Разработка антикризисной стратегии коммерческой организации на примере ООО «Хольц»

 

     Из  проведенного анализа (табл. 2.4) видно, что основными преимуществами предприятия являются: расположение в высокоразвитом промышленном регионе, широкий ассортимент продаваемой продукции, гибкая система скидок относительно конкурентов, налаженная система стимулирования сбыта, развитая система стимулирования персонала.

     Недостатками  – несовершенная внутриорганизационная структура, отсутствие четкой системы планирования производства и сбыта продукции, низкий уровень автоматизации рабочих мест, высокая себестоимость продукции из-за, вследствие этого неэффективное ценовое позиционирование продукции ООО «Хольц» на рынке, отсутствие информационно-рекламной деятельности, отсутствие дилеров, представительств, складов в ЮФО и других регионах. Основные угрозы исходят от конкурентов. Исправить положение можно путем привлечения новых клиентов и открытием дилерской сети, в частности в Краснодаре. 
 

 

      3. ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ 

3.1 Разработка антикризисной стратегии на примере ООО «Хольц» 

     На  основе проведенного анализа, предприятие  ООО «Хольц» находится в сложном, кризисном финансовом положении и нуждается в незамедлительных комплексных мероприятиях по восстановлению платежеспособности и ликвидности.

     По  характеру этих мероприятий применительно  для ООО «Хольц» можно выделить два наиболее распространенных вида тактики, позволяющих преодолеть кризисную ситуацию. Первая из применяемых тактических программ, получила название защитной, поскольку она основана на проведении сберегающих мероприятий, основой которых является сокращение всех расходов, связанных с производством и сбытом, содержанием основных фондов и персонала, что ведет к сокращению производства в целом.[24,c.35] Такую тактику придется применить при очень неблагоприятном стечении внешних для предприятия обстоятельств.

     Наиболее  эффективна наступательная тактика, для  которой характерно применение не столько  оперативных, сколько стратегических мероприятий. В этом случае наряду с  экономными, ресурсосберегающими мероприятиями  проводятся активный маркетинг, изучение и завоевание новых рынков сбыта, политика более высоких цен, увеличение расходов на совершенствование производства за счет его модернизации, обновления основных фондов, внедрения перспективных  технологий.

     В соответствии с новой стратегией ООО «Хольц» пересматриваются производственные программы, маркетинговая концепция все в большей степени нацеливается на укрепление позиций предприятия на существующих новых сегментов рынка, обновляется номенклатура выпускаемой продукции. Все это находит отражение в разрабатываемой концепции финансового, производственного и кадрового оздоровления и в соответствии с ней разрабатываются финансовая, маркетинговая, техническая и инвестиционная программы, которые позволяют найти путь к финансовому благополучию предприятия.

     Несмотря  на то, что основные показатели платежеспособности ООО «Хольц» не соответствуют нормам, они имеют замедляющиеся темпы снижения. Это может свидетельствовать о наличии внутреннего потенциала экономического роста. В данном случае предприятию целесообразно применить наступательную тактику для максимального использования имеющихся ресурсов и резервов. Безусловно, это потребует значительных финансовых затрат, которые неосуществимы без привлечения инвестиций. Помочь в этом может бизнес-план.

     Среди прочих оперативных мероприятий  следует отметить ценовую политику фирмы. На данный момент значительный эффект может принести так называемая демпинговая ценовая политика, направленная на вытеснение конкурентов. Безусловно, такую тактику предприятие не может применять долго, т. к. это связано со значительными издержками. Однако расширение рынка сбыта за счет захвата освободившихся ниш позволит увеличить программу выпуска продукции, загрузить оборудование и выйти на проектные мощности. Максимальное использование имеющихся ресурсов позволит получить необходимую экономию на масштабе производства и в дальнейшем поддерживать издержки производства на достаточно низком уровне, что сгладит неизбежное обратное повышение цен.

     Увеличение  рентабельности может быть достигнуто уменьшением расходов, повышением цен  на реализованную продукцию, а также  превышением темпов роста объёма реализованной продукции над  темпами роста расходов.

