Деловые совещания в организации

6) коллективное  решение - это решение публичное,  а значит, ориентированное на  принятые юридические нормы и  имеющиеся инструкции;

7) коллективное  решение, как правило, это решение  рациональное, аргументированное [10].

Недостатки  совещания:

1) размывание  ответственности за принимаемые  решения;

2) велико  и не на пользу качеству  принимаемых решений влияние  сильных личностей - менеджеров;

3) при  коллективном решении тратится  больше времени, нежели этого  требует принятие индивидуального  решения «сверху»;

4) если  на совещании присутствует большое  количество людей, решение вообще  может быть не принято;

5) на  совещании появляется реальная  опасность «заговорить» решение;

6) при  коллективном решении отсутствует  авторство и ослабевает ответственность  за возможные последствия;

7) коллективное  решение может быть излишне  компромиссным;

8) решение,  принятое на совещании, часто  ориентировано на поддержание  функционирования фирмы и редко  направлено на принципиальное  изменение ее деятельности и развитие [10].

    На эффективность деловых совещаний непосредственно влияют тесно взаимосвязанные друг с другом действия: планирование совещания; формирование повестки дня; определение состава участников; подготовка руководителя и участников к совещанию; подготовка помещения; непосредственное проведение совещания. Важнейшим направлением повышения эффективности деловых совещаний снижение затрат на их подготовку и проведение. С этой целью рекомендуется:

1) сокращать  продолжительность совещаний, частоту  их проведения;

2) уменьшать  количество участников заседаний;

3) использовать  по возможности альтернативные  совещанию виды деятельности (неформальная  встреча, связь по селектору,  Интернет).

    Совещание будет более эффективным, если его лидер и участники заранее достаточно хорошо подготовятся к совещанию а именно: планирование совещания; формирование повестки дня; определение состава участников; подготовка помещения и т.д.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Организация деловых  совещаний

2.1 Основные правила  ведения делового  совещания

    Если проанализировать управленческую деятельность в целом, то можно выделить ряд направлений, способствующих повышению ее эффективности. Одним из них является правильное проведение совещаний, переговоров, деловых бесед. Именно на эту работу руководитель тратит до 50% своего рабочего времени.

    Прежде всего, каждый руководитель до проведения совещания должен определить основные цели, которые он собирается достичь с помощью этого метода работы. Совещания могут проводиться для решения производственных задач, обучения и воспитания подчиненных, видимости интенсивной работы (о чем могут свидетельствовать частые совещания), проявления руководителем собственных качеств (организованности, коммуникабельности, целеустремленности и т.д.). Четкая постановка цели наполовину гарантирует успех совещания [2].

Порядок подготовки делового совещания рекомендуется  такой:

1. Прежде  всего, определяются четкие цели  и важные задачи совещания.

2. Назначение  ответственных за подготовку  совещания и распределение обязанностей  между ними.

3. Составление  сметы расходов на подготовку  и проведения совещания.

4. Определение  даты и время проведения совещания.

5. Выбор  подходящего помещения, бронирование  его.

6. Подготовка  и утверждение конкретной повестки  совещания с указанием времени,  необходимого для рассмотрения  каждого вопроса. Вопросы располагать  в порядке из значимости и  сложности.

7. Составление  списка участников совещания.

8. Подготовка  и рассылка приглашений и материалов  участникам совещания в сроки,  достаточные для их подготовки  к совещанию.

9. Подготовка  проекта решения совещания и  направление его участникам.

10. Подготовка  необходимых средств наглядной  информации, технических и вспомогательных  средств.

11. Подготовка  объявлений и указателей.

12. Подготовка  для участников совещания рабочих  материалов, блокнотов, ручек и  т.д.

13. Бронирование  мест в гостиницах для иногородних  участников.

14. Заказ  транспорта для обслуживания  участников совещания.

15. Заказ  на обслуживание в предприятии  общественного питания.

16. Подготовка  регистрации участников.

17. Подготовка  культурной программы для участников  совещания.

    Психологами было замечено, что совещания, проводимые строго по графику с заранее указанной датой и часом, являются более продуктивными, в связи с этим они предлагают при подготовки совещания учитывать «теорию работоспособности». Работоспособность людей различна в различные периоды времени. Некоторые люди продуктивнее работают утром, некоторые днём, а некоторые вечером. Но при этом нельзя сказать, что одни из них работают лучше, а другие хуже. Просто пик работоспособности у этих людей приходится на разные периоды дня.

    При этом рекомендуется планировать совещания на первую половину дня. Внеплановые совещания рекомендуется проводить как можно реже. Они отрывают сотрудников от основной работы, резко снижают культуру служебных отношений, часто ведут к нарушению плановых сроков.

    Независимо от плановости проведения совещания руководителем должно быть выполнено основное правило по подготовке мероприятий такого типа: ознакомить заранее всех участников с целями, задачами, перечнем рассматриваемых вопросов, списком выступающих. Невыполнение этого правила ведет к снижению эффективности совещания, нарушению взаимоотношений в коллективе.

 Большое значение имеет и правильность самого изложения материала.

