Организационно-экономические условия мотивации профессиональной деятельности педагогических кадров

      В зависимости от мотивации труда выделяют различные типы мотивации работников. Тип мотивации отражает преимущественную направленность деятельности человека на удовлетворение определенных групп потребностей, описывая, тем самым, характерное поведение работника в организации. В целом выделяют пять таких типов:

1. Инструментально мотивированный работник ориентирован на чистый заработок, а не на содержание работы. 2. Профессионально мотивированный работник считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей. 3. Патриотически мотивированный сотрудник характеризуется тем, что для него необходима движущая идея, в соответствии с которой он будет строить свое трудовое поведение.

4. Хозяйский тип мотивации работника характеризуется стремлением к полной свободе действий и максимальному снижению контроля. 5. Люмпенизированный работник стремиться к минимизации трудовых усилий. Каждый человек представляет собой сочетание всех или некоторых из мотивационных типов в определенной пропорции [54]. Таким образом, каждого работника можно описать мотивационным профилем, показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый мотивационный тип.

Мотивация труда является важнейшим фактором, влияющим на отношения  работника к труду, что сказывается  на результативности работы, и благодаря  этому она выступает базисом  трудового потенциала работника, то есть всей совокупности свойств, влияющих на профессиональную деятельность. Однако для оказания наиболее эффективного влияния на отношения сотрудника к труду, необходимо знать общие  методы воздействия на его поведение  и каковы могут быть эффекты (последствия) от их применения.

1.2. Управление мотивацией  персонала

Любой сотрудник, приходя  на новое место работы, хотел бы проявить себя, и полон интереса к своей новой деятельности. Кроме  того, руководство само заинтересованно  в активизации трудовой позиции  своих работников и в повышении  уровня их лояльности.

      Получение  нового места работы, а так  же изменение привычных условий  деятельности стимулирует работника,  вызывает в нем желание проявить  себя с лучшей стороны. Не  получив возможности почувствовать  себя необходимым, самостоятельным  работником, которому доверяют и  которого уважают, он разочаровывается  в своей работе и предупреждает  об этом окружающих через свое  трудовое поведение. Важно не  пропустить данные сигналы, сообщающие о потере интереса к работе у сотрудника, чтобы вовремя среагировать на них и принять эффективные ответные решения. Идеальным результатом последних действия является:

• удовлетворенность подчиненных содержанием работы, когда они ощущают себя на своем месте и видят полезность своего вклада в общее дело;
• ощущение каждым членом трудового коллектива внимания и заботы со стороны компании, когда он не только замечает, но и ценит то, что дает ему компания;
• желание работников долго оставаться сотрудниками данной организации.

     Все это  является составляющими  характеристики  трудового поведения. Для контроля  лояльности важно изучить мотивацию  персонала, так как выявление  и удовлетворение основных мотивов  сотрудников является наилучшим  способом поддержания высокого  уровня лояльности.  Условием  эффективности системы мотивирования  персонала является оптимальное  соединение в ее основе целей  организации и потребностей работников. Организованное построение данной  системы должно осуществляться  в несколько этапов.

     На первом  этапе необходимо определить  подход, в рамках которого в  дальнейшем будет создаваться  система мотивации (с точки  зрения менеджмента). Условно выделяют  четыре подхода к построению  системы мотивации в организациях, обладающие определенными преимуществами  и недостатками:

1. Индивидуальный подход предполагает четкое определение оснований, за которыми последуют поощрение или наказание, однако форма и размер этих воздействий решается в каждом случае индивидуально, то есть за одни и те же положительные действия работники будут вознаграждены по-разному. Преимуществом данного подхода является возможность учета индивидуальных особенностей работников, структуры их мотивов. Но в то же время существует риск ослабления мотивационного воздействия в силу размытости, нечеткости в представлениях работников взаимосвязи между затрачиваемыми усилиями и получаемым результатом.
2. Уравнительный подход основан на строгом определении оснований стимулирования, его форм, видов и размеров. Он позволяет устранить основной недостаток предыдущего подхода, но не учитывает индивидуальные особенности работников организации.
3. Третий подход построен на дифференциации сотрудников по различным категориям. Включение работника в определенную категорию обуславливается различными факторами: занимаемой должностью, квалификацией, стажем работы на предприятии, возрастом. Для каждой категории устанавливаются определенные формы стимулирования со строго определенными видами и размерами стимулов за достижение определенных результатов. Преимущество такого подхода состоит в том, что работники не только видят четкую взаимосвязь между затрачиваемыми усилиями и получаемым результатом, но и стремятся показать наиболее положительные и значимые результаты в работе.
4. Комбинированный подход представляет собой сочетание индивидуального и уравнительного подходов. Здесь для каждого основания стимулирования определяется набор альтернативных форм поощрения или наказания. Он позволяет сгладить недостатки предыдущих подходов.

     На втором  этапе происходит построение  системы мотивации персонала  конкретного предприятия с учетом  выбранного подхода. Он включает  в себя следующие действия:

-  проведение исследований  с целью определения доминирующих  мотивов к труду у работников;

-  выявление степени  влияния мотивационных и стимулирующих  факторов на их трудовую активность  и приоритетных направлений их  стимулирования;

-  закрепление форм  стимулирования за конкретными  основаниями их действия  и  определение размеров поощрений  для конкретных случаев;

-  утверждение положения  о мотивировании подчиненных;

-  проведение разъяснительных  работ с персоналом о принципах  и порядке действия разработанной  системы.

