центральной проблемой нашего исследования.

Цель данного исследования - выявить основные социальные факторы, влияющие на повышение эффективности труда персонала  банка.

Задачи исследования:

1.      Изучить и проанализировать научную литературу по данной проблеме.

2.      Обосновать необходимость повышения эффективности труда сотрудников банка в условиях кризиса, а также при активизации деятельности банков-конкурентов.

3.      Провести исследование и выявить основные социальные факторы повышения эффективности труда и проанализировать их.

4.      Разработать стратегию социального развития, включающую в себя  определенный комплекс мероприятий.

Объект исследования: сотрудники  отделения № 8638 ОАО КБ Сбербанк России и сотрудники 4х дополнительных офисов.

Предмет исследования: социальные факторы повышения эффективности труда сотрудников Сбербанка.

В данной дипломной работе были использованы следующие статистические и социологические методы исследования: анкетирование, интервьюирование, анализ документов, экспертный опрос.

Для рассмотрения теоретических основ социального развития организации  использовались работы зарубежных и отечественных авторов: Кравченко А.И., Кибанова И.Я., Захарова Н.Л., Кузнецова А.Л., П. Дойля, П. Друкера, Т. Питерса, Р. Уотермена.

В первой главе рассматриваются теоретические основы социального развития организации и понятие факторов, влияющих на эффективность труда персонала.

Во второй главе представлена общая характеристика отделения № 8638 ОАО КБ Сбербанк России, проведено исследование и выявлены факторы, в наибольшей степени влияющие на производительность труда работников банка, и существующие проблемы в организации, построен проблемно-целевой ромб.

В третьей главе представлено дерево решений по выявленным проблемам, а также разработана стратегия повышения эффективности труда сотрудников банка и определены основные статьи расходов на мероприятия, проводимые в рамках данной стратегии.

В четвертой главе проведен экономический анализ и показан социальный и экономический эффект от проводимых мероприятий.

Работа получила апробацию на Всероссийском молодежном научном форуме «Молодые исследователи - регионам» в секции «Социальные технологии в управлении».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Теоретико-методологические аспекты проблемы

1.1. Понятие социального развития организации

Под социальным развитием организации понимается процесс или последовательность изменений социальной подсистемы организации, в ходе которой происходит её качественное изменение в прогрессивном направлении.

Следует различать процессы роста, как простого увеличения количественных показателей, характеризующих социальную подсистему организации, и процессы развития, ведущие к положительным изменениям принципиального характера, затрагивающих суть данной подсистемы.

Социальная подсистема организации образуется из социальной общности сотрудников организации (трудового коллектива) и совокупности условий, обеспечивающих удовлетворение их материальных и нематериальных (социальных, духовных) потребностей, включая корпоративные ценности, традиции, нормы делового и неформального общения, набор социальных ролей. Данная совокупность условий представляет собой социальную инфраструктуру организации, которая включает в себя условия труда и производственного быта персонала, а также внепроизводственные условия жизни работников и членов их семей (возможности учебы, лечения, отдыха, культурного проведения досуга)   [2].

Таким образом, результатом социального развития организации являются:

1)  качественно новое состояние её трудового коллектива, выражающееся в более сложной профессионально-квалификационной структуре персонала, обладающего, соответственно более высоким уровнем общего и специального образования, культуры, других личностных показателей (удовлетворенности трудом, заинтересованности в более производительном и качественном труде, в успехах своего подразделения и организации в целом), более высоким уровнем сплоченности, состоянием социально-психологического климата, более высокой реальной корпоративной культурой;

2)  существенно иные, более благоприятные условия труда, включающие физические характеристики этих условий, а также – содержание труда, насыщенность его творческими элементами, наличие возможностей для проявления инициативы, развитую систему стимулов и высокий уровень трудовой мотивации, уровень заработной платы, обеспечивающий удовлетворение материальных и духовных потребностей работников.

Как объект управления социальное развитие организации характеризуется рядом черт, которые следует учитывать при осуществлении управленческого воздействия на данный процесс:

1) принципиальное отличие «развития» от других социальных процессов как процесса качественных изменений;

2) социальный характер целей управления, связанных с удовлетворением потребностей сотрудников организации и членов их семей;

3) особенности средств управленческого воздействия (это, прежде всего, социально-психологические средства, предназначенные для воздействия на сознание и поведение людей, изменение их потребностей, интересов, ценностных установки и мотивов поведения);

4) динамичный характер объекта управления, который находится в состоянии непрерывного изменения под влиянием множества субъективных и объективных факторов;

5) повышенная длительность процессов развития – развитие в отличие от других социальных процессов (простого количественного изменения, роста и др.) занимает значительно большее время.

Таким образом, цели управления социальным развитием должны носить долгосрочный характер. Для осуществления управления необходимо социальное планирование [7].

 

 

 

 

1.2. Исторические предпосылки и необходимость социальной деятельности организации

Истоки регулирования социальных вопросов уходят в глубокую историю. Еще в первобытном обществе, когда сообщества людей представляли собой родовые общины, возникли первые элементарные формы социальной деятельности. Эти формы не выделялись из общей деятельности человека, так же как экономическая и другие виды деятельности.

С наступлением эпохи цивилизации (эпоха динамичного развития человечества, характеризующаяся активной деятельностью человека по изменению окружающей среды, – V–IV тысячелетие до н. э.) и ее первого этапа – традиционного общества человек оказался «проклят на труд» (историческая смена характера трудовой деятельности представлена в табл. 5.1). Первой формой дифференциации труда явилась вертикальная – на ее основе возникли иерархическая система управления трудом, субординация (подчинение) и принуждение к труду. Функции работников, стоящих на разных уровнях иерархии, были различными: руководители отдавали распоряжения, подчиненные выполняли эти распоряжения. Но работники, стоящие на одном иерархическом уровне, обычно всегда выполняли одни и те же функции и при этом были заменяемы. 

Для традиционного общества характерна жестокая эксплуатация человека человеком. Именно в это время возникают такие формы принуждения к труду, как рабство и крепостничество [13].

Необходимость «социальной заботы» о рабе определялась зачастую ценой его покупки: чем меньше стоил раб, тем легче его было заменить другим и тем меньше внимания его социальным потребностям можно было уделять.

Другой формой принуждения к труду было крепостничество, распространяемое в земледельческих цивилизациях, в которых трудовых ресурсов было недостаточно, а население отличалось высокой географической мобильностью (например, Древний Египет, античная Спарта, дореформенная Россия). Именно сообщества крепостных можно рассматривать как первые предындустриальные организации, в которых начинают зарождаться отдельные элементы социальной деятельности. Как отмечает В. О. Ключевский, в России земельному собственнику приходилось наделять зависимых крестьян земельным участком, простейшим инвентарем, домашним скотом, чтобы те, ведя самостоятельное хозяйство и поддерживая собственное состояние, могли исполнять барщину и оброк, нести другие повинности. При этом сами крестьяне нередко пребывали в крайней нищете.

В Западной Европе положение зависимых крестьян было не менее тяжелым, но феодализм способствовал возникновению судебной системы, которая регулировала взаимоотношения феодалов и крепостных, а затем способствовала и отмене крепостничества. В России законодательные акты Петра I явились первыми социальными ограничителями произвола помещиков и послужили основой для правовых актов Екатерины II, которая определила не только права, но и их обязанности помещиков по отношению к крепостным [13].

Пришедшее на смену традиционному индустриальное общество (второй этап истории трудовой деятельности человека – ориентировочно XVI–XVIII вв.) характеризуется не столько с развитием техники, сколько возникновением новой организации труда, особенностью которой стала горизонтальная дифференциация. Уже первые мануфактуры предполагали распределение неодинаковых трудовых обязанностей между работниками одного уровня. Если, к примеру, в прежние времена крестьянин и обрабатывал землю, и сеял, и собирал урожай, и продавал его, то при мануфактурном производстве перечисленные функции стали распределяться между различными работниками. Начинается специализация труда, работник перестает быть универсальным. Теперь профессионализм определялся не универсальностью работника, а его специализацией. Именно эта особенность организации труда способствовала появлению в начале XX в. конвейера.

Прежний способ организации труда ориентировал работника на рутинное выполнение своих функций, в связи с чем труд воспринимался как тяжелое, но необходимое бремя, как испытание человека, а в христианстве – как наказание за первородный грех. Индустриальная эпоха потребовала от человека другого отношения к труду – не рутинного выполнения своих функций, а наращивания производительности. Это требовало нового подхода к стимулированию труда работника – основанного не только на принуждении, но и на побуждении к повышению производительности. Поэтому возникла необходимость в появлении новой этической трудовой установки: способность к труду человека – это дар Божий.

В российских социалистических организациях, как убедительно доказал О. Шахназаров, явно сохранилось влияние староверческих традиций [34]. Именно влияние староверческих общин явилось истоком будущей социальной деятельности в российских организациях индустриальной эпохи. Суть староверческой трудовой этики – это добросовестный и производительный труд с полной самоотдачей на благо общины, что представляет собой путь к Богу. Староверческая трудовая этика послужила фундаментом для коммунистической трудовой этики – основной этической концепции социалистического индустриального общества.

Подробный анализ становления системы управления социальным развитием в истории западного предпринимательства дает И. А. Ворожейкин, начиная от первых элементов, свойственных отдельным возникающим индустриальным предприятиям, первых системных опытов Р. Оуэна до разработок классиков менеджмента и ученых-менеджеров XX в. На Западе на начальных стадиях становления капиталистического общества предприниматели не обременяли себя особой заботой об условиях труда и быта наемного люда. Технический переворот второй половины XIX в. заставил предпринимателей искать пути совершенствования организации производства, укрепления трудовой дисциплины, установления большей зависимости между выработкой рабочего и его заработком. Начинают устанавливаться нормы и санкции – штрафы и вычеты из зарплаты за низкую производительность труда и брак в работе [7].

В XIX в. администрации предприятий обращают внимание на необходимость формирования у работников моральных устоев, правил взаимного общения, поддержки дружеских отношений. Входят в практику угощения рабочих в праздничные дни, помощь в обзаведении жильем и благоустройстве быта.

Впервые системно разрешать социальные проблемы пытался английский социалист-утопист Роберт Оуэн. Управляя с 1800 г. прядильным предприятием в Нью-Ланарке (Шотландия), он стремился повысить производительность труда и доходность предприятия за счет существенного улучшения условий работы, всего образа жизни рабочих. Им были осуществлены такие меры, как наведение в фабричных помещениях чистоты и образцового порядка, сокращение рабочего дня и ограничение детского труда, улучшение жилищных условий рабочих семей, открытие магазинов с доступными ценами на товары первой необходимости, создание в прифабричном поселке школы, возможностей для отдыха и полезного досуга.

Проблемы повышения эффективности производства за счет социальных факторов (в западной литературе чаще используется термин «человеческий фактор») исследуются с начала XX в., когда Ф. Тейлор создал основы научной организации труда (НОТ). Как известно, он выдвинул и всесторонне исследовал идею рационализации рабочего места за счет уменьшения свободы действий, что в значительной мере способствовало повышению производительности труда. Наступила эра так называемого физического человека: за счет рационализации его движений, оптимальной организации снабжения, расположения инструментов и оборудования достигалась высокая эффективность производства.

На рубеже XIX–XX вв. началась разработка основ НОТ и рационализации управления производством. В это время управление персоналом становится самостоятельным направлением в науке управления. Практики и ученые начинают уделять внимание условиям социальной среды, оказывающим существенное влияние на эффективность работы персонала.

Ф. Тейлор установил важнейший принцип НОТ: стремление человека к материальной выгоде должно обеспечить максимальную прибыль для организаций. Поощрение лучших работников, по его суждению, нельзя ограничивать повышенной выплатой денег – желательно дополнять его устройством рабочих столовых, детских садов, вечерних курсов и т. д.

Г. Эмерсон, в свою очередь, считал, что в целях повышения производительности труда, эффективности производства администрация предприятия должна проявлять заботу о рабочих. По его мнению, заработная плата, премия – только часть вознаграждения за производительный труд; необходимо, чтобы работа доставляла также и удовольствие, а не воспринималась как бремя. Оплата должна быть основана на принципе справедливости.

Г. Форд, выдающийся бизнесмен и изобретатель конвейера, одним из первых установил на своих заводах высокий размер сменного заработка и 8-часовой рабочий день, создал в своей автомобильной компании социологический отдел, исследующий наряду с условиями труда жилищное обустройство и домашний быт рабочих, их запросы и материальное положение, формы проведения досуга, социологические выводы использовались в управлении компанией.

Достижения научного менеджмента способствовали появлению на предприятиях служб, призванных поддерживать социальное партнерство, противодействовать деструктивной деятельности профсоюзов, собирать информацию о настроениях рабочих и их требованиях к руководству, поощрять наиболее усердных и преданных фирме сотрудников, проводить корпоративные празднества и т. п. Эти же подразделения решали некоторые жилищные проблемы и вопросы рабочего быта.

Между тем вплоть до конца 20-х гг. XX в. на производстве господствовал рационально-прагматический подход к работнику, опиравшийся на концепцию «экономического человека» А. Смита и рационализм М. Вебера. Суть экономического рационального подхода можно выразить следующим образом: человек в своих действиях руководствуется стремлением к выгоде, используя рациональный анализ, осмысление фактов окружающей среды. Главная роль отводилась машинам, а не людям [13].

Формирование новой парадигмы в управлении персоналом связано с результатами так называемого Хоторнского эксперимента, поставленного Э. Мэйо и его коллегами и оказавшего влияние на возникновение концепции человеческих отношений. Эксперимент был проведен в американской компании «Вестерн электрик компани». Изучая на протяжении 1927–1932 гг. влияние различных факторов (условия и организация труда, заработная плата, межличностные отношения, стиль руководства) на повышение производительности труда на промышленном предприятии, Э. Мэйо пришел к открытию роли человеческого и группового факторов. Основу концепции «человеческих отношений» составляют следующие положения:

• человек представляет собой «социальное существо», ориентированное и включенное в контекст группового поведения;

• жесткая субординация и бюрократическая организация несовместимы с природой человека и его свободой;

• руководители промышленности должны ориентироваться в большей степени на людей, чем на продукцию, что обеспечивает социальную устойчивость организации и удовлетворенность индивида своей работой.

В середине XX в. А. Маслоу, Ф. Герцбергом, Д. Мак-Грегором и рядом других ученых были разработаны новые мотивационные теории поведения работников.

Достаточно богатый материал становления системы управления социальным развитием в истории российского предпринимательства имеется у О. Шахназарова [34].

