Диагностика и управление организационными конфликтами

Систематическое скоординированное использование  системы вознаграждений и поощрений  тех, кто способствует осуществлению  общеорганизационных целей, помогая  людям понять, как им следует поступать  в конфликтной ситуации, чтобы  это соответствовало желаниям руководства.

• Межличностные стили разрешения конфликтов

Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс, решение проблемы.

• Уклонение

Этот стиль  подразумевает, что человек старается  уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение  противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда  не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь  решением проблемы.

• Сглаживание

Этот стиль  характеризуется поведением, которое  диктуется убеждением, что не стоит  сердиться, потому что «мы все  – одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя  к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про  проблему, лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту  у другого человека повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай  о том хорошо, что проявилось здесь  сегодня». В результате может наступить  мир, гармония и тепло, но проблема останется . Больше не существует возможности  для проявления эмоций, но они живут  внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв.

• Принуждение

В рамках этого  стиля превалируют попытки заставить  принять свою точку зрения любой  ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет  себя агрессивно, и для влияния  на других обычно использует власть путем  принуждения. Конфликт можно взять  под контроль, показав, что обладаешь  самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где  руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого  стиля заключается в том, что  он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность  того, что будут учтены не все  важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может  вызвать возмущение, особенно у более  молодого и более образованного  персонала.

• Компромисс

Этот стиль  характеризуется принятием точки  зрения другой стороны, но лишь до некоторой  степени. Способность к компромиссу  высоко ценится  в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и  часто дает возможность быстро разрешить  конфликт к удовлетворению обеих  сторон. Однако, использование компромисса  на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время  поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание  ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворенность  тем, что доступно, а не упорный  поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и  данных.

• Решение проблемы

Данный стиль - признание различия во мнениях  и готовность ознакомиться с иными  точками зрения, чтобы понять причины  конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто  пользуется таким стилем, не старается  добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант  решения конфликтной ситуации . Расхождение  во взглядах рассматривается как  неизбежный результат того, что у  умных людей есть свои представления  о том, что правильно, а что  нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и  разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми... Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом.

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенным для принятия здравого решения, появление конфликтующих  мнений надо даже поощрять и управлять  ситуацией, используя стиль решения  проблемы. Другие стили тоже могут  с успехом ограничивать или предотвращать  конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению  вопроса, потому что не все точки  зрения были изучены одинаково тщательно. Из исследований известно, что высокоэффективные  компании в конфликтных ситуациях  пользовались стилем решения проблем  больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали  свои расхождения во взглядах, не подчеркивая  разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они  искали решение пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратить  или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие значения и информация о факторах, влияющих на решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода к управлению конфликтной ситуацией. 

2.3. Разрешение конфликта

При обоюдном стремлении сторон к снятию возникшего напряжения, взаимным уступкам и восстановлению сотрудничества, конфликт вступает в  стадию разрешения и завершения. 

Частичное разрешение конфликта достигается, когда прекращается внешнее конфликтное поведение  сторон, но еще не преобразуется  внутренняя, интеллектуальная и эмоциональная  сфера, породившая конфликтное поведение. Так, конфликт разрешается не полностью, лишь на поведенческом уровне, когда, например, применяются административные санкции к обеим сторонам конфликта, а объективная причина конфликта  не устраняется.[1] 

Полное разрешение конфликта достигается тогда, когда  преобразуются оба компонента конфликтной  ситуации - и на внешнем, и на внутреннем уровнях. Такой результат достигается, например, при удовлетворении всех справедливых требований конфликтующей  стороны или обеих сторон путем  изыскания дополнительных ресурсов. 

Конфликт далеко не всегда проходит все указанные  стадии: латентную (скрытую), открытую и разрешительную. Так, объективно сложившаяся  конфликтная ситуация может быть не замечена, не осознана теми, чьи интересы она ущемила. Тогда конфликт не начнется. Конфликт не начнется также в том  случае, если вслед за возникновением его объективных причин они тотчас же устраняются. 

Следует отметить, что в большинстве случаев прекращение конфликтных взаимодействий означает лишь подавление конфликта или переход к новому конфликту при ином соотношении ресурсов противодействующих сторон. Например, руководитель с помощью властных средств воздействия на подчиненных добивается прекращения их противодействия его решениям. Но такое положение весьма неустойчиво, поскольку конфликт между руководителем и подчиненными просто загоняется вглубь, но нисколько не продвигается по пути разрешения. 
 

Заключение.

Выигрывает и  развивается та организация, где  к конфликтам относятся спокойно и профессионально. Более того, если организация реализует инновационные  программы, то управленческий персонал должен быть обучен технологиям управления и разрешения конфликтов. Это связано  с тем, что любые социальные и  технологические инновации сопровождаются ужесточением конфликтов, риском, высокой  степенью неопределенности, наличием трудно прогнозируемо го побочного  результата и гибкостью форм. Коллективы, которые не готовы к конфликтам, не в состоянии осуществлять инновационные  программы, они их разрушат. Слабая корпоративная культура не способна противостоять социально-негативным конфликтам. Таким образом, в сильной  корпоративной культуре должно быть место инновациям и социально-позитивным конфликтам. 

Итак, наиболее распространенный подход к конфликту  состоит в понимании его как  «столкновения», «противоречия», «борьбы», «противодействия» личностей, сил, интересов, позиций по причине их противоположности и несовместимости. При таком подходе конфликт - явление  негативное. Однако в последнее время  немало социологов и психологов склоняются к другому взгляду: конфликт - это  «система отношений», «процесс развития взаимодействия». Причем развитие взаимодействия происходит именно из-за различий по интересам, ценностям или видам деятельности. Иными словами, конфликт - это процесс  развития взаимодействия субъектов  по поводу различий. 

С точки зрения этих специалистов, некоторые конфликты  могут быть полезны и даже желательны. Ведь конфликт помогает выявить многообразие точек зрения, дать дополнительную информацию, выделить и проанализировать несколько альтернатив, что способствует более эффективному управлению. К  позитивным функциям конфликта при  этом относят такие, как разрядка напряженности между конфликтующими сторонами, получение новой информации об оппоненте, сплочение организации  в противоборстве с внешними трудностями, снятие «синдрома покорности» у  подчиненных, создание и поддержание  баланса сил и т.п. 

В рамках этого  подхода профилактика конфликтов заключается  в создании условий бескризисного  и быстрого перехода от одной фазы к другой для всех потенциально возможных  конфликтов, а управление конфликтом становится отдельной деятельностью  по обеспечению развития конфликтного взаимодействия, причем такого развития, чтобы был возможен переход от одной фазы конфликта к другой: от фазы через компромиссную к  коммуникативной. При таком понимании  конфликт становится естественным условием существования людей и превращается в инструмент развития организации. Ведь конфликты в организации  все равно неизбежны, потому что  люди различны между собой. Всегда были, есть и будут противоречия как  между отдельными людьми, так и  между группами, которые рано или  поздно приведут к конфликтам. И  задача «руководить без конфликтов, по мнению этих авторов, не более чем  миф. Конфликт - это естественное состояние  для любой системы: личности, семьи, фирмы, общества. Задача управленцев - по возможности использовать внутреннюю энергию конфликта для продвижения  вперед.