Курс лекций по "Управлению качеством продукции"

При разработке системы качества (СК) в соответствии с принципами, заложенными в стандарты ИСО 9000, целесообразно выделять 2 основных аспекта:

1. организационное и нормативно-методическое обеспечение системы качества
2. система сбора, регистрации, хранения и обработки данных о качестве, которая может являться элементом Корпоративной Информационной Системы (КИС).

В этом разделе, мы остановимся на той части  работ по созданию СК, которая обычно вызывает наибольшие трудности, а именно технологии разработки комплекса организационного и нормативно-методического обеспечения СК. В традиционном виде это целый набор бумажных документов: от Политики в области качества и Руководства по качеству до Стандартов предприятия, методических инструкций, технологических карт и карт контроля.

Для формирования и сопровождения организационного и нормативно-методического обеспечения  СК используются технологии бизнес-инжиниринга.

С одной  стороны, формализованные описания, содержащиеся в данных моделях, могут  быть использованы для получения  всего необходимого комплекта документов, с другой стороны - они являются инструментом проведения непрерывного анализа СК и ее улучшения. С этой точки зрения Система Качества рассматривается как подсистема предприятия, тесно интегрированная со всей его  информационной средой.

Преимуществом такого подхода является замена традиционных Руководств по Качеству, создающихся в виде описательных текстовых бумажных документов, которые исключительно трудно поддерживать в виде непротиворечивой системы  - стандартизованными электронными моделями, целостность которых поддерживается автоматически.  

Например, стандарт предлагает предприятию максимально  точно регламентировать и документально закрепить вполне определенные компоненты своей деятельности (компоненты системы качества): 

ответственность руководства; система качества; анализ контракт; управление проектированием; управление документацией и данными; закупки; управление продукцией, поставляемой потребителем; идентификация и прослеживаемость продукции; управление процессами; контроль и испытания; управление контрольным, измерительным и испытательным оборудованием; статус контроля; управление несоответствующей продукцией; корректирующие и предупреждающие действия; погрузочно-разгрузочные работы, хранение, упаковка, консервация и поставка; управление регистрацией данных о качестве; внутренние проверки качества; подготовка кадров; обслуживание; статистические методы. 

 На рисунке 1 эти компоненты изображены, как фрагменты общей бизнес-модели предприятия

 

Рис.2

 
. Проверка отражения требований  стандарта ИСО 9000 в документации  СК  

Вывод: Применение новых информационных технологий в Системах Качества на всех стадиях жизненного цикла продукции (проектирования, внедрения и эксплуатации) способствует непрерывному улучшению качества и позволяет руководству предприятия гарантировать, что все технические, административные и человеческие факторы, влияющие на качество производимой продукции, находятся под контролем, а управление Системой Качества учитывает запросы и ожидания потребителя и обеспечивает конкурентоспособность предприятия. 

Комплекс  документов Системы  Качества 

Целью постановки организационного и нормативно-методического  обеспечения системы качества, является создание и регулярная актуализация системы Документов, обеспечивающих и подтверждающих выполнения требованиям  стандарта. Всю документацию по СК можно  разбить на несколько уровней (Рис. 3.)

Рис.3

 
(Конечно, надо всегда иметь  ввиду условность этого разбиения  - уровней может быть и меньше).  

Первая  проблема, с которой сталкивается предприятие при попытке внедрить Систему Качества - это количество порождаемых процессом внедрения СК документов, которые необходимо постоянно поддерживать в актуальном состоянии. То есть, при любом более менее существенном изменении в деятельности компании, эти документы должны отражать текущее, а не прошедшее положение дел. Взаимосвязанная актуализация  большого количества бумажных документов является практически невыполнимой задачей. (Например, ни на одном предприятии мы не видели актуализованного пакета Должностных инструкций). Переход к электронным формам и архивам хранения документов, по нашему опыту, также не решает проблемы - нет никаких гарантий, что изменения одного документа не требует изменения других.

Поэтому в основе концепции БИГ и, соответственно, предлагаемой последовательности действий по постановке СК, лежит следующий подход:  Надо создать не систему взаимосвязанных документов, а систему взаимосвязанных информационных моделей предприятия и жизненного цикла продукции, которые и будут порождать требуемые документы.

Концептуальной  основой ИСО 9000 является то, что организация  создает, обеспечивает и улучшает качество продукции при помощи сети процессов, которые должны подвергаться анализу  и постоянному улучшению (Рис. 4).

Рис.4

Значения  показателей качества непосредственно  зависят от уровня организации процессов  в компании. Но, если в ведущих  компаниях сейчас все внимание сосредоточено на задаче их оптимизации, то большая часть еще не решила предыдущую - выстроить процессы в более или менее приемлемую систему, для чего, прежде всего, необходимо их формальное описание.

Только  решив эту задачу и научившись получать необходимую информацию о продуктах (продукции) в ходе ее жизненного цикла, можно начать целенаправленное совершенствование качества с применением известных типовых технологий анализа и других инструментов СК (ФСА, FMEA, ФФА и т. п.). 

