Совершенствование организации труда студента

Особое внимание при изучении рабочего времени следует обратить на нерациональные затраты, потери, так  как именно они являются резервами  для улучшения его использования. Для этого следует определить причины потерь времени и его  непроизводительного использования. В соответствии с выявленными  причинами разрабатываются и  практические действия для их устранения. С этой целью можно использовать листок «дневных помех», который поможет  зафиксировать все помехи и перерывы в работе, которые тормозят или  нарушают запланированный трудовой процесс: телефонные разговоры, лишние посетители, ожидание, различные отвлечения и т.п. При этом необходимо фиксировать  и те случаи, когда ход трудового  процесса нарушается по собственной  инициативе.

Существует несколько  методик планирования времени и  принятия решений.

 

Метод «Альпы» включает в  себя пять стадий:

1. Составление заданий дня: задачи недельного плана, недовыполненное накануне, добавившиеся дела, дела, срок выполнения которых наступил, периодически возникающие задачи.
2. Оценка длительности акций: против каждого задания проставить приблизительное время его выполнения, просуммировать и определить общее время.
3. Резервирование времени: соблюдать основное правило планирования (60:40), довести составленный план до указанных параметров. Практика показывает, что планируемая часть не должна превышать 60% общего планового бюджета времени; она носит название период запланированной активности. Оставшиеся 40% планируемого периода времени условно следует разделить на два блока по 20% каждый. Первый блок представляет собой резерв рабочего времени, отводимый на выполнение действий и работ, не включенных в формируемый план, и носит название период непредвиденной активности. Второй блок резервного времени отводится на управленческую деятельность и творческую активность — это период спонтанной активности;
4. Установление приоритетов: установить приоритеты (АБВ-анализ), использовать возможности делегирования.
5. Последующий контроль – перенос несделанного.

Применение принципа Парето или правила решающего меньшинства (соотношение 80: 20) состоит в том, что если все рабочие функции рассматривать с точки зрения их эффективности, то окажется, что 80 % конечных результатов достигается за 20 % затраченного времени, тогда как остальные 20 % итога «поглощают» 80 % рабочего времени.

Установление приоритетов  с помощью анализа АБВ включает в себя три закономерности:

Важнейшие задачи (категория  А) составляет примерно 15 % количества всех задач и дел, которыми занят  руководитель. Собственная значимость этих задач (в смысле вклада в достижение цели) составляет, однако, примерно 65 %;

На важные задачи (категория  Б) в среднем приходится 20% общего числа и также 20 % значимости задач руководителя;

Менее важные и несущественные задачи (категория В) составляет, напротив, 65 % общего числа задач, но имеют незначительную долю – около 15 % в общей «стоимости»  всех дел, которые нужно выполнить.

Нужно учесть, что установление приоритетов – важное правило  эффективной технической работы. Нужно уяснить, что не все можно  сделать и не все нужно сделать. Всегда надо начинать с самых важных дел[11].

Анализ по принципу Эйзенхауэра. Согласно этому правилу приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела. Можно выделить 4 группы оценки в зависимости от срочности и важности:

срочные/важные дела. За них  нужно приниматься немедленно и  самому их выполнять.

Срочные/менее важные дела. Если задача не столь важная, она должна быть делегирована, т.к. для ее выполнения не требуется особых качеств.

Менее срочные/ важные задачи. Рано или поздно они становятся срочными, поэтому они должны быть разрешены.

Менее срочные/менее важные задачи.

Рассмотренные аспекты персонального  менеджмента по своему характеру  носят рационалистический подход или  так называемый западный, развивающий  способности и силу ума.

Задачи персонального  менеджмента учитывают и такой  фактор деятельности человека, как  биологический, который включает в  себя понятие естественного ритма работы индивидуально для каждого человека и понятие биоритмов[4].

Работоспособность каждого  человека подвержена определенным колебаниям, происходящим в рамках естественного  ритма. Говорят обычно о «человеке утра» или «жаворонке» и о «человеке вечера» или «сове». Пик работоспособности приходится у них на разные периоды дня. Каждый из нас может приспособиться к этим колебаниям своей работоспособности. Необходимо изучать свои способности и использовать эти закономерности в своем распорядке дня[12].

В жизни каждого человека присутствуют и воздействуют три  различных потоков энергии:

-физический ритм (влияет на физическую силу и на силу воли);

-психический ритм (обуславливает динамику чувств, настроений, творческих сил);

-интеллектуальный ритм (влияет на умственные способности).

Поскольку продолжительность  отдельных периодов различна (23, 28 и 33 дня), у каждого человека всегда наблюдаются различные, постоянно  меняющиеся комбинации характеристик  физического, психологического и интеллектуального  состояния.

Учет своего индивидуального  биоритмического состояния позволяет  улучшить работоспособность, учитывая его при составлении планов работы.

