Диагностика и управление организационными конфликтами

* нейтральный  объект органично вписывался  в конфликтную ситуацию, т.е. имел  определенную связь с конфликтом;

* вызывал интерес  у участников конфликта, привлекал  внимание;

* не вызывал  напряженности и не служил  причиной но ого конфликта. 

8. Изменение  системы коммуникаций. В современной  организации коммуникации могут  служить каналом для осуществления  открытых и скрытых действий  в конфликте. Хотя в конфликтных  взаимодействиях используются как  формальные, так и неформальные  коммуникационные связи, особое  внимание следует уделять неформальным  межличностным коммуникациям. Это  объясняется тем, что в условиях  достаточно замкнутой Организационной  культуры наибольшим доверием  у членов организации пользуются  неформальные межличностные связи,  которые затем подтверждаются  и реализуются формальным способом. 

С их помощью  участники конфликта координируют собственные действия, оказывают  мотивирующее воздействие друг друга  с целью продолжения конфликтных  взаимодействий, осуществляют скрытое  воздействие на соперника путем  маскировки, провокации, скрытые движения. В связи с этим важно не только выявить неформальные меж личностные связи, но и направить их на достижение сотрудничества, компромисса или  прекращение конфликтных взаимодействий. В данном случае большое значение имеет управление межличностными связями  на основе изменения коммуникационных ролей. Например, возможными вариантами управления могут быть: отсечение  связей лидера; введение сторожа», т.е. лица, контролирующего связи в  группе; исключение или, наоборот, внедрение  «связных», способных поддерживать связи с другими группами. 

Социально-психологические  способы управления конфликтами. Здесь  объектами воздействия являются психологический настрой, мотивация  участников конфликта, а также характер и содержание межличностных отношений. К этим способам относят: 

1. Изменение  установок по отношению к членам  группы. Этот способ необходим  в первую очередь при управлении  эмоциональными конфликтами, когда  все внимание переносится на  личности соперников. Поэтому важно  создать атмосферу сотрудничества, которая позволяет членам соперничающих  групп в ходе совместной деятельности  оценить соперников как партнеров.  Кроме того, при таком способе  управления конфликтом возможно  применение методов коррекции  отрицательных стереотипов, изменения  целей, одобрения и др. 

2. Изменение  мотивации членов организации.  Поскольку мотивацию можно представить  как силу, побуждающую к действию, а при конфликте мотивация  направлена прежде всего на  активизацию конфликтных взаимодействий, то для управления интенсивностью  конфликтных взаимодействий следует  ослаблять мотивацию на противодействие  по отношению к соперникам. Это  может быть достигнуто путем  демонстрации нерациональности  конфликта, его разрушительных  последствий и привлекательности  бесконфликтной работы. Такого же  эффекта можно достичь через  мотивацию участников конфликта  к основному виду деятельности. Как правило, появление сильной  мотивации к работе приводит  к отвлечению членов организации  от участия в конфликте. 

З. Введение неформальных лидеров - наиболее давний и проверенный  способ управления конфликтом. Неформальные лидеры не только могут организовывать конфликты, направлять деятельность его  участников, но и способны создавать  эмоциональную атмосферу конфликта (поддерживать неприязнь, ненависть  и установки на борьбу). Поэтому  приход нового лидера может кардинально  изменить взаимоотношения между  участника ми конфликта. Основная трудность  этого способа управления конфликтом в том, что нового лидера должны принять  в организации, слушать его советы, подчиняться его решениям в условиях острого конфликта. 

4. Создание благоприятной  эмоциональной атмосферы. Большинство  причин конфликта связано с  общим недовольством, неудовлетворенностью, неприязнью, направленными на других  членов организации. Поэтому одним  из способов снижения интенсивности  конфликта является создание  благоприятной эмоциональной атмосферы,  охватывающей всех участников  конфликта. Это может снизить  интенсивность конфликтных взаимодействий. 

5. Манипулятивное  воздействие на поведение членов  организации. Некоторые современные  способы управления по ведением  связаны с манипулированием сознанием  участников конфликта, когда основой  управления является воздействие  на подсознание участников конфликта,  совершаемое в обход психологических  барьеров. Для этого используются  различные коммуникационные каналы, по которым передаются специально  подготовленные сообщения. В подготовке  сообщений должны обязательно  принимать участие профессиональные  психологи, которые способны воздействовать  на подсознание участников конфликта  через их репрезентативные системы. 