Основной костяк первых индустриальных предприятий – хозяева, руководители, десятники, мастера, табельщики и рабочие – составляли старообрядцы. На этих предприятиях устанавливались старообрядческие порядки, которые не устраивали ортодоксальных православных рабочих. Штрафы за выпуск недоброкачественной продукции, ночные дебоши в общежитиях, неряшливость, за пьянство и прочие аналогичные поступки вызывали их резкое неприятие, становились причиной забастовок. Цеховые советы могли давать рекомендации, которые хозяин предпочитал учитывать. В случае неразрешенного конфликта дело могло быть представлено на суд Совета общины и предприниматель рисковал утратить поддержку всего местного сообщества, что грозило ему большими неприятностями в деловой жизни. Российские предприниматели-староверы устанавливали 9-часовой рабочий день, стремились улучшить положение рабочих, условия их труда и быта, выдавали «наградные» за продолжительный стаж и безупречную работу, изыскивали и иные способы, чтобы как-то сгладить огромную разницу в доходах рабочих и управляющих. Характерно, что в староверческой предпринимательской среде развивались акционерные формы собственности. Еще в XVII в. в общинах старообрядцев были созданы первые ясли и детские сады, в которых детей обучали грамоте, кормили, обували и одевали. Старообрядческие наставники цеховых молелен стали прообразом возникшего института заводского наставничества – пожилые рабочие начали обучать молодых правилам труда и жизни [13].

В России начало становления НОТ обычно связывают с именами известных ученых – А. К. Гастева и П. М. Керженцева, Н. А. Витке и др. Они убедительно доказали, что эффективность развития производства обеспечивается не только путем улучшения процесса использования предметов и орудий труда, но и такими факторами, как навыки, опыт, подготовка, сноровка работника, культура людей, их сознательное отношение к делу и удовлетворенность работой, созданием в трудовых коллективах благоприятной социально-психологической атмосферы; что практика хозяйствования должна «считаться с человеком как активным фактором, а не пассивным элементом производственного процесса».

Еще в начале 20-х гг. российские специалисты по НОТ отметили ограниченность тейлоризма и фордизма. Решая задачу «учиться работать», они настаивали на том, что под научной организацией труда надлежит понимать организацию, основанную на тщательном изучении производственного процесса со всеми сопровождающими его условиями и факторами.

Отечественная практика управления процессами социального развития организаций имеет богатую историю и опыт. В условиях командно-административной экономики с первых лет Советской власти одним из главных направлений деятельности государства было удовлетворение минимально необходимых потребностей населения в питании, жилье, топливе и одежде. В период первых пятилеток, когда осуществлялась программа индустриализации, социальная инфраструктура в центральных промышленных районах реконструировалась и расширялась, а в осваиваемых новых территориях только формировалась.

Одним из первых массовых опытов управления социальным развитием организаций можно считать введение рабочего контроля над производством и распределением продуктов в 1917 г., после прихода к власти большевиков. Рабочий контроль реализовался через фабрично-заводские комитеты, советы старост и другие выборные учреждения, создаваемые рабочими. Решения этих органов были обязательными для владельцев предприятий, которые вместе с представителями рабочих должны были нести ответственность перед государством за порядок, дисциплину и охрану имущества.

В качестве одного из инструментов повышения производительности труда было предложено «экономическое соревнование» (в дальнейшем получившее название «социалистическое соревнование»), которое основывалось на гласности, сравнимости результатов и практического повторения лучшего опыта, поощрении тех, кто больше и результативнее работает, наказании нарушителей дисциплины и дезорганизаторов трудового процесса. Признавалась полезной инициатива профсоюзов по использованию в новых условиях сдельной и премиальной форм оплаты труда, введению на национализированных предприятиях правил внутреннего распорядка, установлению норм выработки и учету производительности труда.

Идеология русского коммунизма соответствовала переходу к индустриальной эпохе. Но если протестантизм, основываясь на индивидуализме и педантизме западного человека, формулирует принцип рационального принятия решения отдельной личностью с ориентацией на получение индивидуального результата (каждый полагается только на себя), то коммунизм исходит из импульсивности и коллективизма.

Коммунистическая этика предполагает получение человеком награды от самого процесса труда, который является следствием привычки. Следовательно, чтобы человек был счастлив, он должен привычно участвовать в трудовом процессе. Такой идеал, с использованием привычки как инструментальной нормы, в принципе не достижим (так как человеку свойственно испытывать радость не только от процесса, но и от результатов труда). Но если привычку поддерживать с помощью насильственного принуждения (а не с помощью нравственных инструментов), то стремление к идеалу «счастье в труде» становится единственно возможным стремлением. Поэтому существование коммунистической инструментальной этики возможно только при использовании функции принуждения. Вместе с формированием новой этики возникают соответствующие ей формы труда – коммунистические субботники, трудовые коллективы ударного труда.

В дальнейшем большевики осознали, что подъем экономики, рост производительности труда и улучшение жизни людей должны опираться не на энтузиазм, а с помощью энтузиазма – на личный интерес, заинтересованность каждого и хозяйственный расчет. Были повышены денежные выплаты, увеличены продовольственные пайки, стали выдаваться в качестве поощрений остродефицитные по тому времени предметы хозяйственного обихода, одежды и обуви. В то же время начинает складываться система психологического и административного стимулирования (так называемое моральное поощрение): публичное чествование передовиков производства, присвоение им почетных званий, знаков отличия, включая специально учрежденный орден Трудового Красного Знамени [7].

В годы становления Советской власти (1917–1925 гг.) возникает социалистическая модель индустриального общества, а также социалистического предприятия. Крайние вариации – от «военного коммунизма» до «новой экономической политики» – принесли противоречивые результаты, но смогли стать фундаментом индустриальной революции.

Следующий период – 1925–1961 гг. – был эпохой колоссального взлета экономики СССР. У. Черчилль, который считал это заслугой И. Сталина, отмечал, что Сталин – величайший диктатор, принявший Россию с сохой и оставивший ее с ядерной бомбой. За короткий исторический период страна сделала то, на что другим государствам приходилось тратить столетия. Однако СССР, раньше других стран получив результаты индустриальной революции и ознаменовав ее завершение полетом в космос Ю. А. Гагарина, не смог воспользоваться этими результатами. Выложившись в коротком историческом рывке, наш народ понес небывалые потери.

Именно в этот период были заложены основные принципы социальной деятельности организаций в России. Предоставление социальных благ в СССР осуществлялось как в виде распределения по труду в зависимости от результатов работы, так и через общественные фонды потребления с учетом степени нуждаемости отдельных групп населения. Из этих фондов покрывались расходы на образование, здравоохранение, выплату пенсий, стипендий и пособий, иные социальные цели. Средства на пополнение фондов распределялись централизованно из бюджета государства, в который предприятия отчисляли всю прибыль.

В 1940 г. согласно официальной статистике «зарплата в доходах рабочих семей в среднем составляла 71,3 %, а выплаты и льготы из общественных фондов потребления – 14,5 %. Доля последних имела тенденцию к возрастанию» [13].

К 30-м гг. Советское правительство официально объявило о ликвидации безработицы. Образование стало бесплатным, развивалась сеть дошкольных и внешкольных детских учреждений, строились новые санатории, дома культуры, библиотеки, театры. Различия в жизненных условиях рабочих, колхозников, интеллигенции, руководителей разного уровня были относительно невелики, хотя для некоторых категорий граждан устанавливались привилегии.

С конца 20-х гг. в промышленности использовалась система хозрасчетного стимулирования, учитывающая личную заинтересованность работников в достижении плановых показателей. При этом предусматривалось удовлетворение потребностей работника предприятия в жилье, бытовом и культурном обслуживании за счет отчислений от прибыли.

В целях дальнейшего усиления заинтересованности предприятий в выполнении производственных заданий Совет Труда и Обороны в 1931 г. принял постановление, которое предусматривало сохранение в распоряжении предприятия 50 % сверхплановой прибыли и ее использование на улучшение быта рабочих и служащих, их индивидуальное премирование. В ряде отраслей промышленности разрабатывались специальные программы обеспечения работников жильем, медицинским обслуживанием, школами и учреждениями культуры.

Уже на первых этапах развития советского социалистического общества появилось множество объектов социальной инфраструктуры в промышленности: жилые дома, предприятия общественного питания, оздоровительные учреждения, клубы, дома и дворцы культуры, библиотеки и т. п. Такая политика способствовала тому, что на предприятиях формировалась социальная инфраструктура с ориентацией на обеспечение притока работников в промышленность, их адаптацию к новым условиям производства и приобщению к культуре и городскому образу жизни.

Система социального обеспечения сыграла важнейшую роль в годы Великой Отечественной войны 1941–1945 гг.: она стала весьма существенным социальным механизмом, который помог нашему народу перенести тяжелейшие испытания. Значение системы социального обеспечения не только в том, что она обеспечивала удовлетворение потребностей (очень часто минимальных) работников, но прежде всего в том, что она ориентировала людей на взаимовыручку и взаимоподдержку.

С середины 50-х гг. наметился сдвиг в направлении поддержки производственной демократии, возрождения принципа заинтересованности в результатах хозяйствования, усиления денежных стимулов к работе, упорядочения нормирования и оплаты труда. В целях повышения производительности труда как определенного условия роста общественного производства и, следовательно, народного благосостояния признавалось необходимым всемерно содействовать техническому перевооружению индустриальных секторов экономики и сельского хозяйства, поощрять изобретателей и рационализаторов.

В это время Советский Союз ратифицировал многие конвенции Международной организации труда (МОТ). Широко распространяются такие формы управления персоналом, как массовые соревнования и производственные совещания, создаются общественные бюро экономического анализа и группы содействия НТП. Впервые начинают заключаться коллективные договоры на предприятиях.

В 60-е гг. получают широкое распространение такие поощрения, как вручение почетных грамот, вымпелов, переходящих знамен и других знаков трудового отличия, занесение имен передовиков соревнования в книги славы, награждение орденами и медалями, присвоение звания Героя Социалистического Труда и т. п.

Во второй половине 60-х гг. проводится ряд экономических реформ. Предприятия получили право оставлять в своем распоряжении определенную долю получаемых доходов. Наряду с фондом оплаты труда и суммой централизованных капиталовложений выделялись средства стимулирования, состоящие из трех частей: фонд самофинансирования, предназначавшийся для покрытия расходов на обновление производства; фонд материального поощрения, распределяемый при участии и под контролем трудового коллектива; фонд социально-культурных мероприятий и жилищного строительства – в дополнение к общественным фондам потребления, образуемым государством. Около 70 % средств общественных фондов потребления поступало из госбюджета, а примерно 30 % складывалось из средств фонда социально-культурных мероприятий и жилищного строительства предприятий. В 70-е гг. на общественные фонды потребления приходилось в целом около 1/3 предназначенных населению СССР благ – вдвое больше, чем в 1940 г.

Особого внимания заслуживает «щекинский метод». По инициативе коллектива Щекинского химического комбината (Тульская область) была разработана система мер, направленных на повышение производительности за счет оптимизации структуры управления и деятельности персонала. Часть персонала была сокращена, а оставшимся работникам было предложено совмещать профессии и расширять зоны обслуживания. Стимулами служили надбавки к тарифным ставкам и окладам за счет экономии фонда зарплаты, полученной от сокращения персонала.

Пропагандировались «встречные планы», известные еще с 30-х гг. Они предусматривали принятие трудовыми коллективами повышенных обязательств, внесение соответствующих корректировок в исходящие от отраслевых министерств задания.

Начали внедряться бригадные формы организации труда и хозрасчетный подряд в жилищном и промышленном строительстве, а затем и в других отраслях экономики. Они создавались с целью сплотить работников, вызвать стремление трудиться быстрее, обеспечивать лучшее качество и сбережение материалов.

В дальнейшем практика заключения коллективных договоров на предприятиях, в которых определялись обязательства хозяйственных руководителей и фабрично-заводского комитета профсоюзов по улучшению бытовых условий и культурного обслуживания работников предприятия, оказала определенное влияние на совершенствование социальной инфраструктуры в промышленности.

До хозяйственной реформы 1965 г. средства для развития социальной инфраструктуры промышленные предприятия получали по распределению из центра в основном в связи с необходимостью обеспечения условий трудовой, идеологической и бытовой жизнедеятельности производственных коллективов, что определялось правящей партией и политикой руководства страны.

В целях стимулирования развития производства и повышения его эффективности в ходе хозяйственной реформы 1965 г. на предприятиях были образованы фонды экономического стимулирования, источником формирования которых выступала прибыль предприятия. Размеры средств, выделяемые на развитие социальной инфраструктуры предприятия, ставились в зависимость от результатов его производственно-хозяйственной деятельности. Это обеспечивало расширение условий для удовлетворения комплекса социальных потребностей работников предприятия [13].

К середине 80-х гг. в промышленности был накоплен значительный потенциал социальной инфраструктуры: существенное улучшение социально-бытовых условий на производстве, рекреационной сферы работающих и членов их семей, жилищной сферы и сферы социально-бытового обслуживания работников предприятия. Этому способствовали исследования и рекомендации отечественных ученых В. Н. Андреева, В. Н. Белкина, С. Г. Важенина, Э. П. Горбунова, В. И. Кантора, Б. Х. Краснопольского, Ю. А. Лаврикова, В. Ф. Майера, К. И. Микульского, А. В. Муравьева, Ю. Л. Неймера, В. П. Петрова, В. Р. Полозова, Н. А. Римашевской, В. И. Сигова, Ж. Т. Тощенко, Н. Н. Цитовича и др.

Нормативный метод формирования фондов экономического стимулирования в зависимости от результатов хозяйственной деятельности и прибыльности предприятия на определенном этапе экономического развития, по всей вероятности, был оправдан, так как способствовал существенному увеличению отчислений из прибыли предприятия в фонды экономического стимулирования.

Более чем 20-летняя (с 1961 по 1985 г.) практика управления и планирования развития социальной инфраструктуры предприятий, отраслей и регионов СССР отразила углубление социальных и расширение экономических функций предприятий. Особенно это касается разработки планов социального развития, системы показателей социальной инфраструктуры для оценки ее состояния и развития, системы социально-экономических нормативов развития предприятий, социальных паспортов объектов социальной инфраструктуры и др.

Планы социального развития трудовых коллективов впервые были разработаны и внедрены на ленинградском производственном объединении «Светлана», а затем получили широкое распространение и на других предприятиях Советского Союза. План был нацелен на комплексное решение производственных и социальных задач. Вскоре социальное планирование стало обязательной частью управления предприятиями. В 1976–1980 гг. была разработана и рекомендована типовая методика составления подобных планов; предлагалось намечать проведение мероприятий по следующим разделам:

1) изменение социально-демографической структуры производственного коллектива;

2) повышение квалификации и образовательного уровня работников;

3) улучшение условий труда и охрана здоровья работников;

4) улучшение бытового обслуживания, отдыха трудящихся и их семей;

5) коммунистическое воспитание и развитие общественной активности.