Структура этой сети является достаточно сложной, поскольку большинство процессов взаимодействует между собой. (Рис. 5).

Рис.5

 
Поэтому, прежде чем идти вперед, стоит  иметь в виду, что в бизнес-моделировании построение процессных моделей является для компаний ВТОРЫМ этапом.

А первой в иерархии моделей является, как  правило, так называемая организационно-функциональная (матричная) модель.

Естественно, что с создание этой модели и начинается разработка бизнес-модели компании.

То есть, начать разработку необходимо с идентификации  и инвентаризации всех бизнес-процессов  и контуров управления, которые на этом этапе выступают в свернутом  виде - в виде простого перечисления (классификации) функций, поддерживаемых в компании (иначе, <функционала> компании). После чего в матричной модели необходимо закрепить зоны ответственности за выполняемые функции. (В терминологии процессного моделирования, бизнес-инжиниринга, эта операция называется <назначить владельцев процессов>).

В основе технологии первого этапа, практически, лежат два инструмента моделирования: классификаторы и матричные проекции. Классификаторы представляют собой точные иерархические списки элементов модели. Каждый из элементов может быть охарактеризован набором дополнительных атрибутов. Количество таких списков-классификаторов определяется целью построения модели. Фактически, классификаторы представляют собой набор управленческих регистров, содержащих, преимущественно, неколичественную информацию, совокупность которых задает систему координат для описания деятельности компании. 

Матричная проекция (Матрица) – это два классификатора, элементы которых имеют установленные связи друг с другом. Назначение проекций - задать систему отношений между классификаторами бизнес - модели.

(Так  же как пространственный  объект любой сложности  (например, здание) может  быть представлен  конечным числом  двумерных (плоских)  проекций  - чертежей, так и несколько матриц дают возможность строить многомерные структурные описания системы, делают сложные конструкции обозримыми и документируемыми

Каждое  предприятие пронизано  сложнейшей системой отношений и связей. И, тем не менее, все  задачи принятия решений  по закреплению ответственности, средств и т.п. решаются методом парных проекций регистров-классификаторов с последующим выводом многомерных отчетов)

Выбирая количество классификаторов и глубину  иерархии, мы можем получать модель бизнеса той или иной степени  точности.

Например, для построения организационно-функциональной модели применяется всего несколько классификаторов:

• Основные группы продуктов и услуг компании
• Ресурсы, потребляемые, компанией в ходе своей деятельности
• Функции (=бизнес-процессы), поддерживаемые  в компании
• Организационные звенья компании

В самых  простых моделях этого типа отсутствует даже классификатор ресурсы.

Зато  классификатор функций, обычно, разбивают  на 3 (См. также Рис. 1)

• Основные функции - непосредственно связанные с процессом преобразования внешних ресурсов в продукцию и услуги предприятия.
• Функции менеджмента - или  функции управления предприятием.
• Функции обеспечения - поддерживающие производственную, коммерческую и управленческую деятельность. Эти функции создают условия для реализации основных функций и функций менеджмента.

Надо  также иметь в виду, что главной функцией Компании является предоставление продуктов и услуг. Поэтому сначала производится  формальное описание, согласование и утверждение руководством предприятия перечня его бизнесов (направлений коммерческой деятельности), продукции и услуг. Из этого классификатора внешним контрагентам должно быть понятно, чем предприятие интересно рынку, а для внутренних целей  - ясно для чего нужен тот или иной функционал компании.

В результате этих операций производится идентификация функционала и создается единая терминология описания функций предприятия, которая должна быть согласована всеми ведущими менеджерами.

Составление классификатора оргзвеньев достаточно прозрачно и на этом можно не останавливаться - важно только, чтобы уровень детализации функций соответствовал уровню детализации звеньев.

После формирования всех базовых классификаторов  производится их закрепление за оргзвеньями  предприятия.

Делается  это с помощью описанных ранее  матричных проекций. По - научному это  называется формирование матрицы-распределителя функций по оргзвеньям. А на практике напоминает игру в крестики- нолики (Рис. 6)

Рис.6   

 По  строчкам таблицы указываются  подразделения, по столбцам - функции,  составляющие содержание процесса управления и бизнес-процесса в данной компании. На пересечениях функций и подразделений, которые ответственны за выполнение функции, ставится крестик (?) .

Таким образом, процесс создания Положения об организационно-функциональной структуре Компании  (Рис. 7)

Рис.7

 
из состоит из вполне определенных этапов . 
и доступен для понимания и самостоятельного освоения.  При создании таких моделей имеются, скорее, технологические сложности.

Таблица проекций функций  на исполнительные звенья может иметь весьма большую размерность. В средних компаниях это 500 единиц - 20 звеньев на 25 функций. В больших компаниях это может быть 5 000 единиц - 50 звеньев на 100 функций. Это усугубляется еще и тем, что продвинутые компании имеют склонность к увеличению степени детализации моделей!  

Вполне  очевидно, что для построения модели необходимы не только типовые методики и процедуры, но и специальные  программные средства, поддерживающие работу по таким методикам и процедурам. Решение не заставило себя долго  ждать.