Удосконалення кадрової політики на прикладі швейної фабрики ВТФ Вікторія

• оцінка результатів діяльності - аналіз відповідності кадрової політики і стратегії організації, виявлення проблем у кадровій роботі, оцінка кадрового потенціалу (центр оцінки й інших методів оцінки ефективності діяльності).

Розглянемо процес формування, кадрової політики в організації. Так, у частини вже давно функціонуючих  організацій (на вітчизняному ринку це властиво підприємствам, що тісно працюють з іноземними партнерами, і іноземним представництвам) існує документально закріплене представлення про кадрову політику підприємства, кадрові процеси, заходи і норми їхнього здійснення.

В іншої частини організацій представлення про те, як працювати з персоналом, існує на рівні розуміння, але не закріплено документально, чи знаходиться на стадії формування. Якщо ми створюємо підприємство і зацікавлені в тім, щоб кадрова політика проводилася усвідомлено, то необхідно здійснити ряд етапів по проектуванню кадрової політики.

Перший етап - нормування. Основна мета - узгодження принципів  і цілей роботи з персоналом, з  принципами і цілями організації  в цілому, стратегією і етапом її розвитку. На даному етапі необхідно провести аналіз корпоративної культури, стратегії і етапу розвитку організації, спрогнозувати можливі зміни, конкретизувати образ бажаного співробітника, шляхи його формування і цілі роботи з персоналом.

Другий етап - програмування. Основна мета - розробка програм, шляхів досягнення цілей кадрової роботи, конкретизованих з урахуванням умов сьогоднішніх і можливих змін ситуації. Необхідно побудувати систему процедур і заходів по досягненню цілей, кадрових технологій, які закріплюються в документах, формах, а також з врахуванням як сьогоднішнього стану, так і можливих змін. Важливим параметром, що здійснює вплив на розробку програм є уявлення про прийнятні інструменти і способи впливу, їх узгодження з цінностями організації.

Третім етапом кадрової політики є моніторинг персоналу. Ціль його - розробка процедур діагностики і прогнозування кадрової ситуації. Необхідно виділити індикатори стану кадрового потенціалу, розробити програму постійної діагностики і механізм розробки конкретних заходів по розвитку і використанню знань, вміння і навичок персоналу. Доцільною є оцінка ефективності кадрових програм і розробка методики їх оцінки [3].

Для підприємств, які  постійно проводять моніторинг персоналу, більшість окремих програм кадрової роботи (оцінка і атестація, планування кар'єри, підтримка ефективного робочого клімату, планування) включається в єдину систему внутрішньо пов'язаних між собою задач, засобів діагностики і дії, засобів прийняття і реалізації рішень. В цьому випадку можна говорити про існування кадрової політики, як про інструмент управління підприємством.

Кадрова політика підприємства повинна знаходити відображення в наступних документах: статут підприємства, філософія підприємства, колективний  договір, положення про атестацію  кадрів, контракт, співробітника. Вона реалізується в системі підходів, принципів і методів, заходів, норм, традицій, звичаїв, в культурі підприємства в цілому і інших елементів, які визначають відносини суб'єктів всередині організації і застосовуються при управлінні їх поведінкою. Зазвичай кадрова політика організації знаходить своє відображення в формі цільових комплексних програм (ЦКП) соціальної направленості, в тому числі ЦКП розвитку персоналу.

Підпрограмами цільових комплексних програм розвитку персоналу  є елементи кадрової політики, такі як: вирішення задач підвищення ефективності найму, адаптації, виявлення мотивації, вдосконалення стимулювання, покращення умов і безпеки праці, індивідуального розвитку. По кожному направленню програми розвитку персоналу організації необхідно визначити об'єми, джерела надходження ресурсів, терміни і затрати, пов'язані з науково-методичним, фінансовим, матеріальним, кадровим, правовим і інформаційним забезпеченням досягнення кожної цілі і підцілі. Розроблені таким чином програми можна виносити на обговорення при розробці бізнес-плану організації, забезпечуючи їх відповідність можливостям організації, і при розробці умов колективного договору.