Важная роль планов социального развития в социальном управлении была закреплена в Конституции СССР, принятой в 1977 г. Отдельная статья Основного закона устанавливала, что трудовые коллективы участвуют в обсуждении и решении государственных и общественных дел, в планировании производства и социального развития, в подготовке и расстановке кадров, в обсуждении и решении вопросов управления предприятиями, улучшения условий труда и быта, использования средств, предназначенных для развития производства, а также на социально-культурные мероприятия и материальное поощрение.

Лишь к середине 90-х годов внимание российских исследователей к кадровому направлению деятельности начало постепенно усиливаться. В настоящее время поиск путей активизации человеческого фактора внутри организации и учет социально-психологических особенностей всех членов трудового коллектива является одним из решающих условий повышения эффективности деятельности любой организации. Все больше работодателей понимают важность и возрастающую значимость социальной составляющей организации и то, что без управления, максимально полно учитывающего и реализующего социальный фактор, невозможно выживать и успешно развиваться в постоянно меняющихся внешних условиях функционирования.

1.3. Основные факторы, влияющие на эффективность труда

Многие исследователи сводят социальное развитие к повышению благосостояния работников, социальных групп и общностей более высокого порядка. По мнению А.Я. Кибанова, социальное развитие организации означает все изменения в ее социальной среде – в тех материальных, общественных и духовно-нравственных условиях, в которых работники организации трудятся и в которых происходят распределение и потребление благ, складываются объективные связи между личностями, находят выражение их морально-этические ценности [15].  Управление социальным развитием организации представляет собой совокупность приемов, процедур и правил целенаправленного воздействия субъекта управления на объект на основе научных подходов, знания закономерностей протекания социальных процессов и реальной практики управления.

Социальное развитие организации влечет за собой рост производительности труда ее сотрудников. Для наиболее эффективного использования трудовых ресурсов необходимо изучать факторы, влияющие на производительность труда. Факторы - это движущие силы, под влиянием которых изменяется уровень и динамика производительности труда. Различают пять групп факторов:

1. Материально-технические факторы связаны с использованием новой техники, прогрессивных технологий, новых видов сырья и материалов. Решение задач совершенствования производства здесь достигается:

• модернизацией оборудования;

• заменой морально устаревшего оборудования новым, более производительным;

• повышением уровня механизации производства: механизацией ручных работ, внедрением средств малой механизации, комплексной механизацией работ на участках и в цехах;

• автоматизацией производства: установкой станков-автоматов, автоматизированного оборудования, использованием автоматических линий, автоматизированных систем производства;

• внедрением новых прогрессивных технологий;

• использованием новых видов сырья, прогрессивных материалов и другими мерами.

Научно-технический прогресс - главный источник всестороннего и последовательного роста производительности труда. Поэтому для внедрения в производственный процесс достижений научно-технического прогресса в современных условиях требуется направление инвестиций в первую очередь на реконструкцию и техническое перевооружение действующих производств, повышение доли затрат на активную часть основных производственных фондов - машин, оборудования.

Комплекс материально-технических факторов и их влияние на уровень производительности труда можно характеризовать следующими показателями:

• энерговооруженностью труда - потреблением всех видов энергии на одного промышленного рабочего;

• электровооруженностью труда - потреблением электроэнергии на одного промышленного рабочего;

• технической вооруженностью труда - объемом основных производственных фондов, приходящихся на одного работника;

• уровнем механизации и автоматизации - долей рабочих, занятых механизированным и автоматизированным трудом;

• химизацией производства, применением прогрессивных материалов и химических процессов - соотношением химизированных процессов производства в общем его объеме [19].

Одним из основных материально-технических факторов является повышение качества продукции - удовлетворение общественных потребностей меньшими затратами средств и труда, так как изделия высокого качества заменяют большее количество изделий низкого качества. Повышение долговечности изделий равнозначно дополнительному увеличению их выпуска. Материально-технические факторы наиболее важны, поскольку обеспечивают экономию не только живого, но и овеществленного труда.

2. Социально-экономические факторы определяются качествами трудовых коллективов, их социально-демографическим составом, уровнями подготовки, дисциплинированности, трудовой активности и творческой инициативы работников, системой ценностных ориентацией, стилем руководства в подразделениях и на предприятии в целом.

Кроме того, производительность труда обусловлена естественными и общественными условиями, в которых трудятся люди. Например, на предприятиях добывающей промышленности, если снижается содержание металла в руде, производительность труда падает пропорционально этому снижению, хотя выработка по добыче руды может расти.

В условиях развития в нашей стране рыночных экономических отношений возрастает значение таких общественных условий, которые с одной стороны тормозят, но с другой - стимулируют рост производительности труда. Среди них: повышение уровня безработицы, усиление конкуренции товаропроизводителей, развитие малого бизнеса и другие.

3. Организационные факторы определяются уровнем организации труда, производства и управления.

К ним относятся:

1. Совершенствование организации управления производством:

              - Совершенствование структуры аппарата управления.

              - Совершенствование систем управления производством.

              - Улучшение оперативного управления производственным процессом.

              - Внедрение и развитие автоматизированных систем управления производством.

- Включение в сферу действия АСУП максимально возможного количества объектов.

2. Совершенствование организации производства:

- Улучшение материальной, технической и кадровой подготовки производства.

- Улучшение организации производственных подразделений и расстановки оборудования в основном производстве.

- Совершенствование организации вспомогательных служб и хозяйств (транспортного, складского, энергетического, инструментального, хозяйственного и других видов производственного обслуживания).

3. Совершенствование организации труда:

- Улучшение разделения и кооперации труда, внедрение многостаночного обслуживания, расширение сферы совмещения профессий и функций.

- Внедрение передовых методов и приемов труда.

- Совершенствование организации и обслуживания рабочих мест.

- Внедрение технически обоснованных норм затрат труда, расширение сферы  нормирования труда рабочих-повременщиков и служащих.

- Внедрение гибких форм организации труда.

- Профессиональный подбор кадров, улучшение их подготовки и повышение квалификации.

- Улучшение условий труда, рационализация режимов труда и отдыха.

- Совершенствование систем оплаты труда, повышение их стимулирующей роли.

Без использования этих факторов невозможно получить полный эффект и от факторов материально-технических.

4. Структурные факторы - изменения структуры, ассортимента, персонала.

5. Отраслевые факторы [13].

Все перечисленные факторы тесно связаны и взаимозависимы, они должны изучаться комплексно. Это необходимо для того, чтобы более точно оценить влияние каждого фактора, так как действия их не равноценны. Одни дают устой вшивый прирост производительности труда, а влияние других является преходящим. Разные факторы требуют различных усилий и затрат для приведения их в действие. Классификация факторов производительности труда создает условия для проведения экономических расчетов по определению степени воздействия их на изменение производительности труда.

Резервы - это неиспользованные возможности повышения производительности труда (снижения трудоемкости и увеличения выработки).

Резервы используются и вновь возникают под влиянием научно-технического прогресса. Количественно резервы можно определить как разницу между достигнутым и максимально возможным уровнями производительности труда за определенный промежуток времени. Степень использования резервов влияет на уровень производительности труда [7].

Совокупность резервов целесообразно классифицировать в соответствии с классификацией факторов. Это дает возможность при проведении анализа выявить основные причины потерь и непроизводительных затрат труда по каждому фактору производительности труда и наметить пути их устранения. Выделяют: резервы технического прогресса, резервы социально-экономические, организационные резервы, структурные резервы, отраслевые резервы.

Другой пример классификации резервов - уровень их возникновения. По этому признаку различают резервы: общегосударственные, региональные, межотраслевые, отраслевые, внутрипроизводственные.

Общегосударственные резервы и их использование оказывают влияние на рост производительности труда по всей стране. Это резервы, связанные с размещением предприятий, нерациональным использованием занятости населения, недоиспользованием рыночных методов хозяйствования.

Региональные резервы - это возможности лучшего использования производительных сил, характерных для данного региона.

Межотраслевые резервы связаны с возможностью улучшения межотраслевых связей, укрепления договорной дисциплины между предприятиями разных отраслей.

Отраслевые резервы - это возможности роста производительности труда, характерные для предприятий конкретной отрасли экономики.

Внутрипроизводственные резервы определяются недостатками в использовании на предприятии сырья, материалов, оборудования, рабочего времени. Кроме прямых потерь рабочего времени - внутрисменных и целодневных, имеются скрытые потери, связанные с исправлением бракованных изделий, с выполнением работ, не предусмотренных технологией.

Внутри фирмы резервы делятся на: резервы снижения трудоемкости, резервы улучшения использования фонда рабочего времени, резервы улучшения структуры кадров.

По срокам использования резервы делятся на долгосрочные, стратегические, тактические и оперативные.

Для использования резервов на предприятиях разрабатываются планы организационно-технических мероприятий, в которых указываются виды резервов роста производительности труда, мероприятия по их реализации, планируемые затраты для этого, сроки проведения работ, ответственные исполнители

Исходя из сущности труда как процесса потребления рабочей силы и средств производства, все множество факторов, определяющих рост производительности труда, целесообразно объединить в две группы:

• материально-технические, обусловленные уровнем развития и использования средств производства, в первую очередь техники;

• социально-экономические, характеризующие степень использования рабочей силы.

Эффективность действия указанных факторов определяется естественными и общественными условиями, в которых они используются. Естественные условия — это природные ресурсы, климат, почва, влияние которых весьма значительно в добывающих отраслях. Общественные условия роста производительности труда при рыночной экономике порождены новой системой производственных отношений, в основе которых лежит частная собственность на средства производства. Такими условиями являются новые прогрессивные формы организации труда, новые экономические методы хозяйствования и управления производством, повышение материального благосостояния народа и общеобразовательного и культурно-технического уровня работников.

Среди материально-технических факторов роста производительности труда особое место занимает научно-технический прогресс, являющийся основой интенсификации всего общественного производства [10].

С превращением науки в непосредственно производительную силу научно-технический прогресс влияет на все элементы производства — средства производства, труд, его организацию и управление. Научно-технический прогресс вызывает к жизни принципиально новую технику, технологию, новые орудия и предметы труда, новые виды энергии, полупроводниковую технику, электронно-вычислительные машины, автоматизацию производства.

Вместе с тем научно-технический прогресс создает предпосылки для улучшения условий труда, ликвидации существенных различий между умственным и физическим трудом, повышения культурно-технического уровня работников.

В условиях рыночной экономики значительно возрастает роль социально-экономических факторов, воздействующих на рост производительности труда. К важнейшим из них относятся:

• повышение культурно-технического уровня трудящихся;

• качество подготовки специалистов с высшим и средним образованием;

• повышение деловой квалификации кадров;

• рост уровня жизни населения;

• творческое отношение к труду.

Научно-техническая революция ведет к качественным изменениям рабочей силы. В результате внедрения в производство современной науки и техники во всех отраслях экономики страны увеличивается удельный вес кадров, получивших специальную подготовку в вузах и средних специальных учебных заведениях.

Люди с более высокой общеобразовательной подготовкой быстрее осваивают профессии и становятся квалифицированными специалистами; они быстрее осознают общественную значимость своего труда, у них, как правило, более высокая организованность и дисциплина труда, больше творческой инициативы и изобретательности в работе. Несомненно, все это сказывается на производительности труда и качестве выпускаемой продукции.

Важным фактором повышения эффективности производства являются духовный рост людей, социальная активность, как отдельных участников общественного производства, так и целых коллективов на основе развития демократии.

Факторы роста производительности труда по сфере своего действия подразделяются на внутрипроизводственные и отраслевые.

К внутрипроизводственным относятся факторы, действующие на предприятиях всех отраслей народного хозяйства. Все их многообразие сводится к следующим укрупненным группам: повышению технического уровня производства, совершенствованию управления, организации производства и труда, изменению объема и структуры производства.

Кроме факторов, действующих на предприятиях, на уровень и темпы роста производительности труда влияют отраслевые факторы: специализация, концентрация и комбинирование, освоение новых производств, изменение размещения отрасли по территории страны, изменение темпов роста и доли подотраслей и производств [13].

Каждая из перечисленных групп и каждый фактор внутри них по-своему воздействует на производительность труда. Это воздействие имеет качественную характеристику – направленность: в каждый данный момент можно выделить повышающие и понижающие факторы. Кроме того, его можно оценить количественно – определить силу воздействия данного фактора. Направленность действия каждого из факторов данной группы или направленность действия группы факторов в целом может совпадать с направлением действия других факторов или быть ему противоположным. Результатом взаимодействия выступает тенденция движения производительности труда, складывающаяся на основе совокупного действия всей системы факторов.

2. Анализ социальных факторов, влияющих на повышение эффективности труда персонала Вологодского отделения №8638 ОАО КБ Сбербанк России

2.1. Общая характеристика отделения №8638 ОАО КБ Сбербанк России

Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ. Его активы составляют более четверти банковской системы страны (27%),  а доля в банковском капитале находится на уровне 26% (1 июня 2010 г.). По данным журнала The Banker (1 июля 2010 г.), Сбербанк занимал 43 место по размеру основного капитала (капитала 1-го уровня) среди крупнейших банков мира.

Основанный в 1841 г. Сбербанк России сегодня - современный универсальный банк, удовлетворяющий потребности различных групп клиентов в широком спектре банковских услуг. Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики. По состоянию на 1 июня 2010 г., доля Сбербанка России на рынке частных вкладов составляла 49%, а его кредитный портфель включал в себя около трети всех выданных в стране кредитов (33% розничных и 30% корпоративных кредитов).

Акционерный коммерческий Сберегательный банк Российской Федерации  создан в форме Акционерного общества в соответствии с Законом РСФСР «О Банках и Банковской деятельности в РСФСР» от 2.12.90. Учредителем банка является Центральный Банк Российской Федерации. Акционерами могут быть юридические и физические лица, в том числе иностранные. Акционеры не отвечают по обязательствам банка, а банк не отвечает по обязательствам акционеров [25].

Банк является юридическим лицом, со своими филиалами и другими обособленными подразделениями составляет единую систему Сбербанка России. Имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе.

Сбербанк имеет самый высокий среди российских коммерческих банков долгосрочный кредитный рейтинг международного рейтингового агентства Fitch IBCA (равноценный страновому рейтингу). Банку присвоен и кредитный рейтинг агентства  Thomson Bank Watch.

Сберегательным банком РФ установлены корреспондентские отношения более чем 250 зарубежными банками, из них в 40 открыты корреспондентские счета в иностранной валюте. Среди основных корреспондентов Сбербанка – The Bank of New York, The Chase Manhattan Bank, Commerzbank AG, Deutshe Bank AG и  ряд других.

Главным преимуществом Сбербанка, выгодно отличающим его от других российских банков, является наличие уникальной сети банковских учреждений, охватывающей  практически всю территории РФ. По размерам филиальной сети Сбербанк России занимает второе место в мире. Концепцией развития Сберегательного банка до 2005 года предусмотрено укрупнение и объединение территориальных банков.