Большое значение имеет способность самой организации  нейтрализовать социально-негативные конфликты, что является показателем  сильной корпоративной культуры. При подобной культуре в организации  члены коллектива не опасаются обсуждать  возникающие конфликты и выявлять пред мет противоречия и проблемы, вырабатывая при этом новые культурные образцы взаимодействия друг с другом в ситуации конфликта. Более того, именно конфликты позволяют проверить  на прочность управленческую команду  и принципы корпоративной культуры в организации, ценности коллектива и руководителя, показывают «истинное  лицо каждого человека или социальной группы. 

2.2. Методы управления конфликтными ситуациями

Управление конфликтом есть целенаправленное воздействие  на процесс конфликта, обеспечивающее решение социально значимых задач .

Управление конфликтом это перевод его в рациональное русло деятельности людей, осмысленное  воздействие на конфликтное поведение  социальных субъектов с целью  достижения желаемых результатов; это  ограничение противоборства рамками  конструктивного влияния на общественный процесс. Управление конфликтами включает в себя: прогнозирование конфликтов; предупреждение одних и вместе с  тем стимулирование других; прекращение  и подавление конфликтов; регулирование  и разрешение. Каждый из названных  видов действий представляет собою  акт сознательной активности субъектов: одного из конфликтующих либо обоих, или же третьей стороны, не включенной в конфликтное действие. [1]

Управление становится возможным при наличии некоторых  необходимых условий. К таковым  относятся:

• объективное понимание конфликта как реальности;
• признание возможности активного воздействия на конфликт и превращения его в фактор саморегуляции и самокорректировки системы;
• наличие материальных, политических и духовных ресурсов;
• правовой основы управления, способности субъектов к согласованию своих позиций и интересов, взглядов и ориентации.

Самая большая  ошибка, которую может совершить  руководитель в кризисной ситуации – это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе. В данной ситуации возможны следующие ошибочные  действия: чрезмерно критическая  оценка событий, постоянное игнорирование  интересов работников, предъявление огромного количества претензий .

Зачастую ,  «проблема  нынешних трудовых конфликтов у большинства  фирм состоит в том, что потенциальные  противники или партнеры ошибаются  по поводу мотивации других и не склонны строить договорные отношения  с союзниками об условиях их участия  в конфликте и об условиях разрешения конфликта с противником». Конфликты  могут возникать по разным причинам и также по-разному влиять на состояние  дел в фирме.

В конфликте  важно проявлять интерес и  заботу к работникам. Никогда не откладывать решение разногласий  на потом, необходимо активно поддерживать сотрудничество внутри организации.

Анализируя конфликты, необходимо «обращать внимание на стороны  конфликта, на промежуточные и конечные цели участников конфликта и на то, при каких условиях следует ожидать, что данный конфликт может привести к обострению ситуации» .

Существуют следующие  структурные методы разрешения конфликта:

• Разъяснение требований к работе;

Одним из лучших методов управления, предотвращающий  дисфункциональный конфликт, - разъяснение  того, какие результаты ожидаются  от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие  параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто  предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко  определены политика, процедуры и  правила. Причем, руководитель уясняет  все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

• Координатные и интеграционные механизмы;

Еще один метод  управления конфликтной ситуацией - это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Как еще  давно отмечал Вебер и представители  административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает  взаимодействие людей, принятие решений  и информационные потоки внутри организации . Если два или более подчиненных  имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись  к их общему начальнику, предлагая  ему принять решение, принцип  единоначалия облегчает использование  иерархии для управления конфликтной  ситуацией, так как подчиненный  прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной  ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные  группы, целевые группы и межотдельские  совещания. Исследования показали, что  организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем  те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между  взаимозависимыми подразделениями - отделом  сбыта и производственным отделом - сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объем заказов и продаж. Эта  служба осуществляла связь между  отделом сбыта и производства и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики  поставок.

• Общеорганизационные комплексные цели

Установление  общеорганизационных комплексных  целей – еще один структурный  метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп  или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей  цели.

Например, если три смены производственного  отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для  своего отдела, а не для каждой смены  в отдельности, аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала.

• Структура системы вознаграждений

Вознаграждения  можно использовать как метод  управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных  последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных  комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются  подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы  система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных  лиц или групп.

Например, если вознаграждать руководителей отделов  сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, то это  может вступить в противоречие с  намеченным уровнем получения прибыли . Руководители этих отделов могут  увеличить объемы сбыта, предлагая  без всякой надобности больше скидки и, тем самым, снижая уровень средней  прибыли компании, или может возникнуть конфликт между отделом сбыта  и кредитным отделом фирмы, Стараясь увеличить объем продаж, отдел  сбыта может не уложиться в  рамки, установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей получения кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел  может усугубить конфликт, не дав  согласия на неординарную операцию и  лишая отдел сбыта соответствующих  комиссионных.