Зарубежный опыт управления качеством

     Опыт  управления качеством в зарубежных странах сконцентрировался в  пакете международных стандартов ИСО 9000-9004, принятых Международной организацией по стандартизации (ИСО) в марте 1987г, обновленных в 1994г. и получивших дальнейшее развитие в стандартах ИСО  серии 9009 версии 2000г.                                                                                             

     В мире сложилась ситуация по оценке подходов к проблеме управления качеством продукции, ориентированная на три основных региона - это европейский подход, азиатские принципы управления качеством и американская система управления качеством. Мировое сообщество сумело выработать согласованные подходы к нормированию технических требований к качеству продукции.

Опыт  управления качеством  в США

     Промышленная  революция в США связана с  переходом от ремесленного к серийному производству. Объем выпускаемой продукции резко возрос, но вместе с этим возникла проблема поиска дефектной продукции, устранения дефектов и повышения престижности американской промышленной продукции.

     Продукция большинства американских производителей 40-х -50 гг. двадцатого столетия отличалась низким качеством, т.к. основной упор делался  на количество. Суммарные издержки производства на устранение последствий  низкого качества составляли более 30%. Становилось очевидным, что главным  тормозом повышения производительности труда и конкурентоспособности  американской продукции являлось низкое качество продукции. На каком-то этапе  решение проблемы качества в США  пытались найти за счет различных  протекционистских мер: тарифов, квот, пошлин, защищающих американскую продукцию  от конкуренции. Вместе с тем наиболее трезвомыслящие предприниматели США  поняли, что только повышение качества продукции поможет решить проблемы конкурентоспособности американских товаров на внешнем и внутреннем рынках. Было решено обратить внимание на такие проблемы, как мотивация  рабочих; кружки качества; статистические методы контроля; повышение сознательности служащих и управляющих; учет расходов на качество; программы повышения качества; материальное стимулирование.

     К этому же периоду относится появление  на горизонте американской научной  мысли всемирно известного ученого  У.Э. Деминга (1899 - 1993 гг.). Принципы использования статистических методов контроля Деминг начал внедрять в 1946-1950 гг. в Японии. Сегодня Деминга за его вклад в японское качество считают национальным героем Японии. Его знаменитые четырнадцать принципов Деминга были опубликованы в законченном виде в книге Выход из кризиса, впервые опубликованной в 1982 г., хотя внедряться начали гораздо раньше. Сам он рассматривал свои 14 ключевых принципов-заповедей как основу преобразования американской промышленности, но прежде они стали основой для высшего японского менеджмента. Деминг подчеркивал, что его заповеди применимы как к малым предприятиям, так и к большим, как в сфере обслуживания, так и в производственной сфере.

     Эти заповеди отражают следующие принципы:                                                                       1. Постоянство цели - улучшение продукции и обслуживания.                                       2. Новая философия - познание менеджерами своих обязанностей и принятие на себя лидерства на пути к переменам.                                                                      3. Покончить с зависимостью от массового контроля в достижении качества - исключить необходимость массового контроля, сделав качество неотъемлемым свойством продукции, встроив качество в продукцию.                          4. Покончить с практикой закупок по самой низкой цене - вместо этого минимизировать общие затраты и стремиться к выбору определенного поставщика для каждого продукта, необходимого производству.                                  5. Улучшить каждый процесс - для улучшения качества, повышения производительности, снижения общих затрат.                                                                          6. Ввести в практику подготовку и переподготовку кадров.                                  7. Учредить лидерство - процесс руководства сотрудниками должен позволить им делать работу лучше; рассмотреть систему руководства персоналом.                                                                                                                          8. Прогнать страхи - необходимо, чтобы все работали для предприятия эффективно.                                                                                                                          9. Разрушить барьеры между подразделениями - исследование, производство, реализация должны работать вместе.                                                                          10. Отказаться от пустых лозунгов, призывов для производств персонала, таких как нуль дефектов или новые задания по производительности.                     11. Устранить произвольно установленные задания и количественные нормы.                                                                                                                          12. Дать возможность работникам гордиться своим трудом - упразднить почасовиков среди рабочих, управляющих, инженеров, упразднить определение годовых и других рейтингов и управление постановкой заданий.        13. Поощрять стремление к образованию и совершенствованию.                     14. Воспитывать приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства.

     В США начала 80-х гг. основным решением проблемы качества считалось планирование качества - и это была основная задача службы качества. При этом недостаточно внимания уделялось внутрипроизводственным потребителям, т.е. планы повышения  качества разрабатывались без учета  потребностей внутри фирмы. Такой подход к управлению качеством продукции  породил множество проблем.

80-е годы для  решения проблем управления качеством  характеризовалась массированной  кампанией по обучению исполнителей  прямо на рабочих местах основным  приемам по повышению качества  продукции и обнаружению дефектов. Поставщики тоже предприняли  попытки обучить свой персонал  решать вопросы поставки высококачественных  материалов, полуфабрикатов и сырья.  Эти проблемы в виде постановки  определенных задач отражал в  своих трудах и Деминг, однако его неоспоримой заслугой является системный подход в рассмотрении проблемных вопросов качества.

Руководство, опираясь на все 14 принципов, борется со смертельными болезнями и препятствиями, согласовывает  понятия и направления поисков. К смертельным болезням относятся пороки, присущие тем или иным компаниям в комплексе или в различных сочетаниях:                                                 ● отсутствие постоянных целей;               ● погоня за сиюминутной выгодой;                        ● системы аттестации и ранжирования персонала;                                           ●бессмысленная ротация кадров управляющих;         ● использование только количественных критериев в оценке деятельности компании.