Банк создан без ограничения срока деятельности и осуществляет свою деятельность на основании лицензии Банка России.

Сберегательный банк Российской Федерации осуществляет свою деятельность на основе генеральной лицензии  на осуществление банковских операций и лицензии на право осуществления банковских операций с драгоценными металлами.

Стратегическая цель банка — выйти на качественно новый уровень обслуживания клиентов, сохранить позиции современного первоклассного конкурентоспособного крупнейшего банка Восточной Европы. Это предполагает создание системы, устойчивой к возможным экономическим потрясениям в России и за рубежом, путем оптимального распределения пропорций между тремя основными направлениями деятельности — работой с физическими лицами, юридическими лицами и государством.

Ключевым фактором успеха банка в достижении поставленных целей является качественное изменение системы взаимоотношений с клиентами. Наряду с этим, одним из основных факторов достижения поставленной цели является качественное повышение скорости прохождения платежей в расчетной системе Сбербанка России [25].

Необходимо повысить гибкость управления банком, обеспечить быстроту реакции на меняющиеся рыночные условия, оптимизировать филиальную сеть с учетом экономических и социальных факторов, опережающими темпами развивать современные информационные технологии. Достижение поставленных целей невозможно без качественного повышения квалификации и профессионализма персонала, совершенствования системы мотивации и стимулирования кадров.

Банк стремится эффективно использовать имеющиеся конкурентные преимущества, к которым относятся доверие клиентов, более чем полуторавековая история, богатые традиции и опыт обслуживания частых лиц. Значительная ресурсная база и капитал банка позволяют предоставлять крупные и долгосрочные кредиты и инвестиции, занимать лучшие среди российских банков позиции для привлечения средств на международном финансовом рынке. Широкая филиальная сеть обеспечивает доступность банка для клиентов, возможность оперативного перераспределения ресурсов, комплексного обслуживания многофилиальных клиентов во многих регионах. Уникальные конкурентные преимущества дает собственная расчетная система, позволяющая обеспечить межрегиональные расчеты в реальном режиме времени.

В состав Сберегательного банка Российской Федерации входит 17 территориальных банков, 1216 отделений, 18802 филиала, 29 агентств.

Филиалы банка (территориальные банки, отделения) не наделены правами юридических лиц и действуют на основании  Положений, утверждаемых Правлением банка. Возглавляются Управляющими, назначаемыми Президентом, Председателем Правления банка.

Структура филиалов отделений представлена дополнительными офисами (14%) и операционными кассами вне кассового узла (86%). Среди дополнительных офисов: 63% - универсальные филиалы, 31% - филиалы по обслуживанию физических лиц и 6% - специальные филиалы по обслуживанию юридических лиц [25]ис. 2.1).

 

Общее собрание  акционеров

 

 

Наблюдательный совет

 

Правление

 

Центральный аппарат

 

 

Территориальные Банки

 

Отделения

 

 

Филиалы                                                                          Агентства

 

Рис. 2.1 - Организационная структура Сбербанка России

Одна из задач банка – это расширение присутствия подразделений банка в регионах с высоким уровнем экономического и социального развития. Постоянно открываются новые точки обслуживания клиентов, как правило, это универсальные банковские подразделения, оказывающие полный перечень банковских услуг. Продолжается процесс совершенствования отделений путем их укрупнения и превращения в эффективно работающие подразделения с высоким потенциалом и развитой филиальной сетью.

Отделения Архангельской, Вологодской, Костромской, Ивановской, Ярославской областей подчинены Северному банку, находящемуся в Ярославле. На территории Вологодской области 9 отделений:

      Белозерское ОСБ № 1935.

      Вологодское ОСБ № 8638.

      Великоустюгское ОСБ № 151.

      Вытегорское ОСБ № 1905.

      Грязовецкое ОСБ № 4074.

      Кадуйское ОСБ № 1940.

      Сокольское ОСБ № 4078.

      Тотемское ОСБ № 4081.

      Череповецкое ОСБ № 1950.

Вологодское отделение № 8638 Сберегательного банка Российской Федерации является филиалом Сберегательного банка Российской Федерации (далее по тексту Банк). Филиал не является юридическим лицом. Отделение Банка входит в единую организационную структуру Сбербанка России и непосредственно подведомственно Северному банку Сбербанка России. Оно создано на основании решения общего собрания акционеров и приказа Сбербанка России, соответственно, от 22.03.91 г. и 28.03.91 г. Вологодское отделение Сбербанка России № 8638 имеет собственную печать, штампы, бланки с использованием наименования Банка.

Отделение Банка наделяется имуществом, которое оно в установленном порядке приобретает, которым владеет, пользуется и распоряжается в соответствии с указаниями Банка. Филиал имеет отдельный баланс, который входит в баланс Банка. Для осуществления банковских операций и сделок в соответствии с Положением филиал вправе иметь корреспондентский субсчет в подразделении расчетной сети Банка России по месту своего нахождения, а также счета межфилиальных расчетов в Банке и его филиалах.

Отношения филиала с клиентами строятся на основе договоров, заключаемых в порядке и на условиях, установленных Банком, с обязательным использованием типовых форм договоров, утвержденных Банком, в соответствии с законодательством РФ. Отделение совершает сделки и иные юридические действия от имени Сбербанка России и в его интересах. Банковские операции и сделки осуществляются филиалом в рублях и иностранной валюте.

Отделение Банка в своей деятельности руководствуется законодательством Российской Федерации, нормативными актами Сбербанка России, указаниями Северного Банка, Положением об отделении и Положениями отделов. Руководство отделением Банка осуществляет Управляющий, руководство отделами – начальники, руководство другими подразделениями Банка – заведующие филиалов.

Филиал осуществляет следующие банковские операции:

      Привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады (до востребования и на определенный срок).

      Размещение привлеченных денежных средств от имени Банка.

      Открытие и ведение банковских счетов юридических и физических лиц.

      Осуществление расчетов по поручению физических и юридических лиц, в том числе банков-корреспондентов, по их банковским счетам.

      Осуществление иных операции с драгоценными металлами в соответствии с законодательством РФ и правилами Банка.

      Инкассацию денежных средств, векселей, платежных и расчетных документов и кассовое обслуживание физических и юридических лиц.

      Куплю-продажу иностранной валюты в наличной и безналичной формах.

      Приобретение права требования от третьих лиц исполнения обязательств в денежной форме.

      Доверительное управление средствами и иным имуществом по договору с физическими и юридическими лицами.

      Предоставление в аренду физическим и юридическим лицам специальных помещений или находящихся в них сейфов для хранения документов и ценностей.

      Оказание консультационных и информационных услуг.

      Распространение и обслуживание пластиковых карточек международных и российских платежных систем, членом которых является Банк или с которыми Банком подписаны соглашения о сотрудничестве.

      Филиал осуществляет покупку, продажу, учет, хранение и иные операции с ценными бумагами, выполняющими функции платежного документа, с ценными бумагами, подтверждающими привлечение денежных средств во вклады и на банковские счета, с иными ценными бумагами, осуществление операций по которым не требует получения специальной лицензии в соответствии с законодательством РФ.

Прекращение деятельности филиала осуществляется путем его закрытия. Решение о закрытии принимается Наблюдательным советом банка. При прекращении деятельности филиала его документы и имущество передаются в Банк либо другой его филиал [25].

В Вологодском отделении Сберегательного Банка РФ № 8638 созданы и функционируют следующие отделы, представленные на рис. 2.2.

Сегодня Северный банк Сбербанка России способствует осуществлению государственных программ, участвует в финансировании масштабных проектов, которые завтра будут определять облик регионов. Банк активно сотрудничает с органами региональной и местной власти в реализации приоритетных проектов по развитию жилищной сферы, поддержке субъектов малого бизнеса и агропромышленного комплекса страны. Каждый пятый рубль портфеля ссуд населению выдан на финансирование приобретения жилья. Не менее четверти ссудного портфеля корпоративных клиентов идёт на кредитование субъектов малого бизнеса, а десятая часть – на финансирование предприятий сельского и лесного хозяйства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.2 - Организационная структура Вологодского ОСБ № 8638

Большое внимание уделяется качеству предоставляемых услуг и квалификации персонала. Руководство банка стремится в целях повышения экономической эффективности продолжить совершенствование системы мотивации персонала, сделав ее более гибкой, основанной на зависимости вознаграждения сотрудников от вклада в конечный результат, стимулирующей продажу продуктов и услуг целевым группам клиентов.

Также, важными факторами, непосредственно влияющими на эффективность труда сотрудников банка, являются: высокая степень ответственности за проведенные операции и принятые решения; постоянное обновление (усложнение) спектра проводимых операций, внедрение новых компьютерных технологий; переориентация рынка банковских услуг с "рынка продавца" к "рынку покупателя"; высокий уровень внутрибанковской специализации.

В настоящее время в связи с финансовым кризисом, а также с активизацией работы новых банков на рынке, остро встает проблема повышения конкурентоспособности банка. Эту проблему можно решить путем внедрения новых идей и технологий, повышения качества предоставляемых услуг, увеличением заинтересованности сотрудников в работе, повышением уровня их квалификации.

2.2. Анализ социальных факторов, влияющих на повышение эффективности труда персонала банка

В настоящее время трудно представить себе эффективную работу коммерческого банка, обладающего современной системой отбора и оценки персонала, но, в то же время, имеющего несбалансированную организационную структуру, отяжеленную большим количеством малоквалифицированного и даже излишнего персонала; не обладающего должной системой коллективной и индивидуальной оценки эффективности труда персонала; руководимого менеджерами, не владеющими навыками ситуационного управления. Такой банк, практически, обречен на постоянную текучесть кадров, систематический рост выбытия персонала и другие негативные явления, которые неизбежно сказываются, в первую очередь, на эффективности работы банка в целом.

Поразивший российскую экономику и банковскую систему кризис, высветил откровенную слабость кадрового менеджмента отечественных банков, ставшую одной из основных причин фактического банкротства большинства крупных российских банков в силу бесчисленного количества ошибок и просчетов банковских менеджеров на финансовом рынке, ошибочного выбора приоритетов развития банков, отсутствия продуманной, научно-обоснованной кадровой политики, проводимой в области подбора банковского персонала и неспособности ряда высших банковских менеджеров принимать адекватные решения и управлять банками в критических ситуациях [33].

На основе информации, полученной при анализе литературы по данной теме, а также данных о работе Сбербанка, была предпринята попытка исследования конкретных факторов, повышающих эффективность труда сотрудников.

Для выявления наиболее значимых социальных факторов, влияющих на производительность труда персонала в отделении №8638 ОАО КБ Сбербанк России было проведено исследование среди сотрудников, работающих в центральном офисе,  двух дополнительных офисах, являющихся лидерами по количеству проводимых операций и качеству предоставляемых услуг, и двух офисах, отстающих по этим показателям.  В данном исследовании опрашивались не все сотрудники, а только та часть генеральной совокупности, которая попала в выборочную совокупность.

Генеральную совокупность составляют работники банка. Среднесписочная численность  сотрудников Вологодского отделения №8638 Сбербанка России составляет 375 человек и 120 человек, работающих в дополнительных офисах в г. Вологда. В табл. 2.1 представлено распределение сотрудников банка по возрасту.  В опросе приняли участие 100 человек. Из них 73 женщины и 27 мужчин.

 

 

Таблица 2.1

Распределение сотрудников по возрасту

Возраст

Всего, чел.

В % к итогу

От 20 до 25 лет

79

16

От 26 до 40 лет

198

40

Свыше 40 лет

218

44

Итого

495

100

 

Исходя из полученных данных, можно сделать вывод, что большинство сотрудников находятся в возрасте свыше 40 лет. 40 % коллектива  – это сотрудники в возрасте от 26 до 40 лет, и всего 16% - это молодые специалисты. Эти данные показывают, что возраст сотрудников банка в наибольшей степени подходит для различных экспериментальных программ руководства, направленных на улучшение качества выполняемых работ, так как такие сотрудники наиболее опытны и готовы к преобразованиям, они пользуются авторитетом у молодых и менее опытных коллег.

При исследовании социальных факторов повышения эффективности труда сотрудников банка был использован метод целенаправленной выборки.  Решающее значение при целенаправленной выборке имеет здесь отнюдь не пропор­циональность выборочной доли экспериментальных подразделений банка в отношении к их доле в генеральной совокупности, а  именно каче­ственное представительство экспериментальных и конт­рольных объектов соответственно цели исследования. Полученные таким образом данные являются репрезентативными, так как все опрошенные являются  работниками банка, и все полученные результаты исследования могут быть использованы для оценки работы других дополнительных офисов и выявления сильных и слабых сторон и наиболее важных социальных факторов, влияющих на повышение эффективности труда [18].

Филиалы для проведения анкетирования были предложены начальником отдела кадров на основании исследований показателей эффективности обслуживания клиентов, проводимых Сбербанком ранее.

Основным методом сбора информации был выбран анкетный опрос.

Опрос является самым распространенным методом сбора первичной информации. При использовании данного метода осуществляется непосредственная связь с объектом исследования, данные предоставляются самими участниками изучаемых явлений. Его использование предполагает  меньше ограничений, чем в других методах: с его помощью можно исследовать множество существующих проблем; не требует больших временных и материальных затрат (если не сплошной); информация объективна от  исследователя; респонденты чувствуют свою причастность и  необходимость их личного мнения.

Основным недостатком метода опроса является риск получения недостоверной информации, потому что интервьюер лично не контролирует процесс заполнения анкет. В связи с трудностью понимания некоторых вопросов участниками анкетирования возникла необходимость в корректировке и уточнении анкет. Еще одной проблемой стал отказ некоторых  респондентов участвовать в опросе, ссылаясь на занятость и боязнь предоставления информации о себе. Также трудностью можно считать возможность предоставления респондентами заведомо искаженной информации, что может привести к неверным выводам [19].

Для проведения опроса непосредственно использовалась анкета, состоящая из 22 вопросов, для выявления удовлетворенности работников рабочим процессом и поощрения за его осуществление, что дало наглядное представление о скрытых резервах производительности труда (Приложение А).

Перейдем к основным вопросам анкеты, которые помогут раскрыть суть исследования.

Исходя из ответов респондентов на вопросы № 5, 6, 7 можно сделать вывод о том, что большинство работников (64%) банка удовлетворены своей жизнью и занимаемой должностью. Такие показатели говорят о достаточно успешном ведении  кадровой и организационной политик руководства. Но, несмотря на это, треть сотрудников испытывают некоторую неудовлетворенность и неуверенность в завтрашнем дне, среди которых большинство работают в дополнительных офисах, поэтому высшему руководству банка следует внести некоторые корректировки в свои программы.