     Расходы могут быть снижены за счёт:

     – использования более дешёвых сырья и материалов;

     – автоматизации производства в целях увеличения производительности труда;

     – сокращения условно – постоянных расходов;

     – снизить материально – производственные запасы;

     – ускорить темпы оплаты дебиторской задолженности;

     – выявить и ликвидировать неиспользуемые основные средства;

     – использовать денежные средства, полученные в результате;

     вышеперечисленных действий для погашения долга, выкупа своих акций, или для вложения в другие более доходные виды деятельности

     Повышение цен на реализуемую продукцию  также может служить средством  увеличения рентабельности активов. Однако в условиях рыночной экономики это  достаточно сложная задача.

     Повышение скорости оборота активов может  быть обеспечено посредством увеличения объёма реализации при сохранении активов  на постоянном уровне, или же при  уменьшении активов.

     Коэффициент финансовой зависимости показывает, что предприятие не сильно зависит  от внешних займов.

     Выбор стратегии тесно связан с оценкой  альтернативных стратегий. Менеджеры, имеющие большой опыт в стратегическом планировании, обычно проводят по парное сравнение стратегий, чтобы каждая альтернатива получила справедливую оценку, прежде чем принять окончательное  решение.

     В этой связи возросла роль стратегического  анализа, как инструмента дающего  базу для принятия стратегических решений. Появление новых методов анализа  является важным источником повышения  конкурентоспособности фирмы, помогая  ей в рамках неопределенности четко  выработать основные направления деятельности.

     Товарная  политика предприятия определяет оптимальное  соотношение товаров, разных по стадиям жизненного цикла, одновременно находящихся на рынке. Для удержания своего положения на рынке, осуществляя стратегию роста предприятию ООО «Хольц» необходимо реализовать политику товарной дифференциации.

Заключение 

     Исходя  из проведенного исследования, можно  сделать следующие выводы:

     ООО «Хольц» в отчетном 2009 году получило убыток вместо прибыли в размере 75,745 тыс. руб. Отрицательно сказалась себестоимость оказанных услуг.

     Как положительную тенденцию следует  рассматривать увеличение денежных средств на 18,851 тыс. руб., но поскольку  увеличение денежных средств было незначительным за отчетный период увеличился платежный недостаток наиболее ликвидных активов. Отрицательной тенденцией можно считать увеличение дебиторской задолженности на 297,159 тыс. руб., что составляет 46,17% и увеличение кредиторской задолженности на 458,347 тыс. руб., что составляет 44,24%.

     Доля  собственных средств организации  сократилась на 251,84% в основном за счет непокрытого убытка прошлых и отчётного года, но общая стоимость источников финансирования увеличилась на 110,31% по сравнению с началом изучаемого периода за счет увеличения кредиторской задолженности.

     У хозяйствующего субъекта очень низкая текущая ликвидность, т.е. низкая платёжеспособность. Данный вывод можно сделать, сравнивая наиболее ликвидные средства и быстрореализуемые активы с наиболее срочными обязательствами и краткосрочными пассивами. На начало года активы (наиболее ликвидные средства) меньше пассивов (наиболее срочные обязательства) на 143,78 тыс. руб., на конец года уже на 583,276 тыс. руб.

     Если  встанет вопрос о банкротстве  и ликвидации организации, то с помощью  своих внеоборотных активов организация сможет погасить долги, но это займет довольно продолжительное время.

     Нужно сказать, что на предприятии наблюдается  неумелое управление капиталом. Налицо также тенденция к снижению финансовой устойчивости фирмы. Поэтому для стабилизации финансового состояния предприятия хотя бы до уровня прошлых лет предлагается провести следующие мероприятия:

     – необходимо в первую очередь изменить отношение к управлению,

     – осваивать новые методы и технику управления,

     – усовершенствовать структуру управления,

     – самосовершенствоваться и обучать персонал,

     – совершенствовать кадровую политику,

     – продумывать и тщательно планировать политику ценообразования,

     – изыскивать резервы по снижению затрат,

     – мероприятия по своевременности поступления денежных средств по оказанным услугам путем инвентаризации дебиторской задолженности, выявления причин ее образования и сроков погашения;

     – контроль за соблюдением условий договоров;

     – в связи с увеличением себестоимости оказываемых услуг, выявить внутренние резервы по ее снижению.

