Особенности государственной службы в Ульяновской области

     Отношение к работе включает целый набор  ролей. Одна из них — быть исполнительным. Из чего она складывается? Нормы плюс ожидания. Нормы задаются служебным уставом. Они могут быть писаными и неписаными.

     Ролевое поведение руководителя и подчиненных  в организации предписано сводом специальных правил. Последние именуются служебными требованиями. Подчиненный, например, не имеет права отказываться от задания, которое ему дал начальник. У исполнителя нет права выбора. Право выбора есть только у руководителя. Исполнительный человек должен вовремя приходить на работу. Это вторая грань ролевой модели. Отношение к труду может формироваться по разным моделям²⁰.

     В системе «руководитель — подчиненный» существует целый набор ролевых  моделей, заданных организационной  структурой. Они называются в соответствии с названием организационного принципа.

     Если  ты получил задание от своего начальника, то отчитываться за него ты обязан только перед ним. Если ты получаешь задание  от чужого начальника, ты имеешь право  его не выполнять. Другой начальник, даже директор завода, обязан давать распоряжения конкретному исполнителю только через его непосредственного руководителя, и никак иначе. К сожалению, этот принцип в жизни то и дело нарушается. Директор, минуя непосредственного начальника, раздает указания исполнителям, и второму не остается ничего другого, как терпеть произвол.

     Еще одна модель поведения — постоянно демонстрировать свою нужность организации. Одни доказывают, что могут достать для коллектива все на свете, другие своей компетентностью показывают собственную незаменимость. Быть нужным организации, может быть всего лишь первичному коллективу, — это дополнительный, а часто единственный, страховочный ремень. Не будь его, и вас на месте уже не было бы.

     Множество поведенческих моделей возникает  по поводу распределения заданий. Задания  бывают выгодными и невыгодными, трудными и легкими. Кому и как  раздаст их руководитель? Пожилым  и заслуженным (либо любимчикам) достаются  выгодные и легкие, молодым —  все оставшиеся, Распределяя задания, начальник проявляет свое отношение  к подчиненным. Соответственно он формирует  у них будущую реакцию на себя. Первые — старые и любимые, обласканные, — будут во всем ему потакать. Молодые и нелюбимые превратятся  в недоброжелателей.

     Итак, ролевой набор — это совокупность ролей, предписанных данному статусу. Статусы принадлежат человеку, а  должности принадлежат статусу²¹. У одного статуса несколько ролей, у одного человека несколько статусов. Чем богаче жизнедеятельность общества, чем оно демократичнее, тем шире ролевой набор, больше выбор возможных моделей поведения.

     Таким образом, мы можем вывести ещё  одну закономерность: в закрытом обществе ролевой набор узкий, в открытом обществе ролевой набор широкий. Чем более открытым является общество, тем шире и разнообразнее набор  ролей, предписанных одному статусу.

     Чем крупнее организация, и чем больше в ней уровней управления, тем  уже ролевой набор и беднее разнообразие ролевых моделей. В  такой организации выше уровень  бюрократизации. Отсюда следует обратный вывод: чем ближе мы к малому бизнесу, тем разнообразнее ролевые модели, шире их набор, предписанный данному  комплексу, и меньше писаных правил.

     2.2. Функции и обязанности руководителя

     Социальные роли руководителя детализируются и проявляются в его функциях. В литературе существуют достаточно разнообразные классификации функций руководителя. Основываясь на соответствующих разработках П. Шеттгена, Дж. К. Лафта, Е.П. Голландера, Пугачев В.П. выделяет следующие функции руководителя²²:

     оценка  ситуации, разработка, обоснование (т.е. выяснение, насколько реальны, понятны  и контролируемы цели) и постановка целей;

     определение и подготовка мероприятий по достижению целей;

     координация деятельности сотрудников в соответствии с общими целями;

     контроль  за персоналом и соответствием результатов его деятельности поставленным задачам;