Грамотность, логичность, эмоциональная окраска - все это обязательное условие любого служебного контакта.

    Значение при проведении делового совещания играет даже тон разговора. Психологические исследования показывают, что люди часто ориентируются не на содержание высказывания, а на тон выступающего [2]. 

2.2 Практические советы  и рекомендации

    Чем выше положение менеджера, тем больше времени он проводит на заседаниях. Даже на предприятиях, обладающих эффективной организационной структурой, драгоценное время самых умных руководителей зачастую теряется попусту, так как никто не учился тому, как умело проводить заседания.

Несколько советов, которые, помогают менеджерам экономить свое время.

    Прежде всего, следует начинать с решения главного вопроса: действительно ли стоит рассматривать данную тему на совещании. В большинстве случаев главное преимущество заседаний - возможность проведения диалога между его участниками - не может быть реализовано, поскольку начальник хочет лишь передать информацию и даже не предусматривает давать ответы на вопросы собравшихся. Если вопрос не требует немедленного решения, лучше обойтись без проведения совещания. Остается довести до внимания сотрудников важную информацию либо циркулярным письмом, либо через компьютерную систему в рамках предприятия. В этом, по-видимому, и состоит один из парадоксов работы на предприятии [7].

Как правило, рекомендуется собирать коллектив  сотрудников по трем причинам:

1) при  необходимости принятия коллективного  решения вопроса, нужная для  этого информация рассылается  по нескольким отделам;

2) при  условии, что решение вопроса  имеет значение одновременно  для нескольких отделов;

3) при  условии, что для решения вопроса  необходимо воспользоваться различными  мнениями отдельных групп.

В день проведения совещания рекомендуется:

1) перед  началом заседания произвести  регистрацию присутствующих;

2) целесообразно  начинать совещание точно в  назначенное время, независимо  от того, сколько человек еще  не подошло;

3) сообщить  о стоимости минуты совещания  и своем намерении провести  его рационально, выразить уверенность  в успешном ходе заседания;

4) согласовать  с участниками правила совместной  работы: время выступлений, перерывов,  окончания совещания, порядок  принятия решений;

5) поручить  секретарю ведение протокола;

6) во  время совещания желательно делать  заметки и эффективно их использовать;

7) распознавать  и блокировать такие критические  пункты в дискуссии, как разговоры  на отвлеченную тему, поспешные  выводы и неверные решения. 

    Менеджер, ведущий деловое совещание, задает тон, позволяющий присутствующим правильно воспринимать ситуацию. Малоэффективные, длительные совещания являются результатом неудовлетворительной подготовки и низкого уровня их проведения [7].

   Установлено, что оптимальная длительность оперативки 20 - 40 мин (ее целесообразно проводить 2 - 3 раза в неделю); проблемного совещания с насыщенной повесткой - 1,5 - 2ч, а обсуждения сложного вопроса в его рамках - 40 - 45 мин. Через 30 - 45 мин работы у участников совещания начинает ослабевать внимание; через 70 - 75 мин появляется физическая усталость; через 90 - 120 мин развивается “отрицательная активность” - начинаются разговоры и занятие посторонними делами; через 2 ч непрерывной работы люди готовы на все, чтобы побыстрее разойтись. В то же время через 30 - 40 мин отвлечения внимание вновь автоматически включается [14].

    На практике лучше решить за одно совещание больше вопросов, так как в совокупности на это уйдет меньше времени, обеспечивается четкий ритм работы, люди меньше отвлекаются от темы.

    Обязанностью руководителя является психологическая разгрузка участников, включение их в активную работу. Это достигается созданием доброжелательной обстановки, установлением неформальных отношений, что позволяет наладить свободный обмен информацией, максимально использовать опыт, знания и компетентность людей. Комфортная обстановка во многом обеспечивается тем, что желающим дают возможность свободно высказывать свое мнение, комментировать различные точки зрения и идеи, спокойно обдумывать ситуацию, готовится к выступлениям и ответам на поставленные вопросы, менять свою точку зрения с появлением принципиально новой информации. Для этого руководитель слушает выступающих, наблюдает за ними, гасит конфликты, пресекает критиканство, монополизацию права на истину, пустопорожние дебаты, ведет борьбу с единомыслием. Здесь главная задача председателя - поддерживать рабочий настрой и равновесие, резюмировать выступления, занимая нейтральную позицию [14].

    Специалисты выделяют следующие наиболее часто встречающиеся типы участников собраний и совещаний, которым руководитель должен уделять внимание [10].

Вздорный. Он нетерпелив, не сдержан, возбужденно требует признания своей позиции, поэтому его приходится все время останавливать и требовать хладнокровия и обоснования спорных моментов, если они известны до начала беседы. Таких людей безопаснее делать своими союзниками, для чего следует побеседовать с глазу на глаз в перерыве, чтобы узнать истинную причину негативной позиции и предложить участвовать в выработке решения. Опровергать их с помощью других, а в экстремальных случаях надо временно прервать заседание или предложить такому выступающему расположиться в углу помещения или глубоком кресле, что психологически расслабляет.