Внутренний путь самосовершенствования  гораздо труднее, хотя и окупается  во много раз больше. Результаты ощущаются практически сразу, если человек нашел свой истинный, индивидуальный, свой неповторимый путь. Так важна не внешняя сторона благополучия (хотя это является лишь следствием внутренних причин), а состояние внутреннего душевного комфорта, определение истинных целей и желаний. Чаще всего мы стремимся к чему-то, что не является нашим собственным желанием, а определено желаниями и целями социума, в котором мы находимся. Именно поэтому достижение поставленных целей происходит очень трудно, с большими усилиями или вообще не осуществляется. Мы движимы какими-то потребностями, какие на самом деле, не являются нашими, а продиктованы нашими родными, близкими, учителями, знакомыми и пр. Движемся потоком, не осознавая себя полноценной единицей Вселенной и мира. А потом оказываемся погруженными в разного рода проблемы, неприятности.

Поэтому в первую очередь, мы должны научиться не отождествлять  себя с другими, определить границы  своего «я», изучить его слабые и  сильные стороны. Обрести свою истинную свободу, которая есть свобода внутренняя, это свобода духа, свобода мыслей и поступков. Человек, овладевший этой свободой, идет в жизни своим путем, обретает свой, индивидуальный смысл  жизни и делает только то, что  нужно именно ему, а не то, что хотят от него окружающие[13].

Контроль – это процесс обеспечения достижения поставленных целей, это процесс, при помощи которого определяется, правильны ли принятые решения и нуждаются ли они в корректировке.

Регулярно в  течение дня следует задавать себе следующие вопросы:

- Выполняются ли действительно  необходимые задачи.

- Реализуется ли приоритетность  задач.

- Решаются ли запланированные  задачи в установленное время.

- Применяет ли делегирование.

- Формируются ли блоки  однотипных задач.

- Используется ли возможность  рационализации и саморазгрузки. 

- Ликвидируются ли помехи  и поглотители времени.

При этом с  точки зрения достижения конечной цели должен проводиться контроль после  выполнения задачи (конечный контроль). В процессе проведения контроля следует  фиксировать свое внимание на следующих  вопросах:

- Достигнуты ли поставленные  цели.

- Что могло быть достигнуто.

- Что осталось несделанным  и почему.

- Где было потеряно  время.

- Что следует принять  во внимание при планировании  следующего периода для ликвидации  недостатков в работе.

1.3 Общая модель качеств современного менеджера

В развитых странах мира господствует убеждение, что основа успеха любой  фирмы – высококлассные менеджеры.  Одна из классификаций требований к  руководящему персоналу содержит следующие  качества:

1. Высокий интеллект.

2. Способность к достижению поставленных целей.

3. Готовность принимать на себя ответственность.

4. Способность выступать в роли мудрого советчика и консультанта.

Один из первых сводов требований к руководителю сформулировал античный автор Оносандро Византиец Маврикий (VI столетие). Этот свод гласит: «Руководителя  хотели видеть благочестивым и справедливым, опытным в своем деле, умным  и решительным. Ко всему относиться спокойно и невозмутимо, быть простым  и сдержанным в поведении, не заботиться слишком о себе и своих потребностях, остерегаться жадности и корыстолюбия, ибо корыстолюбивого не любят  свои и презирают враги. Руководитель должен оберегать права подчиненных, быть целеустремленным и последовательным. Решившись, действовать быстро, так как благоприятный случай выпадает редко и его надобно ловить, не возноситься при удаче и не падать духом от неудач – приметы твердого и непреклонного ума. Предвидение – одно из наиценнейших качеств. Люди больше ценят счастливого, чем храброго, ибо первому дается все без труда, а другому с большими потерям. Нужно уметь точно определить, кому, что можно поручить. Хитрых надо избегать больше, чем злых, ибо если злые что-нибудь захотят сделать, то не сумеют скрыть, замыслы же хитрых очень трудно отгадать. Дисциплина и наказание вызывают доверие к начальству и надежду на возможные награждения. За непомерную строгость ненавидят, снисходительность вызывает презрение»[1].

Фредерик Тейлор, которого считают отцом современной науки  организации и управления, утверждал, что хороший управляющий должен обладать следующими качествами: умом, образованием, опытом, тактом, энергией, сообразительностью, честностью, здравым  смыслом, здоровьем. В то же время Ф. Тейлор говорил, что очень трудно найти человека, обладающего всеми девятью качествами[6].

А вот как трактуется перечень качеств, присущих хорошему руководителю, в книге Б. Карлоффа «Деловая стратегия».