     организация деятельности сотрудников, т. е. использование  существующих и создание новых организационных  структур для руководства персоналом и его деятельностью;

     информирование  сотрудников;

     интерактивное, контактное взаимодействие (коммуникация) - деловое общение с целью получения информации, консультирования, оказания помощи и т.п.;

     формирование  системы стимулирования сотрудников  и их мотивация;

     делегирование задач, компетенции и ответственности;

     предотвращение  и разрешение конфликтов;

     распространение специфических для организации ценностей и норм;

     забота  о подчиненных и обеспечение  их лояльности;

     формирование  сплоченного коллектива и поддержание  его дееспособности;

     ослабление  чувства неуверенности в действиях  персонала и обеспечение организационной  стабильности.

     Как видно из приведенного перечня функций  руководителя, они значительно различаются  по своей сложности и объему деятельности, а частично пересекаются²³. Некоторые авторы объединяют названные и некоторые другие функции в две основных функции:  
достижение групповой цели; сплочение группы и забота о ее сохранении.

     Рассмотрим  эти функции несколько подробнее.

     1. Достижение групповой цели. Сюда входят все функции, связанные с определением групповых целей и задач, а также мобилизацией сотрудников на их реализацию:

     постановка  целей и определение ролей  отдельных членов команды;

     выявление проблем, возникающих при реализации заданий;

     координация действий группы;

     планирование  и организационная подготовка групповых собраний, включая определение их состава;

     формирование  «нормальных» групповых коммуникаций (например, беседы со специалистами, получение разносторонней информации о состоянии дел у каждого члена группы и т.п.);

     выявление и прояснение неясных вопросов;

     контроль  за соблюдением временных планов и обобщение промежуточных результатов;

     проверка  правильности восприятия и интерпретации информации, получаемой членами группы;

     методическая  помощь сотрудникам и содействие развитию у них инициативы и творческого подхода при решении задач;

     обеспечение сотрудников будущей работой с учетом их возможностей и желаний;

     развитие  взаимопомощи при выполнении трудных  заданий и в непредвиденных ситуациях;

     регулярное  подведение индивидуальных трудовых итогов;

     забота  о повышении квалификации и овладении  смежными профессиями;

     развитие  внешних связей группы и подготовка соответствующей информации;

     приобретение  финансовых и всех других необходимых  для 
работы ресурсов.

     2. Сплочение группы и забота о ее сохранении. В содержание этой общей функции входит решение задач, связанных с обеспечением оптимальности и постоянства состава членов команды, с налаживанием внутригрупповых отношений, в том числе отношений членов группы с руководителем. К числу таких задач относятся:

     обнаружение и устранение эмоциональной напряженности  в групповых отношениях;

     оповещение  о групповых нормах, правилах игры (например, о честности и искренности во взаимоотношениях) и своевременное напоминание о них;

     защита  и ободрение «тихих» членов команды, торможение стремления чрезмерно активных сотрудников к доминированию и притеснению более скромных;

     разрешение  конфликтов;

     защита  отдельных сотрудников от тех, кто ущемляет их личное достоинство;

     развитие  здорового коллективизма, взаимного доверия и солидарности, доброжелательности и стремления к поиску компромиссов;

     всяческая поддержка групповых собраний;

     внимательное  и терпимое отношение к сотрудникам  при решении вопросов, возникающих  при совместной работе в команде (правильного понимания общих целей, возможностей, проблем и т.д.);

     мотивация сотрудников;

     инициирование конструктивной критики.

     Функции руководителя выступают мерой оценки его индивидуальных качеств, которые призваны способствовать успешному осуществлению им всех своих социальных ролей и направлений деятельности. В зависимости от однопорядковости или близости разнообразные характеристики, качества руководителя, влияющие на эффективность его деятельности, можно объединить в две общие группы: 1) биологические и социально-экономические характеристики и 2) личностные качества. 