     Вся деятельность компании разбивается  на этапы (стадии). Постоянное улучшение  методов работы должно осуществляться на каждом этапе, и каждый этап должен работать в направлении качества.

Строится как можно быстрее организационная структура, которая будет вести постоянное улучшение качества. По рекомендациям Деминга, структура должна работать в замкнутом цикле, состоящем из четырех основных этапов (с обратной связью):                                                                                             -определение целей;                               - осуществление перемен;                                                 -наблюдение результатов;                      - изучение результатов.

     Большой вклад в развитие науки о качестве внесли такие американские ученые, как Джозеф Джуран и Арманд Фейгенбаум, которые после Деминга сотрудничали с Японией в качестве наставников по качеству. Разработки американцев в области управления качеством, в конце концов, нашли признание и в самой стране. Американский опыт управления качеством был обобщен в ныне широко известную систему Всеобщего управления качеством (ТQМ).

     Американской  промышленности присущи большие  промышленные ресурсы, потенциал, амбиции  и хорошо оплачиваемое руководство  высшего звена. Предпосылки для  новой технической революции  в США заложены в огромных капитальных  вложениях в современную технологию и разработке новых видов продукции, в новых взаимоотношениях между  рабочими и управляющими. Внимание со стороны законодательной и  исполнительной власти к вопросам повышения  качества национальной продукции - новое  явление в экономическом развитии страны. Конгресс США учредил национальную премию, которую ежегодно за выдающиеся достижения в области качества трем лучшим фирмам вручает Президент США.

     Проводят  месячники качества, инициаторами которых  стали Американское общество по контролю качества (АОКК). Ведущее в США  научно-техническое общество, образованное в 1946 г. насчитывает в настоящее  время около 53 тыс. коллективных и  индивидуальных членов.

Опыт управления качеством в США позволяет  отметить следующие его особенности  на современном этапе:                                                                            1.Жесткий контроль качества изготовления продукции с использованием методов математической статистики.                                                                     2.Внимание к процессу планирования производства по объемным и качественным показателям; административный контроль за исполнением планов.                                                                                                                        3.Совершенствование управления фирмой в целом.

Опыт  управления качеством  в Японии

     Состояние японской промышленности на момент окончания  Второй мировой войны было крайне отсталым. Японская промышленность находилась в неразвитом состоянии. Особенно это  относилось к электротехнической промышленности. Низкий уровень надежности, отсталые технико-экономические характеристики свидетельствовали о низком уровне инженерной мысли и слабом промышленном производстве.

Однако сразу  же после окончания войны японцы начали активно перенимать опыт промышленно  развитых стран в области управления качеством продукции. Большую роль в становлении японского качества сыграл Э.Деминг, который в 1950 г. провел ряд краткосрочных семинаров по управлению качеством.

     50-е  годы ХХ в. для японской промышленности - годы фундаментальных исследований вопросов качества и внедрения на японских промышленных предприятиях инспекционных методов контроля и контрольных карт. Премии Деминга за успехи в области качества стимулировали предприятия и отдельных предпринимателей во внедрении передовых методов управления качеством. Премии предприятиям, добившимся высоких экономических показателей, привели к организационной перестройке, стали применяться методы статистического контроля качества и комплексного управления качеством, а также осуществлялось инспектирование систем управления качеством.

     Уже во второй половине 50-х годов происходит переход контроля качества на инспекционном уровне к обеспечению качества в процессе производства. 60-е годы – проблемы контроля качества начинают выходить за рамки только процесса производства. Фирмы начинают прислушиваться к запросам и мнениям потребителей. Ставится вопрос о четком соответствии характеристик изделий тем показателям качества, которые были заложены в проекте. В декабре 1967г. на 7-м симпозиуме по управлению качеством были сформулированы шесть особенностей японской системы управления качеством:

• Всеаспектное управление качеством на уровне фирмы, участие всех работников фирмы в управлении качеством;
• Подготовка и повышение квалификации кадров в области управления качеством;
• Деятельность кружков качества;
• Инспектирование и оценка деятельности по управлению качеством;
• Использование статистических методов;
• Общенациональная программа по контролю качества.

   Основная  концепция японского чуда - совершенная  технология. На фирмах широко применяются  вычислительная и микропроцессорная  техника, новейшие материалы, широко используются статистические методы, которые полностью  компьютеризированы.

   Основным  инструментом в реализации комплексного управления качеством стали кружки качества - небольшие (от 5 до 10 человек) организационно оформленные группы рабочих, объединенные для совместного обучения и освоения статистических методов контроля качества в решении проблем, возникающих на рабочем месте. Формирование кружков - добровольное. Заседания кружков разрешается проводить в рабочее время, еженедельно. Если кружки заседают после работы, то фирма выплачивает компенсацию как за сверхурочную работу. Вовлекаются в деятельность по обеспечению качества сами исполнители в сотрудничестве с персоналом, осуществляющим контроль за качеством на рабочих местах.

   Регулярно проводятся цеховые и заводские конференции кружков по качеству. Дважды в год проводятся конференции на уровне компании. Проводятся всеяпонские съезды представителей кружков качества. Достижения кружков качества становятся предметом обсуждения в цехах, в печати (газетах, журналах и других средствах массовой информации от заводского до государственного масштаба).

   Постепенно  была создана японская модель управления качеством - всеобщий контроль качества (ТQС), представляющий собой единый процесс обеспечения качества повсеместно на фирме, выполняемый всеми сотрудниками фирмы: от президента до рядового рабочего. Была сформирована системы управления качеством, известной как статистический контроль качества SQC, в дальнейшем получившей развитие до уровня ТQС.