Хороший руководитель – это  человек:  экстравертный, открытый; любознательный; восприимчивый на результат; решительный; критически настроенный; опытный, терпеливо относящийся  к ошибкам; обаятельный; внушающий  доверие и энтузиазм; спокойный; готовый выслушать других; добросердечный и внимательный; свободный от предрассудков; смелый; невозмутимый; гибкий; готовый  способствовать развитию других.

В течение долгого времени  господствовало убеждение, что успешное руководство в бизнесе немыслимо  без интеллекта, образования и  аналитических способностей.

В середине 70-х годов прошлого века произошла переоценка ценностей  и было выявлено, что для успеха в бизнесе важны и другие качества. Это, в первую очередь, деловой опыт, творческий подход, напористость и  кругозор.

В 1987 г. на русском языке вышла книга японского автора Тоёхиро Хоно «Стратегия и структура японских предприятий». В разделе «Качества управления, которые необходимы менеджерам высшего уровня» представлены мнения 41 президента промышленных фирм. Главными качествами они считают: широкий взгляд, способность предвидеть перспективу, инициативность, настойчивость и способность рисковать, целенаправленность в работе, желание учиться, умение свободно и четко ставить перед подчиненными цели, беспристрастность, умение максимально использовать возможности подчиненных, личное обаяние, способность сплотить группу, здоровье.

Промышленные лидеры нашего столетия уже работают в тех компаниях, которые они позднее возглавят. Сегодня проблема в том, чтобы  удержать их в фирме и заставить  проявить свои организаторские возможности. Как это сделать? «Не так уж и сложно!» – считают нынешние руководители. Во-первых, надо разработать программу подготовки управляющих высшего звена. Во-вторых, не следует бояться возлагать на них большую ответственность, в том числе и финансовую. Не стоит строго карать за промахи, лучше показывать верный путь решения проблемы. В-третьих, целесообразно включать на какое-то время молодых управляющих в состав корпорационных комитетов по стратегическому планированию с тем, чтобы они могли получать представление о деятельности фирмы. Наконец, заинтересовать их материально[13].

Из отношения руководителя к самому себе, прежде всего, следует  выделить необходимость быть примером для подчиненных.

Быть примером для подчиненных  очень непросто, но вполне возможно. Люди стремятся походить на нравственный идеал – эмоционально окрашенный, внутренне принятый образ руководителя, который становится регулятором  поведения подчиненного.

Руководитель современного (предпринимательского, лидерского) типа, менеджер – это лицо, осуществляющее руководство предприятием или его  подразделением, направляющее, организующее и регулирующее деятельность подчиненного коллектива для достижения определенных экономико-производственных и социально-психологических  целей в условиях различных форм собственности [2].

1.4 Качества и компетенции менеджера по персоналу

Эйчар, или менеджер по персоналу, – сравнительно новая профессия  не только для России, но и для  западных стран. Конечно же, кадровики, основной задачей которых было оформление сотрудников, существовали и до появления  модного термина «человеческие  ресурсы» (human resources), но тогда их функционал был предельно сжат. Сегодня же эйчары – это не просто администраторы, а самые настоящие ловцы талантов. Кроме этого, современный менеджер по кадрам принимает непосредственное участие в формировании корпоративной культуры, построении отношений между начальством и работниками. По этой причине эйчар зачастую находится «между молотом и наковальней», ведь ему необходимо учитывать как интересы руководителя, так и рядовых сотрудников, которые не всегда совпадают. Кажется, достичь успеха в этом непростом деле может только идеальный менеджер по персоналу. Каким же видят идеального эйчара простые россияне, руководители предприятий и сами представители этой профессии?

Итак, каждый пятый россиянин (20%) назвал главным качеством идеального менеджера по персоналу доброжелательность. Многие респонденты отмечали, что  в зависимости от поведения рекрутёра  на собеседовании у них складывается впечатление о самом предприятии. Не секрет, что успешная работа HR-менеджера  во многом зависит от его умения наладить контакт с коллективом, найти подход к каждому сотруднику. Для всего этого важны коммуникативные  навыки, которые назвали 15% россиян. Столько же респондентов (15%) считает, что HR-менеджеры в первую очередь  должны быть хорошими психологами. Стоит  отметить, что их представлениям полностью  соответствуют данные статистики: наиболее часто менеджерами по персоналу  становятся те, кто окончил вуз  по специальности «психолог» или  «педагог» (28% и 25% соответственно) [10].

В свою очередь первые лица компаний делали упор на интеллектуальную составляющую. По мнению 15% руководителей, HR-менеджеры должны обладать аналитическим  складом ума, способностью к стратегическому  мышлению, широким кругозором. Второе место они отдают доброжелательности и знанию основ психологии (по 13%), далее следует компетентность (11%) и умение распознать высококлассного  специалиста среди десятков кандидатов (10%), а вот хорошо подвешенный  язык директора ценят несколько  меньше – коммуникабельность упомянули 9% от общего числа руководителей компаний.