Организационные структуры управления проектами

Рис. 1.7. «Сложные» организационные структуры (Общее управление проектом – функция Заказчика) 

Рис. 1.8. «Сложные» организационные структуры (Общее управление проектом – функция Генерального подрядчика)

Рис. 1.9. «Сложные» организационные структуры (Общее управление проектом – функция Управляющей фирмы)

Рис. 1.10. «Сложные» организационные структуры (Общее управление проектом – функция Управляющей фирмы)

     На этой схеме изображен пример организационной структуры управления проектом, при которой функции управления реализуются Управляющей фирмой, а выполнение всех работ по проекту обеспечивает Генеральный подрядчик (пунктирные линии обозначают выполнение отдельных комплексов работ, штрих-пунктирные линии – выполнение всех работ по проекту)

3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

И СОДЕРЖАНИЕ ПРОЕКТА

     Все разнообразие возможных организационных  структур, используемых для управления проектами, можно представить в  виде континуума, границы которого обозначают возможные альтернативные решения по разделению труда –  вертикальное (функционально-административное) разделение труда и горизонтальное (проектно-целевое) – рис. 1.11.

Рис. 1.11. Континуум организационных структур управления проектами

     Итак, в зависимости от содержания проекта, его организационная структура  может быть отнесена к одному из следующих принципиальных типов:

• вертикальная (функционально-административная, дивизиональная),
• горизонтальная (проектно-целевая),
• матричная (смешанная).

Функциональная организационная структура

Рис. 1.12. Пример функциональной организационной структуры крупного строительного треста

     Функциональная  организационная структура имеет  свои преимущества и недостатки.

     Преимущества функциональных организационных структур.

Функциональная  организационная структура:

• Стимулирует деловую и профессиональную специализацию
• Уменьшает дублирование усилий и повышает эффективность использования ресурсов в функциональных областях
• Улучшает координацию в функциональных областях
• Способствует повышению технологичности выполнения операций в функциональных областях
• Дает сотрудникам четкую перспективу карьерного роста и профессионального развития

Недостатки функциональных организационных структур.

Функциональная  организационная структура:

• Стимулирует функциональную изолированность
• Повышает количество межфункциональных конфликтов и снижает эффективность достижения общих целей
• Повышает количество взаимодействий между отдельными участниками сквозных, горизонтальных процессов, таким образом, снижая эффективность коммуникаций
• Устанавливает функциональную технологичность, которая не способствует разрешению комплексных, междисциплинарных проблем
• Существенно снижает мотивацию при привлечении сотрудников для реализации проекта

Посредники в рамках функциональных структур

     Посредники - это отдельные люди или группы людей, которые облегчают взаимодействие между подразделениями (рис. 1.13).

Рис. 1.13. Взаимодействие функциональной структуры с проектными структурами при помощи посредников (представителей проектов) 
 

Команды в рамках функциональных структур

     Когда вопросы, рассматриваемые посредниками, становятся более сложными и важными  или когда более двух подразделений  имеют потребность в координации, тогда вместо посредников организуются команды – рис. 1.14.

 
Рис. 1.14. Функциональная организационная структура с использованием команд

Схема, которую  Вы здесь видите, иллюстрирует деятельность двух команд внутри существующей функциональной структуры. Сплошные линии соединяют  членов двух различных команд, причем специалист А входит в обе. Каждый участник команды административно подчиняется своему функциональному отделу. Функциональные отделы имеют большое значение в командной структуре, так как они ответственны за профессионализм своих специалистов. В то же время каждая команда требует специалистов из различных областей теории и практики.

Матричные организационные структуры

     При всей своей полезности посредники и  команды помогают сглаживать недостатки функциональных структур, но все же обладают ограниченной применимостью. Для полноценной горизонтальной интеграции на вертикальную функциональную структуру накладывается проектно-целевая структура, образуя, таким образом, матричную организационную структуру. Пример такой структуры Вы видите на рисунке 1.15.

Рис. 1.15. Пример матричной организационной структуры строительно-инвестиционной компании

Преимущества матричных организационных структур.

Матричная организационная структура:

• Ставит проект и его цели в центр внимания, так же как и потребности клиентов.
• Сохраняет все преимущества функциональных структур по оптимизации деятельности в функциональных областях и использованию ресурсов для нужд нескольких проектов.
• Существенно снижает обеспокоенность персонала по поводу карьеры после окончания проекта.
• Предоставляет возможность гибко “настраивать” организационную структуру в рамках широкого спектра: от слабой до сильной матрицы.

Недостатки матричных организационных структур.

Матричная организационная структура:

• Способствует возникновению конфликтов между проектной и функциональной структурами; такие конфликты создают большие проблемы при принятии решений по проекту.
• Обусловливает необходимость координации деятельности нескольких проектов, например, по таким вопросам, как распределение ограниченных ресурсов.
• Создает серьезную проблему распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений.
• Нарушает принцип единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает множество конфликтов.

