Эвристические методы

     Идеи:

     1 группа – 4 идеи предложила: 

     1. Запретить на заводе курить;

     2. Курить в специально – отведенное время по 1 минуте;

     3. Курить только в обед;

     4. «Курилку» перенести из дальнего помещения в центр цеха, установить ее на высоком постаменте и сделать стеклянной 

     2 группа – 3 идеи предложила:

     1. Вход в «курилку» сделать по специальным электронным карточкам, считывающим время на курение и количество людей, находящихся в помещении;

     2. Вместо сигарет на заводе выдавать конфета;

     3. Премировать тех, кто бросит курить;

         4. Поиск возможностей для реализации.

     Самые хорошие идеи так и останутся  идеями, если не будут продуманы  шаги по их внедрению. Ведущий предлагает просмотреть снова все предложения  с точки зрения их соответствия двум критериям – оригинальности и  возможности реализации.

     Каждая  карточка с идеей должна быть помечена такими значками:

     + + – очень хорошая, оригинальная  идея;

     + – неплохая идея;

     0 – не удалось найти конструктива;

     НР  – невозможно реализовать;

     ТР  – трудно реализовать;

     РР  – реально реализовать.

     Разумеется, возможны самые разные сочетания  этих значков. Ведь идея может быть блестящей, яркой, необычной, но возможностей для ее реализации в данный момент просто нет.

     Время этого этапа – 20 минут.

     1 группа – 4 идеи предложила

     1. Запретить на заводе курить – 0;

     2. Курить в специально – отведенное время по 1 минуте – НР;

     3. Курить только в обед – ТР;

     4. «Курилку» перенести из дальнего помещения в центр цеха, установить ее на высоком постаменте и сделать стеклянной – РР

     2 группа – 3 идеи предложила

     1. Вход в «курилку» сделать по специальным электронным карточкам, считывающим время на курение и количество людей, находящихся в помещении – ТР;

     2. Вместо сигарет на заводе выдавать конфета – 0;

     3. Премировать тех, кто бросит курить – +.

     5. Завершение

     Представители групп делают сообщения об итогах своей работы. Они рассказывают о  тех идеях, которые получили либо два «плюса», либо значок «РР», либо оба эти значка.

     Вот тут-то и выясняется, насколько продуктивным оказался «мозговой штурм». Опыт показывает, что практически всегда находятся  такие идеи, которые раньше никому из участников в голову не приходили.

     Результаты, полученные в процессе работы, «выстраданные» участниками, имеют для них большое  значение. Поэтому представляется целесообразным после завершения «мозгового штурма»  поручить кому-либо (может быть, своеобразной комиссии, составленной из представителей всех групп) оформить самые лучшие идеи на специальном стенде или представить  их в виде рекомендаций, которые  можно было бы раздать каждому  участнику. Возможен вариант, при котором  психолог берет эту обязанность  на себя.

     Плоды «мозгового штурма» важно «материализовать»  в самое короткое время.

     Ответ задачи:

     В нашем случае оценку РР (реально  реализовать) получила идея 1 группы: «курилку»  перенесли из дальнего помещения  в центр цеха, установили ее на высоком  постаменте и сделали стеклянной. Понятно, что на виду у всех особенно долго не покуришь. Производительность труда выросла.

     Эта задача помогает участникам приблизиться к способам решения проблем, которые  для них близки. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ 
 

     Таким образом, одним из основных методов, который позволяет проявить творческую активность в процессе обучения умениям  решать физические задачи, является эвристический  метод.

     Очевидно, что эвристика и эвристические  приемы, несмотря на свою популярность и широкую область применения, обладают помимо достоинств, рядом  общих, принципиально непреодолимых  недостатков. Это:

     1. Отсутствие механизма для составления списка всех возможных вариантов (а значит, нет гарантии выхода на самые выгодные, экономичные решения);

     2. Отсутствие объективных критериев отбора лучших вариантов: предложения оцениваются специалистами, и выбирают они, естественно, то, что подсказывает им здравый смысл (т.е. психологическая инерция): генерирование нетривиальных идей сводится на нет тривиальным отбором.

     Самый распространенный метод коллективного  генерирования идей – метод мозгового  штурма или метод мозговой атаки (Brainstorming) позволяет в рамках делового совещания использовать по максимуму  творческий потенциал каждого его  участника и добиться необходимого эффекта при решении нестандартных  ситуаций и проблем силами коллектива.

     Актуальность  рассматриваемого вопроса объясняется  тем, что мозговой штурм, как креативный метод решения задач, стимулирует  активность и интуитивное мышление людей в процессе поиска идей, предложений; способствует интегрированию накопленной  информации и на этой основе значительно  повышают эффективность принимаемых  решений, что особенно важно в  условиях жесткой конкуренции, когда  необходимы инновационные стратегии, неординарные идеи и действия, новые  способы поведения.

     По-моему  мнению, мозговой штурм является неотъемлемой частью процесса принятия решений в  организации. Несомненно, что грамотный  руководитель должен всегда держать  на вооружении данную технику принятия решений, ведь она способствует мышлению роста, ориентации на развитие и поиску возможностей, управлению смыслом. Это  позволяет коллективу не только выжить в условиях интеллектуальной конкуренции, но и благодаря компетентности и  эмоциональной грамотности при  внедрении инноваций создать  корпоративную культуру, способствующую стабильному успеху, и помочь понять более глубокие причины перемен. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     СПИСОК  ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ 
 

     1. Панфилова А.П. Мозговые штурмы в коллективном принятии решений, – Спб, 2005.

     2. Лакатос И. Методология исследовательских программ: Пер. с англ. – М.: АСТ, 2003. – 380 с.

     3. Алексеев С.И. Исследование систем управления / С.И. Алексеев. - М.: МЭСИ, 2005. – 386 с.

     4. Долятовский В.А. Исследование систем управления / В.А. Долятовский, В.Н. Долятовская. – М.: Март, 2003. – 256 с.

     5. Игнатьева А.В. Исследование систем управления / А.В. Игнатьева, М.М. Максимцов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 157 с.

     6. Коротков Э.М. Исследование систем управления / Э.М. Коротков. - М.: ДеКА, 2004. – 372 с.

     7. Малин А.С. Исследование систем управления / А.С. Малин, В.И. Мухин. – М.: ГУ ВШЭ, 2005. – 400 с.

     8. Слабов С.С. Исследование систем управления / С.С. Слабов. – М.: РГОТУПС, 2006. – 144 с.