 

 

 

 

1.2. Персонал організації як об'єкт менеджменту

Управління у суспільстві  називається соціальним управлінням. Соціальне управління включає два основних види:

• управління індивідуальною трудовою діяльністю людини;
• управління колективною діяльністю людей.

Важливим видом соціального  управління є управління підприємством, управління галуззю, управління територіально-господарським комплексом, управління фінансами, людськими ресурсами, персоналом і т.п. Але це вже не окремі види управління, а частини одного цілого-управління економікою.

Управління організує  трудову діяльність, тобто поєднує  працівників із засобами виробництва. А для того щоб це здійснилось, необхідно управляти підприємством (об'єднанням) як основною ланкою економіки країни.

Ринкова економіка поєднує  успіх членів трудового колективу  загальним економічним інтересом, який визначає їх ставлення до праці і її результатів. Суть трудового колективу полягає у тому, що об'єднуючи людей загальним соціальним і виробничим інтересом, він ставить за мету створення умов для розкриття індивідуальності особистості, реалізації її повноцінного розвитку.

І як результат, розвивається сам колектив: чим яскравіша і змістовніша індивідуальність, чим більше у колективі творчих особистостей, людей з розвинутою свідомістю, тим більш дієздатним є колектив в цілому. Тому управління персоналом перебудовує також характер людських взаємовідносин всередині трудового колективу.

Людина є суб'єктом  виробничого процесу, яка має  власні цілі й інтереси.

В управління трудовим колективом персонал одночасно може бути суб'єктом  управління (коли приймає рішення) і  об'єктом управління (коли виконує рішення вищого керівництва).

Вище керівництво  організації (директор, генеральний  директор, голова правління та їх заступники, президент) має закріплені статутом організації повноваження - це право приймати остаточне рішення, спрямовувати і координувати роботу інших та віддавати накази.

Лінійні менеджери уповноважені спрямовувати роботу своїх підлеглих. Вони відповідають за виконання основних завдань організації.

Менеджери по персоналу  повинні допомагати, консультувати  лінійних менеджерів відносно кращого досягнення основних цілей по роботі з персоналом.

До обов'язкових функцій  лінійних менеджерів з ефективного управління персоналом належать:

• розміщення персоналу на відповідних робочих місцях;
• залучення в організацію нових працівників;
• навчання працівників новій для них роботі;
• покращення якості роботи кожного працівника;
• створення умов для творчого співробітництва і розвитку добрих взаємовідносин між працівниками;
• роз'яснення політики та послідовності дій організацій;
• контроль трудових витрат;
• розвиток здібностей кожного працівника;
• створення і підтримка задовільного морального клімату;
• турбота про здоров'я і фізичний стан працівників.

В міру зростання розподілу  праці і його спеціалізації відбувається виділення різних категорій працівників. Виділяють різні класифікації кадрів:

• за посадовими ознаками;
• за рівнем управління;
• за спеціальною освітою;
• за галузями економіки.

Але базовою є класифікація працівників у процесі прийняття  і реалізації рішень. За цією ознакою  кадри управління поділяються на 4 великі групи:

• керівники;
• спеціалісти;
• технічні виконавці;
• робітники.

В залежності від обсягу і характеру виконуваних функцій  керівники поділяються на лінійних і функціональних.

Лінійні керівники повністю відповідають за виконання всіх функцій  по управлінню конкретним об'єктом. Функціональні керівники відповідають за виконання деяких функцій і очолюють відповідні колективи функціональних служб (відділи, управління). Функціональні керівники підпорядковані безпосередньо своєму лінійному керівнику, одночасно за деякими спеціальними питаннями підпорядковуються відповідному функціональному керівнику. Керівник - ключова ланка системи управління трудовим колективом. Його основна функція управління, тобто інтеграція всіх управлінських функцій.

Керівник є не тільки організатором, а й носієм влади, повноваженим представником власника у даному колективі. З іншого боку, керівник є одночасно лідером колективу, представником і виразником інтересів даної організації. У ньому поєднуються централізовані і демократичні принципи управління.