Типы матричных организационных структур

     Среди матричных организационных структур принято выделять следующие основные типы:

• Сильные матрицы
• Слабые матрицы
• Сбалансированные матрицы

Пример сильной матричной организационной структуры – рис. 1.16.

Рис. 1.16. Приме сильной матричной организационной структуры

     В этом примере руководитель проекта 1 (РМ1) подчиняется руководителю программы, который руководит также и  другими проектами. ²

Проектно-целевые организационные структуры

      Проектно-целевая структура возникает в случае, когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении определенного проекта, достижении определенной цели. При этом все другие структурные образования либо отсутствуют, либо имеют вспомагательное значение – штабные и обслуживающие подразделения, комитеты и пр. (рис. 1.17).

Рис. 1.17. Пример проектной организационной структуры с сохранением обслуживающих функциональных подразделений

____________________

²Управление проектами.Учебник. Под ред. Грей К.Ф., Ларсон Э.У. – 2007, 608 с.  

Преимущества  проектно-целевых  организационных  структур.

Проектно-целевая  организационная структура:

• Придает проекту целостную горизонтальную, целевую направленность, что обеспечивается широкими полномочиями руководителя проекта.
• Реализует прямое подчинение сотрудников руководителю проекта; таким образом достигается однозначность направленности усилий этих сотрудников.
• Укорачивает коммуникационные связи от сотрудников к руководителю проекта и от него к высшему руководству “материнской” компании.
• Имеет постоянный принцип функционирования, и если один проект завершается, его ресурсы плавно перетекают в другие проекты.
• Обеспечивает единство выработки решений и отдачи команд.
• Позволяет достичь простоты и гибкости в управлении проектом.

Недостатки проектно-целевых организационных структур.

Проектно-целевая  организационная структура:

• Порождает возникновение дублирования функциональных областей и снижение эффективности использования ресурсов.
• Подталкивает руководителя проекта к формированию дополнительных запасов ресурсов, которые в большинстве случаев не используются.
• Снижает технологичность в функциональных областях.
• Порождает непоследовательность в реализации организационных процедур и общих принципов функционирования.
• Создает у членов команды проекта озабоченность своей профессиональной карьерой после окончания реализации проекта.
• В случае одновременного выполнения нескольких проектов провоцирует избыточную и очень часто негативную конкуренцию между проектами и их командами.

Дивизиональные структуры

      К проектно-целевым структурам так  или иначе можно отнести различные  дивизиональные структуры, которые организуют деятельность не по принципу функционального разделения труда, но концентрируются в направлении достижения определенных целей в географическом регионе, в отдельном секторе рынка, или дифференцируют свою внутреннюю деятельность по направлению к определенному виду клиентов или по направлению создания или продвижения отдельных видов товаров или услуг, при этом отодвигая функциональный принцип организации на второй план и не превращаясь в матричную структуру³ (рис. 1.18).

Рис. 1.18. Пример продуктовой дивизиональной организационной структуры

Смешанные (гибридные) организационные структуры

     Помимо  представленных ранее «чистых» организационных структур некоторое применение в управлении проектами находят так называемые «смешанные» или «гибридные» структуры. Такие структуры совмещают в себе подструктуры различного типа (рис. 1.19 – рис. 1.20). 
 
 
 
 
 

__________________________

³ Основы менеджмента: Организационные структуры; принятие управленческих решений; классификация методов управления: Учебник для вузов / Под ред. А.И. Афоничкина – СПб.: Питер, 2007-528 с.

Рис. 1.19. "Гибридная" организационная структура - "частичная" матрица 

Рис. 1.20. "Смешанная" проектно-функциональная организационная структура

4. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРОЕКТА

И ЕГО ВНЕШНЕЕ ОКРУЖЕНИЕ

      Помимо  системы взаимоотношений участников и содержания проекта, на его организационную  структуру накладывает определенные требования внешнее окружение. Чем оно подвижнее и динамичнее, тем более гибкой и адаптивной должна быть организационная структура проекта. Чем стабильнее и прогнозируемее внешняя среда, тем  эффективнее в применении «жесткие», механистические, бюрократические организации.

      Любая организационная структура может  быть реализована в различных  по возможности адаптации вариантах. Здесь все зависит от степени  регламентированности  деятельности сотрудников, т.е. количества и деятельности существующих правил и процедур выполнения работ и организационного поведения, а также той степени, в которой  сотрудники придерживаются этого документированного порядка. Это свойство можно обозначить как «уровень структуризации». В принципе, может существовать функциональная иерархическая структура, которая по уровню структуризации значительно ниже, чем матричная структура, имеющая высокий уровень формализации внутренней деятельности.

      Тем не менее, различные организационные  структуры в содержательном аспекте  тяготеют к различным уровням  структуризации, что позволяет расположить  их в едином континууме «механистические - органистические» (рис. 1.21).