На вопрос анкеты о желании поменять место работы 60% респондентов ответили, что их устраивает нынешнее место работы. 40% высказали готовность поменять работу при наличии лучших вариантов. Несмотря на это все респонденты считают свою работу нужной и престижной.

На вопрос №10 (Как бы Вы оценили отношение работников Вашего банка к тем условиям, в которых они работают?) 40% опрошенных ответили, что условия труда их полностью удовлетворяют. 35% ответили, что отношение скорее положительное, чем отрицательное. 25% высказали недовольство условиями труда (рис. 2.3.). В основном условия ми труда недовольны сотрудники дополнительных офисов. Это можно объяснить тем, что на рабочих местах нередко возникают стрессовые ситуации и большие эмоциональные нагрузки, плохой организацией мест для отдыха, частыми сбоями в рабочих программах.

Рис.2.3 – Степень удовлетворенности условиями труда

На вопрос об отношениях в коллективе 54% опрошенных подтвердили, что в коллективе дружеские отношения. Чуть меньше респондентов (40%) ответили, что в коллективе преобладают дружеские отношения, но также присутствует конкуренция. Только 6% опрошенных были недовольны отношениями в коллективе (рис. 2.4). Наиболее напряженные отношения возникают между сотрудниками центрального офиса. Можно предположить, что конкуренция присутствует из-за проводимых в банке конкурсов на выявление лучшего работника, по результатам которых победители награждаются ценными подарками  и денежными премиями. Также это может быть связано с жестко установленными планами по выполнению работ, неравномерным распределением обязанностей между сотрудниками, а также с наличием проблем внутренней связи между сотрудниками.

Рис.2.4 – Отношения в коллективе

На вопрос «Часто ли Вы задерживаетесь на рабочем месте?» (рис. 2.5)  большинство респондентов (68%) дали утвердительный ответ. 32% - в основном работники дополнительных офисов, ответили, что задерживаются во время сезонных работ (платежных дней).  Это говорит о высокой напряженности труда работников банка, выполнении ими большого объема работ в короткие сроки, несогласованности действий между сотрудниками, приводящей к возникновению ошибок в обрабатываемых данных и дополнительным затратам времени на их устранение.

Рис. 2.5 – Длительность пребывания на рабочем месте

На вопрос № 13 только 11 % (все являются сотрудниками основного офиса) опрошенных ответили, что в их коллективе поощряется инициатива. 20% ответили, что поощряются только предложения по улучшению отношений в коллективе. 69% ответили, что инициатива не приветствуется (рис. 2.6). В связи с большим объемом работ и жестким регламентом по их выполнению сотрудникам достаточно сложно внести свои предложения по совершенствованию рабочего процесса.

Рис. 2.6 – Проявление инициативы сотрудниками

На вопрос «Какие факторы негативно влияют на Ваше состояние на работе?» 47% отметили напряженную работу во время отчетного периода (рис. 2.7). В это время в банке наблюдается большой поток клиентов и звонков, как от сотрудников филиалов банка, так и от населения. Из-за этого рабочее время тратится не на выполнение своих должностных обязанностей, а на решение посторонних проблем. 33% сотрудников отметили именно недовольство клиентов главным фактором, негативно влияющим на их работу. 20% сослались на плохое самочувствие.

Рис. 2.7 - Факторы, негативно влияющие на работу сотрудников

На вопрос о том, помогают ли в работе знания, полученные на курсах повышения квалификации, большинство сотрудников, а именно 83%, уверены, что полученные ими знания значительно упростят их рабочий процесс, так как в банке достаточно часто происходит обновление программного обеспечения и сервисного оборудования. И лишь  17% не считают такие знания достаточно эффективными (рис.2.8). Никто из сотрудников не считает курсы повышения квалификации неэффективными и ненужными. Стоит отметить, что, несмотря на знания, полученные на курсах повышения квалификации, у некоторых сотрудников по-прежнему возникают проблемы при выполнении операций, а также при освоении новой техники, необходимой для работы. Это говорит о безответственном отношении данных сотрудников к повышению своего профессионального уровня и об отсутствии стремления повышать качество выполняемых работ.  

Рис. 2.8 - Отношения к курсам повышения квалификации

Опираясь на результаты ответов на вопрос № 20, было установлено, что, несмотря на кризис, в банке не проводилось массового увольнения сотрудников. Увольнение затронуло только сотрудников, показывающих самые низкие результаты.  Это говорит о достаточно стабильной и надежной работе организации, а также высокой степени доверия со стороны клиентов, которые продолжают пользоваться услугами банка.

По данным анкетирования было выявлено, что наиболее серьезными проблемами для сотрудников дополнительных офисов являются:

1)     высокая напряженность труда, риск появления ошибок при выполнении операций;

2)     несовершенство компьютерной техники;

3)     отсутствие мест для отдыха;

4)     возникновение конфликтных ситуаций с другими сотрудниками и с заведующими;

5)     малые перспективы развития и профессионального роста;

6)     размытое чувство ответственности и причастности сотрудников к развитию банка.

Для сотрудников головного офиса основными проблемами являются:

1)     неравномерное распределение трудовых обязанностей между сотрудниками;

2)     высокая подверженность стрессовым ситуациям на работе;

3)     возникновение недопонимания между управляющими и подчиненными;

4)     дополнительные затраты времени на выявление и исправление ошибок сотрудников дополнительных офисов;

5)     отсутствие у сотрудников возможности свободы действий;

6)     слабое техническое оснащение рабочих мест, проблемы внутренней связи с другими сотрудниками.

Для получения наиболее полной, точной и достоверной информации об организации, ее сотрудниках, взаимоотношениях в коллективе  и программах, направленных на повышение эффективности труда, был использован метод опроса экспертов. Экспертный опрос проводился в форме свободного интервью (беседа с начальниками отделов центрального офиса банка и заведующими отделений). При таком опросе специалист помог более корректно сформулировать вопросы анкеты, а также внесли ясность в специфику работы Сбербанка.  В качестве экспертов были выбраны 6 руководителей отделов и 4 заведующих дополнительными офисами. Для них была разработана «Анкета по оценке степени удовлетворенности персонала организацией и условиями труда», в которой они оценивали по пятибалльной шкале каждый из нижеперечисленных факторов.  В ходе опроса экспертов была получена оценка существующего положения влияния определенных факторов на повышение эффективности труда работников банка (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Оценка степени удовлетворенности персонала организацией и условиями труда

Фактор, оказывающий влияние на эффективность труда

Экспертная оценка

Авторитет руководителя

4,4

Возможность получать более высокую зарплату в зависимости от результатов труда

4,2

Разумность требований руководства

4,2

Возможность по результатам работы получить признание в организации

4

Хорошие условия на работе

4

Социальные гарантии

3,8

Сложная и трудная работа

3,8

Высокая степень ответственности в работе

3,8

Стабильность заработка             

3,8

Возможность развития, самосовершенствования

3,6

Возможность самореализации, полного использования способностей             

3,5

Хорошие отношения в коллективе

3,5

Возможность самостоятельности и инициативы в работе

3,3

Возможность карьерного роста

3,2

Признание и одобрение со стороны руководства

3

Интересная, творческая деятельность

3

 

По полученным данным от экспертов, нами была выведена средняя оценка существующего положения влияния определенных факторов на эффективность труда. В настоящее время внимание акцентируется на таких факторах, как возможность получать заработную плату по результатам деятельности сотрудников, разумность требований высшего руководства, авторитет непосредственного начальника. Также значительное влияние на высокие показатели в работе оказывают такие факторы, как хорошо оборудованное рабочее место, социальные гарантии, стабильный размер заработной платы. В банке в наименьшей степени уделяется внимание на такие факторы, как благоприятный социально-психологический климат, возможность творческой деятельности сотрудников, возможность карьерного роста.

Таким образом, необходимо обратить внимание на такие вопросы как: возможность проявлять инициативу и самостоятельность в работе, перспективу профессионального роста, посредством введения награждений и дополнительных ступеней карьерного роста, введения новых систем премирования и депремирования труда, учитывающих как прошлые заслуги работника, так и настоящие успехи, введение в штатное расписание должности психолога для разрешения возникающих конфликтов и их предупреждения, а также разработать комплекс мер по нематериальному стимулированию труда работников банка.

При разработке комплекса мер по социальному развитию ОАО КБ Сбербанк России необходимо учитывать различия в условиях и направлениях работы сотрудников центрального и  дополнительных офисов.

Высшему руководству, необходимо воздействовать на трудовую мотивацию своих подчиненных, оценивая их доминирующие потребности, необходимо создать такие условия, которые будут повышать производительность труда сотрудников и степень их заинтересованности в достижении высоких рабочих результатов.

Выводы по главе 2.

Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ. Большое внимание уделяется качеству предоставляемых услуг и квалификации персонала. В настоящее время в связи с финансовым кризисом и активизацией работы других банков остро встает проблема повышения конкурентоспособности банка. Эту проблему можно решить путем внедрения новых идей и технологий, повышения качества предоставляемых услуг, увеличением заинтересованности сотрудников в работе, повышением уровня их квалификации. На основе финансовых и статистических данных о работе Сбербанка, было проведено исследование по выявлению основных социальных  факторов,  влияющих на повышение эффективности труда сотрудников банка. В исследовании приняли участие сотрудники Центрального отделения №8638 Сбербанка России, сотрудники  двух дополнительных офисов, являющихся лидерами по количеству проводимых операций и качеству предоставляемых услуг, и двух офисов, отстающих по этим показателям.

В ходе анализа социальных факторов, влияющих на повышение эффективности труда персонала, были выявлены следующие проблемы: высокая напряженность труда, нестабильный социально-психологический климат; слаборазвитая система материального стимулирования; малые возможности для профессионального и карьерного роста; недостаточное оснащение рабочих компьютеров программным обеспечением;  низкий уровень развития системы нематериального стимулирования.

Проведение экспертного опроса помогло выявить следующие проблемы: неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе, недостаточно развитые условия для творческой деятельности сотрудников, трудности саморазвития сотрудников и их продвижения по карьерной лестнице.

На основе выявленных проблем составлен «проблемно-целевой ромб», который представлен в приложении Б.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Разработка стратегии повышения эффективности труда персонала Сбербанка

3.1. Решение проблемы повышения эффективности труда персонала на основе выявленных социальных факторов

На сегодняшний день развитие в социальном секторе признается одной из наиболее важных сфер жизни  предприятия, способного многократно повысить ее эффективность. 

Трудовые ресурсы представляют собой главную ценность любой организации, поэтому социальное развитие и  управление персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия должно подразумевать  установление организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления.

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой организации  являются ее сотрудники. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любого предприятия. Задача руководителей состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками предприятия. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Все вышеизложенное свидетельствует об актуальности проблемы социального развития организации [7].

В ходе анализа социальных факторов, влияющих на повышение эффективности труда персонала, были выявлены следующие проблемы: высокая напряженность труда, нестабильный социально-психологический климат; несовершенная система материального стимулирования; небольшие возможности для профессионального и карьерного роста,  низкий уровень развития системы нематериального стимулирования. Поэтому, в рамках стратегии социального развития банка, необходимо провести ряд мероприятий, главной целью которых является совершенствование социальной системы и решение вышеуказанных проблем. Данные мероприятия  представлены в «дереве решений» (рис. 3.1).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                             

 

                                         

 

 

 

 

 

 

 

Рис.3.1 – «Дерево решений»

 

Для достижения основной цели стратегии были определены следующие направления развития (цели первого порядка):

1.   Формирование благоприятного социально-психологического климата.

2.   Снижение напряженности труда.

3.   Совершенствование системы материального стимулирования.

4.   Разработка программы профессионального развития.

5.   Совершенствование системы нематериального стимулирования.

Помимо целей первого порядка в «дереве решений» выделяют также цели второго порядка, которые позволяют более детально проработать существующие проблемы и найти оптимальное решение. С учетом того, что специфика работы головного и дополнительных офисов Сбербанка различна, выделение целей второго порядка позволит помимо решения проблем, присущих работе всех сотрудников, решить и проблемы, зависящие от вида работ, выполняемых сотрудниками различных подразделений. В связи с этим, для достижения основной цели проводимой стратегии, предлагается провести как общие мероприятия, так и мероприятия, учитывающие специфику работы подразделений:

1. Общие мероприятия:

- Для снижения напряженности труда предлагается составить алгоритмы выполнения заданий сотрудниками; устанавливать точные сроки выполнения работ; разработать для сотрудников систему тренингов по совершенствованию организации распорядка их рабочего дня и повышению их психоэмоциональной устойчивости; четко разделить обязанности между сотрудниками для исключения дублирования функций; улучшить  организацию рабочего места; проводить своевременную инвентаризацию с целью выявления устаревшей техники; обеспечивать жильем сотрудников, переводимых в другой город; помощь при устройстве детей в детские сады, школы.

- Для формирования благоприятного социально-психологического климата в коллективе рекомендуется проведение совместных неформальных мероприятий (походы в кино, театр, празднование дней рождения, проведение спортивных соревнований и творческих конкурсов между отделами); проведение психологических тренингов, бесед; разработать систему наставничества для помощи новым сотрудникам при адаптации               к коллективу и условиям работы.

- Совершенствование системы материального стимулирования путем поощрения за совершенствование существующих и разработку новых банковских услуг и  продуктов; принятия мер при некачественном и недобросовестном выполнении работ; внедрения системы дополнительного премирования по результатам работ; введения системы льготного кредитования для отличившихся сотрудников; оплаты абонементов на посещение спортивных залов, бассейнов, салонов красоты лучшим сотрудникам.

- Для совершенствования системы профессионального развития рекомендуется ввести дополнительные поощрения сотрудникам, самостоятельно проходящим курсы по повышению собственной квалификации (компьютерные курсы, профессиональные тренинги); создать условия для обмена опытом между сотрудниками банка; создание условий для успешной обратной связи между высшим руководством и отделениями; разработка системы видеосвязи для общения сотрудников из различных городов, проведения видеоконференций, тренингов, обучения, решения возникающих вопросов.

      - Для совершенствования системы нематериального стимулирования следует ввести доски почета и доски с фотографиями сотрудников, не показывающих должных результатов работы; развивать у сотрудников чувство престижности и важности их работы и осознания ими их причастности к созданию положительного образа банка путем огласки достижений банка посредством СМИ, положительных отзывов клиентов; донесение до высшего руководства положительных результатов работы сотрудников; поощрение сотрудников грамотами и памятными подарками.

       2. Мероприятия для дополнительных офисов:

       - Своевременное предоставление дополнительных сотрудников во время платежных дней, а также на период отпусков и болезней в офисы с повышенным потоком клиентов.

      - Строгое соблюдение технологических перерывов для исключения переутомления и появления ошибок при выполнении операций; выделение мест для отдыха сотрудников.