Всі керівники за рівнем у системі управління підприємством  поділяються на три групи:

1. Керівники нижньої ланки;
2. Керівники середньої ланки;
3. Керівники вищої ланки.

До керівників нижньої  ланки відносяться бригадири, начальники дільниць, завідуючі секцій і т.д., а також керівники внутрішніх підрозділів функціональних відділів і служб.

Керівниками середньої  ланки вважаються начальники цехів, відділів, служб. До вищої ланки відносять  керівників підприємств та їх заступників.

Найчисельнішу категорію  персоналу управління складають спеціалісти.

До спеціалістів відносять  персонал, який бере безпосередню участь у розробці варіантів господарських рішень, підготовці і реалізації конкретних рішень. Основним результатом їх праці є створення нової інформації, необхідної для здійснення процесів управління. Це економісти, маркетологи, бухгалтери, інженери і т.д.

Технічні виконавці: секретарі, оператори, діловоди, експедитори, кур'єри. Цей персонал відповідає за своєчасну технічну обробку інформації: впорядкування, зберігання, тиражування, вдачу, пересилку і т.д.

Конкретний склад персоналу  визначає його штатний розклад, тобто перелік затверджених посад відповідно до структури управління організацією.

Система роботи з персоналом - це сукупність всієї діяльності з персоналом від формування трудового колективу до забезпечення його ефективного функціонування, включає наступні підсистеми:

1. Підсистема планування  та маркетингу персоналу (розробка  кадрової політики, розробка стратегії  управління персоналом, аналіз кадрового  потенціалу, аналіз ринку праці, організація кадрового планування, планування і прогнозування потреби в персоналі, організація реклами, підтримання взаємозв'язку із зовнішніми джерелами, які забезпечують організацію кадрами);

2. Підсистема найму  та обліку персоналу (організація найму персоналу, організація співбесід, оцінки, добору і прийому персоналу, облік прийому, переміщень, заохочень і звільнень персоналу, управління зайнятістю персоналу, діловодство);

3. Підсистема трудових  відносин (аналіз та регулювання групових і особистих відносин, аналіз і регулювання відносин керівництва, управління виробничими конфліктами та стресами, соціально-психологічна діагностика, дотримання етичних норм і взаємовідносин, управління взаємодії з профспілками, розгляд скарг і претензій, управління стабільністю трудового колективу, аналіз плинності кадрів, планування виходу на пенсію).

4. Підсистема використання  персоналу (розстановка персоналу,  розробка посадовий інструкцій, регламентація роботи, контроль  за трудовою дисципліною).

5. Підсистема управління  умовами праці (дотримання вимог  психофізичної праці, дотримання  вимог ергономіки праці, дотримання  вимог технічної естетики, охорона  праці і техніки безпеки, охорона  навколишнього середовища, воєнізована  охорона організації та окремих посадових осіб).

6. Підсистема розвитку  персоналу (професійна орієнтація  персоналу, професійна підготовка  персоналу, перепідготовка і підвищення  кваліфікації персоналу, введення  в посаду, адаптація нових працівників,  оцінка кандидатів на вакантну  посаду, поточна періодична оцінка кадрів, організація раціоналізації і винахідництва, реалізація роботи з кадровим резервом).

7. Підсистема мотивації  поведінки персоналу (управління  мотивацією поведінки персоналу,  тарифікація трудового процесу,  розробка систем оплати праці,  розробка форм участі персоналу в розподілі прибутку і капіталу, розробка форм морального заохочення, організація нормативно-методичного забезпечення системи управління персоналом).

8. Підсистема соціального  розвитку (організація харчування, управління житлово-побутовим обслуговуванням, розвиток культури і фізичного виховання, забезпечення охорони здоров'я і відпочинку, забезпечення дитячими установами, управління соціальними конфліктами і стресами, організація соціального страхування, організація забезпечення продуктами харчування і товарами народного вжитку).