Обоснование эффективности проекта, расчет его финансовых показателей

 

 

Kпс=+0,287 >0 из чего следует, что внешняя среда благоприятная для ведения бизнеса.

Выводы:

Факторы, имеющие сильное влияние:

• Изменения в стиле и уровне жизни
• Тенденции НИОКР
• Технологический уровень компании
• Государственная поддержка новых инновационных предприятий
• Повышение цен поставщиков

Факторы, имеющие сильное влияние:

• Динамика ВВП
• Государственное регулирование в отрасли
• Новые продукты

В целом ситуация по предприятию:

Наше предприятие занимает лидирующую позицию на рынке, так как занимается НИОКР и предлагает покупателям инновационный продукт. Но при этом мы сильно зависим от поставщиков и от государственной поддержки. В остальном ситуация благоприятна 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.5 Анализ ближнего  окружения

 

5 сил Портера

1. Сила потребителей: Насколько наши потребители привязаны к нашей компании?

Из-за большой  конкуренции на рынке пластиковых  окон и того, что установка пластиковых  окон – это услуга одноразовая, привязанности  потребителей к нашей компании нет. При увеличении цены спрос уменьшится, так как обычному потребителю  намного выгоднее будет приобрести простые окна у наших конкурентов.  

Портрет потребителя:

1) Возраст 25-50 лет;

2) пол:  как  мужчины, так и женщины;

3) географический  признак: не имеет значения, так  как окна защищают как от  холода, так и от шума. Но , конечно, в холодных регионах они востребованней;

4) по доходу: люди среднего и высокого достатка; 

2. Сила  поставщиков:

Пластик поставляется из Германии фирмой Lange, стекла поставляются из Казахстана компанией Promiro. В результате недавнего экономического кризиса, качество стекол оставляет желать лучшего. Поэтому существует большой риск остановки производства из-за отсутствия качественных комплектующих. 

3. Сила  действующих конкурентов: Действующие конкуренты производят обычные пластиковые окна, производителей инновационных окон же нет.

На данный момент на рынке действуют компании:

Окна «Алькор», «Илвер», «УралОкно» и прочие. 

4. Угроза  появления новых  конкурентов:  Порог для появления новых конкурентов достаточно высок, так как необходим большой уставной капитал для создания инновационного предприятия.

 

5. Угроза  появления товаров  заменителей: Довольно высока. В наше время нельзя долго быть монополистом, обязательно появятся конкуренты, производящие подобный продукт.

 
 
 

1.6 Матрица БКГ

       Для определения портфеля продукции  и анализа его жизненного цикла  воспользуемся матрицей Бостонской консалтинговой группы (БКГ)   
 

       35       40                                                    15

         
 

Рис. 1 Матрица БКГ для компании Rehau 
 
 
 
 
 
 
 

1.7 матрица СЗХ

Рассмотрим  матрицу стратегических зон хозяйствования

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2

2.1 Анализ внутренней  среды 

  Внутренняя  среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

  Менеджер  формирует и изменяет, когда это  необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание  ее внутренних переменных.

  Оценка  внутренней среды организации, необходима для определения ключевых факторов решения проектов. Внутренняя среда  проанализирована на основе модели 7S Маккинси:

1. Ресурсное обеспечение
2. Стратегическое управление
3. Организационная культура
4. Менеджмент и организационная структура
5. Лидерство
6. Управление персоналом
7. Стиль и метод управления

 
  

1. В условиях рыночной экономики и конкуренции  успешно функционируют те производители, которые эффективно используют свои ресурсы. Обеспечение предприятий  ресурсами является одним из главных  показателей функционирования предприятия. Чтобы выявить, насколько эффективно используются ресурсы на предприятии, мы должны проанализировать их структуру  и динамику. С помощью анализа  изучаются тенденции развития, глубоко  и системно исследуются факторы  изменения результатов деятельности, обосновываются планы и управленческие решения, осуществляется контроль за их выполнением, выявляются резервы повышения эффективности производства, оцениваются результаты деятельности предприятия, вырабатывается экономическая стратегия его развития.

  Ресурсы предприятия - это совокупность материальных и финансовых средств, которые потенциально могут быть использованы в процессе создания товаров, услуг и иных ценностей.

  Ресурсы предприятия классифицируются на пять групп:

  - природные  - потенциально пригодные для  применения в производстве естественные  силы и вещества, среди которых  различают неисчерпаемые и исчерпаемые;

  - материальные - все созданные человеком средства  производства, которые являются  результатом производства;

  - трудовые - население в трудоспособном возрасте;

  - интеллектуально-информационные - интеллектуальный продукт и  информация, созданные творческим  трудом человека и используемые  непосредственно в процессе производства  и в процессе принятия управленческих  решений;

  - финансовые - денежные средства, которые выделяются  на организацию производства  продукта и его реализацию. Финансовые  ресурсы занимают особую роль. На практике различают долгосрочные финансовые ресурсы в виде основных фондов и краткосрочные финансовые средства. 

  На предприятие преобладает интенсивный тип  ресурсного обеспечения, который характеризуется тем, что прирост происходит за счет качественного обновления средств труда, предметов труда, внедрения новых эффективных технологий.

  Показатели  интенсивности развития — качественные показатели использования ресурсов.

  Совершенствование факторов интенсификации производства находит отражение в снижении трудоемкости и росте производительности труда; повышении материалоотдачи и снижении материалоемкости; повышении амортизационной отдачи и снижении материалоемкости; повышении оборачиваемости основных производственных фондов и оборотных средств. Все это отражается в экономии ресурсов и снижении затрат на производство.

  Конечными результатами интенсификации производства и эффективности хозяйственной  деятельности являются: увеличение объема выпуска продукции, повышение эффективности  хозяйственной деятельности (роста  массы прибыли и повышения  уровня рентабельности), а следовательно, повышении платежеспособности и финансовой устойчивости.

  В динамике уровня рентабельности отражается динамика всесторонней интенсификации хозяйственной деятельности, что делает показатель наиболее обобщающим показателем эффективности деятельности предприятия. 

  

2. Важными базисными элементами стратегического менеджмента являются корпоративная миссия и корпоративные цели.

  Ми́ссия (англ. mission) — основная цель организации, высшее понятие в иерархии целей. Миссия недостижима - это не цель, а высшее предназначение существования компании, что и определяет отсутствие возможности ее достижения.

  Кредо компании — приносить пользу клиенту, производя качественную продукцию.

  При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия (философия) бизнеса чаще всего определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом. Следовательно, определение миссии тесно связано с маркетингом и предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма может принести потребителям, достигая при этом большего успеха на рынке?» 

  Цель компании Rehau — создать продукт высокого качества, обеспеченного и неизменного в течение длительного времени, служащего удовлетворению потребностей потребителей в питании, удовольствии и качестве, которому они могут доверять.

     Марка REHAU – это символ функциональности и надежности, исследовательской деятельности и разработки новых изделий, которая определяет основную цель: приносить пользу клиенту. Компетентность и инновативность в создании полимерных изделий определили наше развитие - мы являемся поставщиком и оказываем сервисные услуги почти во всех областях промышленности. Благодаря нашей структуре частного предприятия и ориентации на экспансию на национальных рынках мы чутко реагируем на потребности и всегда находимся там, где требуют нашего присутствия партнеры. Мы исповедуем принципы независимости и долгосрочного присутствия на рынке и ориентируемся на долгосрочное развитие, пренебрегая краткосрочными выгодами. 
 
 

    2.2 Диагностика организационной культуры в проектных командах