      - Своевременное техническое обслуживание и замена компьютерной техники.

      - Предоставление возможности для переподготовки сотрудников для повышения их конкурентоспособности и перспективы карьерного роста.

      - Обязательное соблюдение всеми сотрудниками правил при ношении формы, соблюдение регламента внутреннего распорядка и общения с клиентами. 

      3. Мероприятия для сотрудников головного офиса:

       - Необходимо провести делегирование полномочий между отделами (при этом исключается дублирование функций одного сотрудника другим).

      - Организация кухни (комнаты отдыха) для сотрудников.

       - Укрепление взаимодействия сотрудников с руководством при решении проблем.

       - Проведение консультаций с дополнительными офисами для своевременного выявления и устранения ошибок в предоставляемых отчетах.

       - Проведение тренингов для развития у сотрудников чувства самостоятельности при решении проблем и способности принимать верные решения в короткие сроки.

Реализация данных мероприятий предлагается в рамках стратегии социального развития банка.

3.2. Стратегия социального развития Вологодского отделения № 8638 Сбербанка России

Стратегия социального развития включает в себя мероприятия, направленные на повышение эффективности труда сотрудников Сбербанка и рассчитана на один год (сроки реализации – январь-декабрь 2012 г.).

Главной целью проводимых мероприятий является повышение эффективности труда персонала банка.

В рамках реализации стратегии социального развития банка были определены основные задачи проводимых мероприятий (табл. 3.1):

      понизить напряженность труда работников;

      сформировать благоприятный социально-психологический климат на предприятии;

      усовершенствовать систему материального стимулирования;

      разработать программу профессионального развития молодых специалистов;

      усовершенствовать систему нематериального стимулирования.

Таблица 3.1

Стратегия социального развития Вологодского отделения ОАО КБ Сбербанк России

Поставленная задача

Срок реализации

Мероприятие

Ожидаемый эффект

Понизить напряженность труда

 

 

 

Январь 2012

 

-Разработать систему тренингов по повышению психоэмоциональной устойчивости.

- Четко обозначить обязанности каждого сотрудника.

- Ввести точные сроки по выполнению конкретных задач.

 

 

- Сокращение времени выполнения операций и повышение качест.ва работы.

- Уменьшение количества стрессовых ситуаций на работе и создание благоприятной рабочей обстановки.

- Правильная организация распорядка дня, выполнение задач в установленные сроки, уменьшение вероятности оставления несрочных дел «на потом».

- Повышение стрессоустойчивости сотрудников банка.

- Сокращение времени простоев из-за неработающей техники.

Январь 2012- Февраль 2012

- Разработать алгоритмы выполнения поставленных перед сотрудниками задач.

- Организовать комнаты отдыха для сотрудников.

 

Февраль 2012

- Разработать планы предоставления жилья сотрудникам.

- Разработать комплекс мер по помощи в устройстве детей в детские сады.

Продолжение табл. 3.1

Сформировать благоприятный социально-психологический климат

 

Февраль, март, май, ноябрь, декабрь 2012

- Провести совместные неформальные мероприятия.

- Провести мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры.

-Укрепление сплоченности коллектива, появление общих интересов.

-Предотвращение конфликтов между сотрудниками.

-Развитие сотруднических отношений в коллективе, способствующих росту трудоспособности, креативности и устойчивости к нагрузкам.

- Появление чувства здоровой конкуренции между сотрудниками.

- Быстрая адаптация новых сотрудников к коллективу и условиям работы.

Март, июль, октябрь 2012

- Провести психологические тренинги и беседы.

 

Март, июнь, сентябрь, декабрь 2012

- Провести конкурсы между отделами.

Апрель 2012

- Разработать систему наставничества для новых сотрудников.

- Разработать план проведения маркетинговых мероприятий и рекламы.

Совершенствовать систему материального стимулирования

 

Апрель- май 2012

- Поощрять персонал за поиск и привлечение к сотрудничеству новых партнеров.
- Поощрять за заключение выгодных для банка договоров

 

-Снижение текучести кадров.

-Появление у работников стимула выполнять свою работу с наименьшими затратами при максимальном результате труда.

крепление дисциплины работников, лояльности к компании и солидарной ответственности персонала.

оддержание заинтересованности сотрудников в успешном проведении возможных структурных преобразований.

- Повышение качества продуктов и услуг банка.

 

Май 2012

- Поощрять за совершенствование существующих и разработку новых банковских услуг и  продуктов.

 

Июнь 2012

- Принять меры при некачественном и недобросовестном выполнении работ.

Разработать программу профессионального развития

 

Май-Июнь 2012

- Создать условия для проявления индивидуальности и развития новаторских способностей у сотрудников.

- Создать условия для переподготовки сотрудников.

 

- Стимулирование высококвалифицированного труда персонала различных категорий.

- Привлечение и удержание высококвалифицированных специалистов.

- Развитие таких качеств персонала, как инициатива, лояльность и преданность компании.

- Повышение качества принятия решений сотрудниками организации, способствующих росту эффективности работы банка в целом.

- Появление возможности взаимозаменяемости сотрудников при экстренных ситуациях.

- возможность выбора сотрудников на вакантные должности из внутренних резервов, а не со стороны;

- снижение затрат на обучение сотрудников посредством введения видеосвязи;

Окончание табл. 3.1

 

Июнь – Август 2012

- Разработать систему тренингов для персонала.

- Организовать периодические курсы повышения квалификации с последующей аттестацией.

 

 

Июнь - Август 2012

- Создать условия для обмена опытом между подразделениями банка.

Май – Июль 2012

- Разработать систему видеосвязи.

Февраль- Декабрь 2012

Провести  консультации с сотрудниками дополнительных офисов для своевременного устранения ошибок.

Совершенствовать систему нематериального стимулирования

 

 

 

 

 

 

 

Август 2012

- Разработать систему поощрения временем.

 

 

- Устранение состояния хронической усталости сотрудников.

- Появление возможности оптимального распределения рабочего и свободного времени.

- Укрепление у сотрудников чувства принадлежности к компании, чувства гордости за нее.

- Предоставление сотрудникам возможности контролировать

результаты своей деятельности.

- Развитие у сотрудников стремления повышать качество работы и занимать лидирующие позиции в организации.

 

Сентябрь – Октябрь 2012

- Развивать у сотрудников чувство престижности и важности их работы и осознания ими их причастности к созданию положительного образа банка.

- Дать возможность сотрудникам почувствовать себя важным звеном в работе банка.

- Ввести доски почета и доски отстающих сотрудников.

Октябрь – Декабрь 2012

- Ввести систему обратной связи.

- Ввести контроль за соблюдением регламентов.

 

 

 

 

Ноябрь – Декабрь 2012

Ознакомить персонал и апробировать мероприятия по повышению эффективности труда.

 

 

Сроки реализации и мероприятия также отражены в графике Ганта (Приложение В).

 

3.3. Расходы на реализацию мероприятий стратегии

Мероприятия по снижению напряженности труда могут потребовать затрат на проведение инвентаризации, обеспечение сотрудников жильем и помощь при устройстве детей в детские сады. Но эти затраты оправдают себя, так как позволят сотрудникам уделять больше времени работе, не отвлекаясь на бытовые проблемы и проблемы с техническим оснащением рабочих мест. Перераспределение трудовых обязанностей между работниками отделов, позволит повысить результативность работы персонала, а ускорение выполнения поставленных задач и трудовых операций путем разработки алгоритмов и введение точных сроков выполнения заданий – увеличить количество и качество выполняемых операций.

Программа профессионального развития и обучения персонала позволит сократить текучесть кадров, повысить заинтересованность работников в конечном результате производственной деятельности. Возможность брать на вакантные должности своих сотрудников позволит сократить время на поиск и адаптацию персонала, снизить расходы на подачу объявлений, а также обеспечит карьерный рост сотрудников банка. Введение системы видеосвязи позволит снизить затраты на обучение сотрудников и проведение семинаров. Затраты на видеосвязь будут включать в себя: покупку веб-камер, микрофонов, наушников, плату за Интернет. Предполагается обустроить по 1 месту в каждом кабинете, а также 1 место в конференц-зале.

Система обучения для молодых специалистов включает в себя организацию их постоянного обучения, которое позволит мобилизовать работников в часы пик и в периоды наиболее высоких нагрузок (отчетные периоды, платежные дни, отсутствие сотрудников по болезни, периоды отпусков). В условиях конкуренции все работники банка должны иметь высокую квалификацию и быть настоящими профессионалами в своем деле, чтобы быстро находить выходы из сложных ситуаций, иметь возможность подменить своих коллег при форс-мажорных обстоятельствах. Руководству необходимо обращать внимание на молодых специалистов поскольку они амбициозны, стремятся быть лучшими, и полны желания работать, и получать новые знания. Учитывая эти факторы, банку следует стремиться к тому, чтобы оптимально совместить личностные интересы и интересы организации. Рекомендуется направлять на практику в Сбербанк студентов ВУЗов с последующим предоставлением рабочих мест наиболее отличившимся практикантам. Во время прохождения практики необходимо поручать студентам реальные задания, требующие обдуманного подхода, а не сваливать на них рутинную работу. Также необходимо создать условия для обмена опытом между подразделениями банка (направлять специалистов в отстающие офисы для проведения тренингов, бесед), ввести систему наставничества для молодых специалистов, чтобы они смогли как можно быстрее ознакомиться с условиями и спецификой труда, влиться в коллектив и приступить к исполнению обязанностей. Наставнику предлагается ввести надбавку к зарплате в размере 7%. Наставнику, чей подопечный показывал высокие результаты в течение периода обучения и успешно прошел аттестацию, добавляется 10% к зарплате. Для более полного контроля текущей работы персонала руководству банка можно использовать программу «тайный покупатель». По результатам проводимых проверок можно будет организовывать тренинги для наглядного разбора и устранения выявленных ошибок и недочетов. Сотрудники, «прошедшие проверку» и показавшие свою высокую квалификацию, поощряются премиями. Тайным покупателям за каждое посещение дополнительного офиса и предоставление отчета о проделанной работе  следует платить 200 руб.

Формирование благоприятного социально-психологического климата, позволит укрепить сплоченность коллектива; предотвратить конфликты между сотрудниками, укрепить их физическое и психическое состояние, а также снизить риск сезонных заболеваний. Частота проведения неформальных мероприятий не менее 5 раз в год, которые могут включать в себя турпоходы, спортивные состязания, выделение дополнительного времени на физическую подготовку в рамках рабочего процесса, конкурсы художественной самодеятельности, конкурсы профессионального мастерства.

Совершенствование системы материального стимулирования будет включать в себя расходы на покупку абонементов, выплату премий и покупку ценных подарков сотрудникам.

Для развития системы нематериального стимулирования потребуются средства на покупку доски почета, печать фотографий сотрудников, покупку грамот, выпуск продукции с корпоративной символикой.

Источником финансирования мероприятий является прибыль (доход от банковской деятельности).

Проведение стратегии социального развития банка может сопровождаться следующими рисками:

1.      Некоторые из предлагаемых мероприятий стратегии могут быть не приняты руководством банка.

В настоящее время в Сбербанке установлен регламент работы, который определяет порядок и правила выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей. Предлагаемые мероприятия могут противоречить установленному порядку или не получить поддержки высшего руководства. В итоге данные мероприятия могут быть либо не приняты совсем, либо приняты в отредактированном и доработанном варианте.

2.      Не все сотрудники могут положительно отнестись к нововведениям и поддержать инициативу руководства.

Большинство проводимых мероприятий направлено на поддержку и развитие молодых специалистов, а также на внедрение новых технологий, что может встретить недовольство и сопротивление со стороны сотрудников старшего возраста, проработавших в банке достаточно долгое время, и не желающих менять удобный для них порядок работы. Внедрение системы видеосвязи может повлечь за собой трудности при адаптации сотрудников к новым условиям труда. Данные недовольства могут привести к увеличению срока проведения планируемых мероприятий, затруднению их внедрения и снижению социальной эффективности.

3.      Статьи расходов могут быть урезаны.

Поскольку источником финансирования мероприятий предлагаемой стратегии социального развития является только прибыль от банковской деятельности, руководство банка может принять решение о снижении расходов на определенные мероприятия, мотивируя это приоритетом вложения средств в другие направления развития организации.

Выводы по главе 3.

На сегодняшний день социальное развитие признается одной из наиболее важных сфер жизни  предприятия, способного многократно повысить ее эффективность.

В ходе анализа социальных факторов, влияющих на повышение эффективности труда персонала, были выявлены следующие проблемы: высокая напряженность труда, нестабильный социально-психологический климат; несовершенная система материального стимулирования; небольшие возможности для профессионального и карьерного роста,  низкий уровень развития системы нематериального стимулирования. Поэтому, в рамках стратегии социального развития банка, необходимо провести ряд мероприятий, главной целью которых является совершенствование социальной системы и решение вышеуказанных проблем.

Для достижения основной цели стратегии были определены следующие направления развития (цели первого порядка):

1)     формирование благоприятного социально-психологического климата;

2)     понизить напряженность труда;

3)     совершенствование системы материального стимулирования;

4)     разработать программу профессионального развития;

5)     совершенствование системы нематериального стимулирования.

Проведение стратегии социального развития банка может сопровождаться следующими рисками:

   некоторые из предлагаемых мероприятий стратегии могут быть не приняты руководством банка;

      не все сотрудники могут положительно отнестись к нововведениям и поддержать инициативу руководства;

      статьи расходов могут быть урезаны.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Экономическая и социальная эффективность стратегии

4.1. Экономическая эффективность

Для социального развития Вологодского отделения №8638  ОАО КБ Сбербанк России, повышения его конкурентоспособности и повышения эффективности труда сотрудников необходимо провести мероприятия, направленные на развитие следующих направлений:

1.      Совершенствование системы премирования.

Система премирования – один из основополагающих принципов стимулирования эффективности труда. В Сбербанке достаточно точно установлен порядок  лишения сотрудников премии или снижения ее размеров (положение о премировании),  однако для начисления премии известны только коэффициенты, зависящие от ряда параметров: размер прибыли и убытков, выполнение индивидуальных поручений, данных о выполнении приоритетных проектов, данных о фактическом выполнении работ. Для более эффективного стимулирования труда руководству Сбербанка необходимо ввести фиксированные размеры премий, которые будут зависеть от достигнутых результатов. Следовательно,  сотрудники будут выполнять поставленные им задачи с лучшим настроем,  проявлять творческий подход к работе, стремясь показать лучший результат и получить большее вознаграждение.

2.      Разработка и внедрение системы видеосвязи.