     Разрабатываемая  система мотивации должна давать  возможность для осуществления  ее на трех взаимосвязанных  уровнях: личностном, групповом и  организационном. 

     На личностном  уровне осуществляется долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное и  сиюминутное мотивирование каждого  сотрудника. На каждом уровне  большое значение имеет ситуационный  фактор, то есть применение одних  и тех же методов к мотивации  работника в различных условиях  приводит к различным результатам.  На групповом уровне осуществляется  мотивация эффективной групповой  работы. Она сводится к:

-  созданию условий  для эффективной групповой работы: ясность задания, обеспеченность  необходимыми ресурсами, сложившийся  баланс ролей членов группы;

-  определению четких  критериев оценки вклада каждого  члена группы, и развитию персональной  ответственности за результат;

-  разработке особых  стимулов, побуждающих оказывать  другим членам группы помощь  и поддержку;

-  содействию установления  отношений сплоченности и сотрудничества  между членами группы.

     На организационном  уровне актуальны проблемы долгосрочной  и среднесрочной мотивации привлечения  и удержания персонала, а также  его эффективного труда. Мотивирование  на данном уровне предполагает:

-  объединение всех  категорий сотрудников на основе  единства интересов;

-  поддержание ценности  материальных и нематериальных  стимулов;

-  изменение форм, способов  и режимов стимулирования;

-  поддержание баланса  полномочий и ответственности  работников при выполнении ими  должностных обязанностей [126].

     После разработки  схемы мотивации следует этап  ее реализации. Для эффективного  применения созданной системы  необходимо осуществлять ее в  соответствии со следующими требованиями:

1. меры стимулирования следует использовать при возникновении основания к их применению;
2. комплексность стимулирования подразумевает единство моральных и материальных, индивидуальных и коллективных стимулов;
3. дифференцированность стимулирования предполагает использование разных стимулов по отношению к разным группам работников и отдельным работникам;
4. справедливость означает соответствие вознаграждения трудовому вкладу;
5. информированность – осведомленность работников о порядке и условиях действия стимулирования;
6. гибкость: регулярный пересмотр существующих условий стимулирования в соответствии с изменением различных условий труда;
7. оперативность требует, чтобы поощрение или наказание следовало как можно быстрее за поступком.

     В целях  максимизации действия стимулов  рекомендуется соблюдать определенные  принципы:

• доступность означает, что каждый стимул должен быть доступен для всех работников;
• определенность – четкая обоснованности стимула;
• ощутимость – применяемый стимул должен оказывать действенное воздействие на поведение сотрудников и быть для них значимым;
• наглядность – визуальная выразительность стимула;
• постепенность стимулирования предполагает постепенное, последовательное увеличение размера материального вознаграждения;
• сочетание стимулов и антистимулов.

     Спроектированная  в соответствии с этими принципами  работа обеспечивает внутреннее  удовлетворение. Это очень мощный  мотивационный фактор.     Четвертым шагом на пути мотивирования  работников является гармоничное  включение созданной схемы в  общую систему управления персоналом. Все элементы системы управления  персоналом должны быть не  только грамотно построены и  эффективно работать, но также  четко регламентированы.

     В последующем  необходимо проводить более или  менее регулярную оценку принятой  системы мотивирования труда  сотрудников организации, связанную  с получением определенной информации.

     Для оценки  системы стимулирования персонала  необходима прежде всего, противоречивая и по-своему отрицательная оценочная информация, которая позволяет намечать и реализовывать меры стратегического, тактического и оперативного характера по их совершенствованию. Причем необходимо помнить, что любая система стимулирования имеет свои пределы влияния на персонал и этим пределом выступает его мотивация (то есть система действующих мотивов). Превращение системы стимулирования в систему мотивации (рассматриваемую как психическое явление) будет знаменовать достижение наивысшего воздействующего эффекта управленческих решений на поведение сотрудников. Огромную роль в достижении обозначенного результата играет полный учет всего многообразия организационно-экономических условий мотивации труда работников организации определяемые спецификой их профессиональной деятельности.

1.3. Общие условия мотивации  педагогического труда

 Практически все руководители заинтересованы в выработке у сотрудников желания наиболее эффективным способом решать поставленные перед ними задачи, а также в повышении степени лояльности сотрудников, приверженности к данной организации. Однако еще не все из них пришли к пониманию огромной значимости вопросов, касающихся мотивации персонала в достижении обозначенных выше результатов.

    Кроме того, нередко при разработке мероприятий, призванных оказывать воздействие на мотивацию работников, руководители в основном ограничиваются применением стандартного набора методов стимулирования.

   На мотивацию работника оказывают влияние те условия, в которых он находится в процессе своей трудовой деятельности. И в зависимости от того, какие это условия, будет зависеть и то, какие мотивы, какое отношение к труду и организации сформируется у данного работника под их влиянием.

   Для обеспечения сильной мотивации к труду у сотрудников, нужно, чтобы их трудовую деятельность сопровождали положительные эмоции.

   В целом под условиями мотивации труда понимается комплекс социально-экономических, организационных, психологических, этических условий, форм и методов направленного воздействия на сознание людей, обеспечивающих формирование у них определенного отношения к труду и его результату. Составляющими организационно-экономических условий мотивации труда педагогических кадров являются общие условия труда, система материального и нематериального стимулирования и организация  адаптационного процесса новых сотрудников