     Также необходимо заключить договор на оказание юридических услуг с  юр. фирмой (3 тыс. руб. в месяц), это  позволит ООО «Хольц» существенно сэкономить на содержании юр. Отдела и в то же время получать высококвалифицированную помощь.

     Выполнение  указанных выше рекомендаций позволят добиться фирме не только стабильного  дохода, но и эффективного его использования  для достижения максимального удовлетворения производственных, материальных и социальных нужд предприятия.

     Чем прибыльнее фирма, чем стабильнее её доход, тем большим становится её вклад в социальную сферу государства, в её экономический потенциал, наконец, тем лучше живут люди, работающие на таком предприятии. 

     Список  использованной литературы 

1. Алексеев Н.А. Управление предприятием в кризисной ситуации (опыт работы) / Проблемы теории и практики управления. 2006. №6.- 5c.
2. Баринов В.А. Антикризисное управление, ФБК-ПРЕСС, 2005.-54c.
3. Беляев С.Г., Кошкина В.И. Теория и практика антикризисного управления. М., 2004.-132c.
4. Бланк И.А. Стратегия и тактика управления финансами. Киев: МП Итем ЛТД, 2004.-120c.
5. Богданова Т.А., Градов А.П. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой – СПб.: Специальная литература, 2006. – 511 с.
6. Большаков А.С. Антикризисное управление: финансовый аспект, СПбГУП, 2005.- C.63-65.
7. Валдайцев С.В. Антикризисное управление на основе инноваций. Учебник для ВУЗов, М., Проспект 2005.- C.53-54.
8. Гончаров М.И., Лемзяков Г.А. Консалтинг в антикризисном управлении. Теория и практика, Экономика, 2006. - 38c.
9. Гончарук А.Ю. Антикризисное управление и трансформация производственных систем: методология и практика, М.,Экономика 2006.-78c.
10. Жарковская Е П, Антикризисное управление, Издательство: Омега-Л, 2004. г. -71c.
11. Жарковская Е.П., Бродский Б.Е. Антикризисное управление: учебник. М., Омега-Л, 2007. – 39c.
12. Захаров В.Я., Блинов А.О., Хавин Д.В. Антикризисное управление: Теория и практика. М., ЮНИТИ, 2006. – C.113-114.
13. Кожевников Н.Н. Основы антикризисного управления предприятием, М., Академия 2005. – C.55-56.
14. Ковалев В.В. Финансовый анализ. М: Финансы и статистика, 2003. - 131c.
15. Коротков Э.М. Антикризисное управление: – М, ИНФРА – М, 2006. – 56c.
16. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. М., 2003. – 78c.
17. Кушлин В.И., Антикризисное управление: учебное пособие, М., РАГС, 2006. – 98c.
18. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. М., 2006. – C.123-124
19. Маренков Н.Л. Антикризисное управление. Для студентов вузов, Феникс, 2004. - 36c.
20. Попов Р.А. Антикризисное управление: Уч. для вузов. – М.: ИНФРА – М, 2006 – 72c.
21. Роберт Хит Антикризисное управление для руководителей и менеджеров, Лори, 2006. – 54c.
22. Таль Г.К. Антикризисное управление. – М.: ИНФРА – М, 2004. – 1027 с.
23. Тавасиев А.М., Антикризисное управление кредитными организациями, М. ЮНИТИ, 2006. – C.39-40
24. Татарников Е.А. Антикризисное управление: Учебное пособие. – М.: РИОР, 2005. - 35c.
25. Томпсон А.А., Стрикленд А, Дж, Стратегический менеджмент. М., 2004.
26. Тренев Н.Н. Стратегическое управление. Уч. пос. М., 2006. - 62c.
27. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. М., 2003. – 43c.
28. Грязнова А.Г., Федотова М.А. Оценка бизнеса М., 2006. – 154c.
29. Уткин Э.А. Справочник антикризисного управляющего М., 2006. – 205c.
30. Ельшина П. Антикризисный маркетинг // Маркетолог – 27.01.2005. – 78c.
31. Покровская Н.Н. Антикризисный маркетинг // Личность и Культура. – 2004. – №5/6. – с. 17–20.