Внедрение системы видеосвязи позволит снизить расходы на междугородние телефонные звонки посредством общения через сеть Интернет. Также с внедрением данной системы появится возможность проводить семинары, тренинги, дистанционное обучение сотрудников без необходимости выезда в другой город. Система видеосвязи  позволит организовать качественное общение сотрудников между собой по возникающим вопросам и решить проблемы в короткие сроки, при этом освободив стационарный телефон для общения с клиентами. Данная мера может привести к снижению эмоционального напряжения и временных затрат на решение возникающих проблем.

3.      Применение маркетинговых мероприятий и рекламы.

Российский рынок банковских услуг в настоящее время характеризуется достаточно динамичным развитием и высоким уровнем конкуренции. Обострение конкуренции и жесткая борьба за клиента приводят к усилению рекламных кампаний финансовых институтов, и даже развертыванию "информационных войн" в данном секторе рынка. В Сбербанке достаточно хорошо развита реклама банковских продуктов, но в условиях жесткой конкуренции необходимо обратить внимание на рекламу, направленную на создание положительного образа банка. Одним из путей формирования запоминающегося образа банка и его успешного позиционирования в сознании клиентов является перенос основного акцента рекламы с услуг и технологий на рекламу персонала банка. В сознании потребителя услуга неотделима от ее носителя, соответственно, качественная услуга тождественна высоким профессиональным и личностным качествам конкретных людей, ее предоставляющих.

4.      Введение системы постоянного обучения для молодых специалистов.

Предлагается организация постоянного обучения сотрудников, которое позволило бы мобилизовать работников в часы пик и в периоды наиболее высоких нагрузок (отчетные периоды, платежные дни и при отсутствии сотрудников по болезни и периоды отпусков). В условиях конкуренции имеющей место на рынке банковских услуг, все работники банка должны иметь высокую квалификацию, чтоб быстро находить выходы из сложных ситуаций, иметь способность подменить своих коллег при форс-мажорных обстоятельствах. Руководству необходимо обращать внимание на молодых специалистов, поскольку они амбициозны, стремятся быть лучшими, и полны желания работать, и получать новые знания. Учитывая это, руководству банку следует стремиться к тому, чтобы оптимально совмещать личностные интересы сотрудников и интересы организации.

 

5.      Совершенствование социальной  программы.

Основными направлениями развития социальной программы банка могут быть:

      Формирование системного подхода к решению социальных проблем работников банка.

      Повышение эффективности труда работников и закрепление кадров в системе банка.

      Повышение уровня социальной защищенности пенсионеров – бывших сотрудников банка.

      Оказание материальной помощи работникам в чрезвычайных обстоятельствах.

В настоящее время социальный пакет сотрудников Сбербанка включает страховку по договору добровольного медицинского страхования и оказание медицинских услуг в рамках этого договора, материальную помощь по семейным обстоятельствам, в чрезвычайных ситуациях, выплаты пенсионерам.

Руководству банка необходимо обращать внимание на состояние здоровья персонала, его психоэмоциональное состояние. Для этого необходимо по результатам проф. осмотров  отправлять сотрудников на лечение и отдых в санатории и другие оздоровительные учреждения, что поможет реализовать главную  цель рекреации (лечение, оздоровление, физическое развитие), позволит сотрудникам отвлечься от рабочей суеты, восстановить свои силы и повысить эффективность работы. Многолетними исследованиями установлено, что в первый месяц после активного отдыха во время отпуска производительность труда возрастает на 15 – 25%, в последующем она снижается и через 4 - 8 месяца достигает прежнего до отдыха уровня. Это означает, что среднегодовой прирост производительности труда в результате активного отдыха находится на уровне 3%.

На основании проведенного исследования к внедрению предлагаются мероприятия, направленные на социальное развитие рассматриваемой организации (табл. 4.1).

Таблица 4.1

Мероприятия, направленные на социальное развитие Сбербанка

Обоснование расчетов. Наименование и содержание рекомендаций

Объем выполнения, сроки, затраты

Ответственные лица

Совершенствование системы премирования

- установить фиксированный размер премий;

- за поиск и привлечение к сотрудничеству новых партнеров 

- за заключение выгодных для банка договоров;

- за совершенствование существующих и разработку новых банковских услуг и  продуктов;

- за поддержание высокой эффективности работы в течение длительного  периода времени;

Премирование по данному направлению предлагается проводить ежеквартально.

От 15 до 25 %

 

От 10 до 15 %

 

От 30 до 40 %

 

 

До 30 %

Главный бухгалтер Соколова И.В.

- премировать за участие в соревнованиях между подразделениями банка;

 

От 10 до 20 %

Начальники подразделений

Разработка и внедрение системы видеосвязи

- оборудование рабочих станций необходимой техникой (покупка веб-камер, наушников, микрофонов)

Веб-камера – 1000 руб.

Наушники – 600 руб.

Микрофон  - 200 руб.

Общая стоимость комплекта – 1800 руб. на одно рабочее место (по прейскуранту магазина «Позитроника»).

30 комплектов – 54000 руб.

Начальник ИТ – отдела Ершов И.Ю.

- установка на рабочие станции программного обеспечения для общения (например, Скайп)

 

-

Сотрудники ИТ – отдела

- провести обучение сотрудников

-

Сотрудники ИТ – отдела

Применение маркетинговых мероприятий и рекламы

- необходимо стереть из сознания людей ассоциацию Сбербанка с длинными очередями: делать акцент в рекламе на квалифицированный персонал, новые технологии и качество предоставляемых услуг

 

 

-

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Начальник отдела маркетинга, ведущие специалисты отдела маркетинга

- разработать рекламные листовки с изображением коллектива банка, чтобы клиенты могли почувствовать дружескую и теплую атмосферу в банке и с большей охотой посещали его

1 листовка – 5 руб. Необходимо 2000 листовок для размещения на стендах, в офисах и магазинах (по ценам центральной полиграфии).

Итого – 10000 руб. на 3 месяца (на год – 40000 руб.)

Продолжение табл. 4.1

- разместить в городе баннеры с рекламой банка

65 руб. за 1 кв. м. Из расчета 1 баннер около 10 кв. м, стоимость  - 6500 руб. за 1 баннер (по ценам, предложенным в газете «Городок»).

Требуется 7 баннеров – 45500 руб.

 

- участвовать в акциях, выступать в качестве спонсора на городских мероприятиях

Банк может предоставлять до 100000 руб. на одно спонсируемое мероприятие (максимальная величина определяется руководителем).

При участии в 3х мероприятиях – 300000 руб.

Введение системы постоянного обучения для молодых специалистов

- направлять на практику в Сбербанк студентов ВУЗов с последующим предоставлением рабочих мест наиболее отличившимся практикантам. Во время прохождения практики необходимо поручать студентам реальные задания, требующие обдуманного подхода, а не сваливать на них рутинную работу

 

 

 

 

 

-

Главный специалист отдела по работе с персоналом Уккоева О.С.

- создать условия для обмена опытом между подразделениями банка (направлять специалистов в отстающие офисы для проведения тренингов, бесед)

При необходимости оплачивать обучающим транспортные расходы.

 

 

 

Начальник отдела по работе с персоналом Лепатникова М.В.

- ввести систему наставничества для молодых специалистов, чтобы они смогли как можно быстрее ознакомиться с условиями и спецификой труда, влиться в коллектив и приступить к исполнению обязанностей.

Наставнику,  вводится надбавка к зарплате в размере 10%.

Наставнику, чей подопечный показывал высокие результаты в течение периода обучения и успешно прошел аттестацию, добавляется 10% к зарплате.

- использовать программу «тайный покупатель», чтобы осуществлять текущий контроль работы  персонала. По результатам проводимых проверок можно будет организовывать тренинги для наглядного разбора и устранения выявленных ошибок и недочетов. А сотрудников, «прошедших проверку» и показавших свою высокую квалификацию, следует поощрять премиями.

Тайным покупателям за каждое посещение дополнительного офиса и предоставление отчета о проделанной работе  предлагается платить 200 руб.

Лучшим сотрудникам - выплачивать премию в размере 1000 руб.

Посещение филиалов 1 раз в 2  месяца – 20000 руб.

Ведущий специалист отдела контроля качества Лапушкова Т. С.

Окончание табл. 4.1

Совершенствование социальной программы

- по итогам ежегодного медицинского осмотра предоставлять сотрудникам, нуждающимся в лечении, путевки в санатории области

Стоимость путевки на 1 сотрудника в санаторий «Новый источник» составляет 12000 руб. на 10 дней (по данным санатория).

Предполагается оплачивать путевки 15 сотрудникам- 180000 руб.

 

 

 

 

 

 

 

Ведущий специалист отдела по работе с персоналом Степанова З.Ф.

- ввести программу «Корпоративный день», когда сотрудники смогут все вместе  посещать спортзал, бассейн, а в зимнее время – каток или лыжные базы за половину стоимости. Также в этот день можно устраивать соревнования между сотрудниками.

Разовое посещение спортзала стоит 250 руб. на одного человека, а абонемент 1250 руб. за 8 занятий

Посещение бассейна – 150 руб.

Посещение катка – 120 руб.

Затраты на соревнования могут составлять около 7000 руб. на сувениры и аренду помещения.

Затраты на спортзал на 200 сотрудников  - 125000 руб. (за 3 месяца – 375000 руб.)

Посещение катка 100 сотрудниками –  6000 руб. (за 3 месяца 18000 руб.)

Проведение 5 спортивных мероприятий 35000 руб.

 

- Организовывать совместные походы в кино, театр, на выставки за половину стоимости посещения для сотрудников банка.

Средняя стоимость билета в театр или кино составляет 200 руб.

На эти мероприятия выделяется 30000 руб.

Итого

              835500 руб.

4.2. Расчет эффективности использования фонда заработной платы

Важной задачей анализа является определение эффективности использования фонда заработной платы (ФЗП). В процессе анализа необходимо выявить, в какой мере социальное развитие организации способствует росту выручки, товарооборота, прибыли, повышению заинтересованности работников в достижении высоких конечных результатов.

Эффективность использования ФЗП банка может быть охарактеризована через систему показателей:

1.      Показатель прибыли (балансовой или чистой) на рубль ФЗП, называется стимулированием прибыли (Сп)

Сп = П/ФЗП,                                          (4.1)

где П – прибыль, превышение в денежном выражении выручки от реализации товаров и услуг над затратами на производство или приобретение и сбыт этих товаров и услуг.

Сп = 364000000/291715200 = 1,25 руб.

Данный результат свидетельствует о том, что на 1 руб. ФЗП приходится 1,25 руб. прибыли.

2.      Фонд заработной платы на одного работника, называется показателем стимулирования материальной заинтересованности (Смз)

Смз = ФЗП/Чсп,                                      (4.2)

где Чсп – среднесписочная численность сотрудников включает:

      среднесписочную численность сотрудников;

      среднюю численность внешних совместителей;

      среднюю численность работников, трудящихся по договорам гражданско-правового характера.

Смз = 291715200/495 = 589323 руб./чел

Данный результат показывает, что на одного сотрудника банка в 2010 году приходилось 589323 руб. из ФЗП.

Для банка также важным показателем является измерение экономического ущерба, наносимого повышенной заболеваемостью в связи с ухудшением условий труда. В самом общем виде этот ущерб может быть определен по формуле 4.3:

Dej=Dscj*(Zamcj + Scj),                                   (4.3)

где Dej - экономический ущерб, наносимый повышенной j-ой  заболеваемостью;

Dscj – число случаев j-ой заболеваемости c-ой группы сотрудников, вызванной ухудшением условий труда;

Zamcj – расходы, связанные с посещаемостью амбулаторно-поликлинических учреждений;

Scj – затраты по социальному страхованию в связи с j-ой заболеваемостью и по уходу за больными;

В 2010 году в Сбербанке зафиксировано 420 случаев заболеваемости сотрудников. Такой показатель может говорить о наличии неблагоприятных факторов труда, которые отрицательно сказываются на здоровье персонала банка.

Расходы банка, связанные с оплатой больничных листов и посещением сотрудниками амбулаторно-поликлинических учреждений составили в 2010 году 1055217,5 руб.

Затраты на социальное страхование сотрудников банка в 2010 году составили 728500 руб.

Таким образом, экономический ущерб, связанный с ухудшением условий труда сотрудников банка в 2010 году составил:

Dej = 420*(1055217,5 +728500) = 749161350 руб.

После реализации стратегии развития социальной программы банка предполагается снижение затрат на лечение сотрудников за счет уменьшения числа заболевших за  один год сотрудников, а следовательно и расходов, связанных с посещением ими амбулаторно-поликлинических учреждений. Внедрение таких программ, как «Корпоративный день», предоставление сотрудникам путевок в санатории, а также абонементов в спортивные залы и бассейны, совместные походы в кино и театры позволит укрепить физическое и психоэмоциональное состояние сотрудников, восстановить здоровье, сделает сотрудников более устойчивыми к возникающим стрессовым ситуациям, в результате чего снизится вероятность появления ошибок в процессе работы и повысится ее эффективность.

 

 

 

4.3. Оценка социальной эффективности предлагаемой стратегии

Оценка эффективности стратегии социального развития Вологодского отделения № 8638 ОАО КБ Сбербанк России требует определения не только экономических, но и социальных последствий ее реализации.

Социальная эффективность стратегии проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменении в организации. К числу позитивных можно отнести следующие изменения:

1) обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);

2) реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

3) определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий);

4) благоприятный социально-психологический климат (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами, создание возможностей для общения вне работы и участия в общественной жизни коллектива банка);

5) всесторонняя адаптация персонала к условиям работы в организации;

6) обеспечение связи между результативностью и оплатой труда, формирование механизма обратной связи с работниками, исходя из их желания и нужд;

7) формирование чувства причастности работника к делам организации и обеспечение условий для управления деловой карьерой.

К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:

1) ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе);

2) ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки, стрессовые ситуации).