     2.3. Личностные качества руководителя

     В работе руководителя много привлекательного. Она предоставляет широкие возможности для развития личности, престижна, придает человеку достоинство, приносит уважение окружающих, наконец, просто захватывающа и увлекательна, так как предполагает решение сложных проблем часто в неопределенных или критических ситуациях и в самые сжатые сроки²⁴.

     Для этого руководителю, особенно крупной  организации, приходится выполнять  в течение рабочего дня до двухсот  различных видов деятельности, часто  бывать в других городах и странах, общаться с самыми разными людьми – подчиненными, коллегами, партнерами, политиками, общественными деятелями, акционерами и т.п., к каждому из которых, чтобы добиться успеха, необходимо подобрать свой «ключ». 
Основная его задача состоит не в том, чтобы делать ту или иную работу самому, а в том, чтобы, изучив ситуацию и наметив план действий, организовать ее выполнение силами подчиненных, проконтролировать и оценить их действия, вознаградить отличившихся. Понятно, что попытка совместить все это с исполнительской деятельностью большей частью обречена на провал.

     По  мнению известного американского специалиста  в области менеджмента Г. Минцберга²⁵, такой руководитель выполняет в рамках своей повседневной деятельности, следующие управленческие функции: межличностные (символ власти; лидер, увлекающий сотрудников на достижение целей; связник в команде управленцев); информационные («нервный центр», концентрирующий информацию и распространяющий ее среди подчиненных; «представитель», передающий информацию во внешний мир); решающие («предприниматель», планирующий и начинающий изменения в организации; «ликвидатор нарушений», корректирующий ее деятельность в нестандартных ситуациях; «распределитель ресурсов» и «посредник»).

     По  своей ориентированности на определенный характер действий руководители делятся на активных и пассивных. Основная цель пассивных состоит в сохранении любой ценой своих позиций в организации традиций, дополнительно гарантирующих стабильность. В противоположность им активные руководители стремятся к расширению сферы своего влияния как для получения еще большей власти, так и ради совершенствования организации и достижения общего блага.

     По  способам действия пассивных руководителей можно условно разделить на две группы. Одни, получившие в западной управленческой литературе название мастеров, пытаются сохранить свое положение путем тотального контроля за подчиненными, действий по схеме, требования от исполнителей безраздельного подчинения, пресечения критики в свой адрес, препятствия коммуникациям, отказа от нововведений и любого риска, словом, всего того, что может это положение поколебать и вскрыть их некомпетентность²⁶.

     Другие, именуемые «людьми компании», создают  впечатление бурной деятельности и  занятости проблемами организации и стараются убедить окружающих в своей незаменимости. На самом деле они лишь «скользят по поверхности» давая советы общего плана и не вмешиваясь в реальные процессы.

     Пассивные руководители обоих типов ставят на первое место свои собственные  интересы, безразличны к нуждам организации  в целом и каждого ее члена  в отдельности, иными словами, оказываются ориентированными на себя. Также на себя ориентированы представители двух из трех основных типов активных руководителей²⁷.

     Первый  тип получил условное название «борцы с джунглями», Эти люди стремятся  к безраздельной власти и воюют  против всех, считая их, если не реальными, то потенциальными врагами, и используют в этой войне своих подчиненных, «устилая» ими путь к своему торжеству. В зависимости от используемых при этом методов они делятся на две разновидности: «львов», действующих в открытую, и «лис» в основном занимающихся интригами. 
Второй тип ориентированных на себя активных руководителей – «игроки». Для них основной интерес представляет не столько сама должность как таковая, сколько процесс ее получения. Поэтому они активно участвуют в различных кампаниях, довольствуются сиюминутными победами, добиваясь их любой ценой, плохо справляются с реальными делами и на практике больше разрушают, чем создают, и с реальными делами справляются плохо. 
К третьему, ориентированному на организацию, типу активных руководителей относятся так называемые «открытые», стремящиеся к власти ради преобразований в интересах общего блага²⁸. Обычно это высоконравственные, зрелые профессионалы.