Предлагаемые мероприятия стратегии социального развития банка направлены на решение основных социальных проблем и достижение положительных изменений в организации. К ожидаемым результатам проводимой стратегии можно отнести следующее: 

1)  организация обратной связи позволяет обеспечить людей информацией о результатах их работы, поэтому у них появляется большее понимание того, насколько эффективно они работают. Если работа выполняется недостаточно успешно, это мотивирует работников к дополнительным усилиям, к внесению тех или иных изменений в свою работу. Успешное выполнение работы само по себе является дополнительным стимулом, повышающим уровень мотивации исполнителя;

2)     внедрение программы «Тайный покупатель» позволит осуществлять контроль качества оказываемых услуг, вовремя выявлять недочеты и устранять их. Оценка и контроль стимулируют не просто желание работать с высокой отдачей, выкладываться на работе, но и настрой на достижение требуемых рабочих результатов, на выполнение своей работы в соответствии с установленными требованиями или даже лучше;

3)     стимулирование свободным временем призвано компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты сотрудника, делает режим работы более удобным для человека, позволяет заниматься и другими делами;

4)     развитие корпоративной культуры рождает у сотрудников чувство принадлежности к компании, чувство гордости за нее. Введенная в Сбербанке корпоративная форма дисциплинирует сотрудников, помогает настроить их на работу в коллективе, создает у клиентов впечатление единой команды. Хорошо продуманная корпоративная символика дополняет образ единой организации, подчеркивает ее стиль и делает узнаваемой среди клиентов. Именно поэтому мероприятия по развитию корпоративной культуры помогают сплотить сотрудников в единый коллектив со своими законами, правами и обязанностями, позволяют создать положительный имидж банка, который формируется усилиями каждого сотрудника, его внешним видом, его отношением к клиентам;

5)     социально-психологический климат - важный показатель эффективности трудового процесса и, кроме того, отношения в коллективе косвенно (а иногда и прямо) влияют на удовлетворенность клиентов. В трудовом коллективе, где отношения построены на сотрудничестве, работники более трудоспособны, креативны и устойчивы к нагрузкам. Такая рабочая обстановка стимулирует сотрудников на достижение лучших результатов. Для уменьшения количества конфликтных ситуаций и сплочения коллектива руководству банка необходимо проводить неформальные  мероприятия не только в период установленных праздников, но и организовывать совместные походы на культурно-массовые мероприятия (кино, театры, концерты), выезды на природу. Организация коллективных походов в спортзалы и бассейны позволит снять накопившееся напряжение, что поможет сотрудникам отвлечься от рабочих проблем и снизит риск возникновения нервных срывов на рабочем месте. Такие мероприятия позволят сотрудникам лучше узнать друг друга, что поможет укрепить дружеские взаимоотношения в коллективе;

6)     внедрение системы обучения молодых специалистов поможет новым сотрудникам в короткие сроки адаптироваться к условиям труда, изучить специфику работы, влиться в коллектив. Привлечение студентов на прохождение практики поможет создать кадровый резерв для банка, подготовить к работе будущих сотрудников, не затрачивая дополнительных средств на их поиск и обучение. Проведение регулярных тренингов позволит поддержать высокую квалификацию персонала, развить личностные и профессиональные качества сотрудников, научит их быстро принимать верные решения в критических ситуациях даже в отсутствии руководства. Регулярность и плановость в проведении учебы и групповых тренингов работает как мотивирующий фактор, так как соотносится с потребностями в профессиональном и личностном росте, а также вселяет чувство стабильности и безопасности.

 

Выводы по главе 4.

Для социального развития Вологодского отделения №8638  ОАО КБ Сбербанк России, повышения его конкурентоспособности и повышения эффективности труда сотрудников необходимо провести мероприятия, направленные на развитие следующих направлений:

1.   Совершенствование системы премирования.

2.   Разработка и внедрение системы видеосвязи.

3.   Применение маркетинговых мероприятий и рекламы.

4.   Введение системы постоянного обучения для молодых специалистов.

5.   Совершенствование социальной  программы.

После реализации стратегии развития социальной программы банка предполагается снижение затрат на лечение сотрудников за счет уменьшения числа заболевших за  один год, укрепление физического и психоэмоционального состояния, восстановление здоровья, повышение устойчивости сотрудников к возникающим стрессовым ситуациям, в результате чего снизится вероятность появления ошибок в процессе работы и повысится ее эффективность.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В данном дипломном проекте было проведено исследование, целью которого являлось определение основных социальных факторов, влияющих на повышение эффективности труда сотрудников Вологодского отделения № 8638 Сбербанка России, и разработка стратегии социального развития банка. Оно показало актуальность проблемы, состоящую в том, что на сегодняшний день развитие в социальном секторе признается одной из наиболее важных сфер жизни  предприятия, способного многократно повысить ее эффективность. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любого предприятия. Задача руководителей состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками предприятия. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда.

Задачи, поставленные в начале работы: изучение и анализ литературы по данной проблеме; обоснование необходимости повышения эффективности труда сотрудников банка в условиях кризиса, а также при активизации деятельности банков-конкурентов; проведение исследования и выявление основных социальных факторов повышения эффективности труда и их анализ; разработка стратегии социального развития, включающей в себя определенный комплекс мероприятий были достигнуты.

Исходя из полученных результатов исследования, можно сформулировать следующие выводы:

1. В ходе анализа социальных факторов, влияющих на повышение эффективности труда персонала, были выявлены следующие проблемы: высокая напряженность труда, нестабильный социально-психологический климат; слаборазвитая система материального стимулирования; малые возможности для профессионального и карьерного роста; недостаточное оснащение рабочих компьютеров программным обеспечением;  низкий уровень развития системы нематериального стимулирования.

Проведение экспертного опроса помогло выявить следующие проблемы: неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе, недостаточно развитые условия для творческой деятельности сотрудников, трудности саморазивития сотрудников и их продвижения по карьерной лестнице

2. Для решения выявленных проблем была предложена стратегия социального развития банка, которая направлена на повышение эффективности труда персонала банка.

Для достижения основной цели стратегии были определены следующие направления развития (цели первого порядка):

      Формирование благоприятного социально-психологического климата.

      Снижение напряженности труда.

      Совершенствование системы материального стимулирования.

      Разработка программы профессионального развития.

      Совершенствование системы нематериального стимулирования.

Проведение стратегии социального развития банка может сопровождаться следующими рисками:

   некоторые из предлагаемых мероприятий стратегии могут быть не приняты руководством банка;

   не все сотрудники могут положительно отнестись к нововведениям и поддержать инициативу руководства;

   статьи расходов могут быть урезаны.

3. В результате внедрения стратегии социального развития банка можно получить следующие положительные результаты: 

1)  организация обратной связи позволит обеспечить людей информацией о результатах их работы, поэтому у них появится большее понимание того, насколько эффективно они работают. Успешное выполнение работы само по себе является дополнительным стимулом, повышающим уровень мотивации исполнителя;

2)  внедрение программы «Тайный покупатель» позволит осуществлять контроль качества оказываемых услуг, вовремя выявлять недочеты и устранять их;

3)  стимулирование свободным временем призвано компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты сотрудника, делает режим работы более удобным для человека, позволяет заниматься и другими делами;

4)  мероприятия по развитию корпоративной культуры помогают сплотить сотрудников в единый коллектив со своими законами, правами и обязанностями, позволяют создать положительный имидж банка, который формируется усилиями каждого сотрудника, его внешним видом, его отношением к клиентам;

5)  социально-психологический климат - важный показатель эффективности трудового процесса и, кроме того, отношения в коллективе косвенно (а иногда и прямо) влияют на удовлетворенность клиентов. В трудовом коллективе, где отношения построены на сотрудничестве, работники более трудоспособны, креативны и устойчивы к нагрузкам. Такая рабочая обстановка стимулирует сотрудников на достижение лучших результатов;

6)  внедрение системы обучения молодых специалистов поможет новым сотрудникам в короткие сроки адаптироваться к условиям труда, изучить специфику работы, влиться в коллектив. Привлечение студентов на прохождение практики поможет создать кадровый резерв для банка, подготовить к работе будущих сотрудников, не затрачивая дополнительных средств на их поиск и обучение. Проведение регулярных тренингов позволит поддержать высокую квалификацию персонала, развить личностные и профессиональные качества сотрудников, научит их быстро принимать верные решения в критических ситуациях даже в отсутствии руководства;

7)  после реализации стратегии развития социальной программы банка предполагается снижение затрат на лечение сотрудников за счет уменьшения числа заболевших за  один год, укрепление физического и психоэмоционального состояния, восстановление здоровья, повышение устойчивости сотрудников к возникающим стрессовым ситуациям, в результате чего снизится вероятность появления ошибок в процессе работы и повысится ее эффективность.

Таким образом, чтобы Вологодское отделение №8638 ОАО КБ Сбербанк России продолжало занимать лидирующие позиции на рынке банковских услуг, ему необходимо постоянно развивать и совершенствовать свою социальную систему. При этом необходимо делать ставку на привлечение молодых сотрудников, готовых развиваться лично и профессионально, на предоставление возможности сотрудникам чувствовать  себя активными участниками всех процессов, а не "винтиками в большой машине",  на обеспечение своим сотрудникам достойный материальный достаток и положение в обществе. Банк должен предоставлять сотрудникам стабильную интересную работу, давая им чувство уверенности в завтрашнем дне.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников

1.             Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. – 8-е изд.;  пер. с англ. под ред. С.М. Мордовина. – СПб.: Питер, 2004. – 824 с.

2.             Балашов, Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования / Ю.К. Балашов, А.Г. Коваль // Кадры предприятия. - 2002. - № 7-8. – С. 51-59.

3.             Банковская энциклопедия / под ред. Лукаш С.И. и Малютиной Л.А. - Днепропетровск, 1994. - 438с.

4.             Булыга, Р. П. Показатели управления человеческими ресурсами / Р. П. Булыга, П. А. Кохно // Автоматизация и современные технологии. - 2008. - № 3. - С. 41-44.

5.             Верхолазенко, В. Система мотивации / В. Верхолазенко // Консультант директора. - 2005. - № 4. – С. 23-34.

6.             Волгин, Н. А. Оплата труда: японский опыт и российская практика: учеб. пособие / Н.А. Волгин, О.Н. Волгина. – М.: ИТК «Дашков и Ко», 2004. – 247 с.

7.             Ворожейкин, И. Е. Управление социальным развитием организации: учебник /И.Е. Ворожейкин. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 176 с.

8.             Гертман,  М. Стратегический менеджмент: пер. с фр.  / М. Гертман. - СПб.: Нева ИД, 2003. - 96с.

9.             Гущина, И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда / И. Гущина // Общество и экономика. - 2000. - № 1. – С. 169-174.

10.        Добреньков, В. И. Управление человеческими ресурсами: социально-психологический подход: учеб. пособие для вузов / В. И. Добреньков, А. П. Жабин, Ю. А. Афонин. - М.: КДУ, 2009. - 359 с.

11.        Елин,  А. Мотивация в системе управления / А. Елин // Служба кадров. - 2001. - № 11. - С. 9-11.

12.        Захаров, Н. Л. «Загадка русской души», или Особенности мотивации труда российского персонала / Н.Л. Захаров // Управление персоналом. – 2004. – № 22–23.

13.        Захаров, Н. Л. Управление социальным развитием организации: учебник для вузов по специальности "Упр. персоналом" / Н. Л. Захаров, А. Л. Кузнецов. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 261с.

14.        Карташова, Л. В. Управление человеческими ресурсами: учебник / Л. В. Карташова. - М.: ИНФРА-М, 2010. – 234 с.

15.        Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 638 с.

16.        Колбасов, И. В. Диагностический метод аудита в сфере управления человеческими ресурсами как средство повышения эффективности организации / И. В. Колбасов // Управление персоналом. 2008. - № 10. - С. 55-56.

17.        Королев, И.Ю. Методика и техника социологических исследований: практикум / И.Ю. Королев. – Вологда: ВоГТУ, 2006. – 135 с.

18.        Костылева, Л.В. Общая теория статистики: курс лекций / Л.В. Костылева. – Вологда: ВоГТУ, 2007. – 166 с.

19.        Кравченко, А.И. Социология управления: фундаментальный курс: учеб. пособие для студентов высших учебных заведений / А.И. Кравченко, И.О. Тюрина. — 2-е изд., испр. и доп. - М.: Академический Проект, 2005. - 1136 с.

20.        Курбаков, К. И. Системно-информационный анализ социально-экономического развития общества / К. И. Курбаков. - М.: КОС-ИНФ, 2005. - 236 с.

21.        Лещенко, О. А. Корпоративность бизнеса в России и социальное развитие / О. А. Лещенко // Философские науки. - 2009. - № 3. - С. 55-69.

22.        Луков, В.А. Социальное проектирование: учеб. пособие / В.А. Луков. – 5-е изд., испр. – М.: МГУ: Флинта, 2004. – 240с.

23.        Мильнер,  Б.З. Теория организации: учебник / Б.З. Мильнер. -4-е изд. перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2005. - 506с.

24.        Нещадин, А. А. Социально-экономическое развитие: национальные особенности и коллективное бессознательное / А. А. Нещадин // Философские науки. - 2009. - № 3. - С. 7-11

25.        Официальный сайт ОАО «Сбербанк России Северный Банк». – Режим доступа: http://www.sbrf.ru

26.        Оценка эффективности системы мотивации в компании / Е.В. Михайлова, Е.А. Могилевкин, Ю.Б. Иванова, Е.Е. Юртайкин // Управление человеческим потенциалом. - 2006. - № 2. С. 156-161.

27.        Погосов, И. Особенности текущего социально-экономического развития / И. Погосов // Экономист. - 2009. - № 9. - С. 21-33.

28.        Самойлова, А. Н. Оценка эффективности управления человеческими ресурсами организации / А. Н. Самойлова // Экономический анализ: теория и практика. - 2007. - № 11. - С. 38-44.

29.        Саубанова, Л. В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии / Л. В. Саубанова // Управление персоналом. - 2009. - № 1. - С. 51-52.

30.        Сафронова, В. М. Прогнозирование, проектирование и моделирование в социальной работе: учеб. пособие для вузов / В. М. Сафронова. - 2-е изд., стер. - М.: Academia, 2008. – 234 c.

31.        Соснова, Е.В. Эффективность социальных программ компании: научная монография / Е.В. Соснова, Н.И. Сидоров. – М.: Арт-менеджер, 2008. – 152 с.

32.        Социальный феномен здоровья: концепции развития культурно-оздоровительных услуг // Технологии и методы оздоровительного сервиса: учеб. пособие / под ред. Е. А. Сигиды. - М.: Инфра-М, 2010. - С. 28-40.

33.        Устойчивое развитие социально-экономических систем на основе инновационных преобразований: оценка эффективности социально-ориентированных инноваций / Ю. Максимов, С. Митяков, О. Митякова, Н. Гоберник // Инновации. - 2010. - № 3. - С. 58-61.

34.        Шахназаров, О. История развития общества: русский путь / О.Л. Шахназаров // Общество и экономика. – 2000. – № 2–4. – С. 34-40.

35.        Ядов, В.А. Стратегия социологического исследования. 7-е изд., перераб. и доп./ В.А Ядов. – М.: Добросвет, 2003. - 321с.

 

Информация о работе Эффективность деятельности предприятия

Описание работы

Цель данного исследования - выявить основные социальные факторы, влияющие на повышение эффективности труда персонала банка.
Задачи исследования:
1. Изучить и проанализировать научную литературу по данной проблеме.
2. Обосновать необходимость повышения эффективности труда сотрудников банка в условиях кризиса, а также при активизации деятельности банков-конкурентов.
3. Провести исследование и выявить основные социальные факторы повышения эффективности труда и проанализировать их.
4. Разработать стратегию социального развития, включающую в себя определенный комплекс мероприятий.