Конфликты в системе «руководитель - подчиненный»: методы исследования и технологии урегулирования

· ресурсные;

· статусно - ролевые;

· социокультурные;

· идеологические и др.

3. По направленности  воздействия и распределения  полномочий:

· конфликты  «по вертикали» (начальник - подчиненный, вышестоящая организация - нижестоящая организация);

· конфликты  «по горизонтали» (между руководителями одного ранга, между коллегами).[13, c.224]

Помимо этого, различают также конфликты: явные  и латентные; конструктивные и деструктивные; кратковременные и длительные; реалистические и нереалистические; локальные, региональные и международные и т.д.

Однако ни одна классификация конфликтов не может считаться законченной и поэтому является относительной и условной. Главная цель любой классификации - помочь объяснить конфликт и найти адекватные способы его разрешения или предупреждения.

 

1.2 Конфликты в системе «руководитель - подчиненный»

 

Проблема  взаимоотношений руководителей  и подчиненных весьма актуальна  для современной науки и практики. В центре внимания находятся вопросы  эффективности управления, стиля  руководства, авторитета руководителя, оптимизации социально-психологического климата в коллективе. Все они  зависят от оптимизации отношений  в звене «руководитель - подчиненный», т.е. от конфликтов «по вертикали».

Среди причин конфликтности отношений руководителя и подчиненного выделяют объективные и субъективные. Рассмотрим объективные причины данного типа.[1, c. 311]

1. Субординационный характер отношений. Существует объективное противоречие между функциональной и личностной сторонами отношений руководителя и подчиненного. В управленческой деятельности между руководителями и подчиненными имеются отношения субординации. Они характеризуются двумя сторонами: функциональной и личностной.

Первая означает объективно существующую связь между людьми, когда одни группы людей направляют деятельность подчиненных, а последние  выполняют указания. Личностное содержание отношений в звене «руководитель - подчиненный» зависит от индивидуально-психологических  особенностей участников взаимодействия, их темпераментов, характеров, способностей, деловых и моральных качеств, а также взаимной симпатии или антипатии.

Противоречие в данном звене заложено в том, что от руководителя зависит довольно широкий диапазон жизнедеятельности подчиненного. Последний обязан выполнять указания и распоряжения начальника, т.е. подчиняться. Практически никогда не обеспечивается полное соответствие требований ролей возможностям и способам действий их исполнителей. Объективная необходимость устранения этого несоответствия и субъективное восприятие возможности его устранения неизбежно порождают конфликты.

2. Деятельность в системе «человек-человек» конфликтогенна по своей природе. Из пяти типов деятельности наиболее конфликтны профессии типа «человек-человек». Среди них имеются разновидности деятельности, конфликтогенные в силу особенностей взаимодействия. К ним относят педагогическую и воинскую деятельность, деятельность работников правоохранительных органов, сферы обслуживания и сферу руководства, где идет интенсивное взаимодействие людей в сочетании с решением сложных задач.
3. Большая часть конфликтов по вертикали детерминирована предметно-деятельностным содержанием межличностных отношений. Около 96% конфликтов между руководителями и подчиненными связаны с их совместной деятельностью. На профессиональную сферу взаимоотношений приходится 88%, бытовую- 9 и общественную- 3% конфликтных ситуаций. Конфликты в профессиональной сфере связаны с обеспечением качества деятельности, оценкой результата и введением инноваций. В противоположность конфликтам в звене «руководитель-подчиненный» конфликты «по горизонтали» чаще носят личностный характер. Они возникают из-за антипатий, неприязни друг к другу на основе несовпадения ценностей, установок, норм и принципов, хотя это не исключает организационных и деловых причин таких конфликтов.
4. Частота возникновения конфликтов «по вертикали» связана с интенсивностью совместной деятельности оппонентов. На шесть месяцев, связанных с выполнением основных заданий года, проверками вышестоящими инстанциями, сдачей аттестаций, подведением итогов и т.п., приходится около 60% всех конфликтов «по вертикали».
5. Наиболее конфликтно звено «непосредственный руководитель-подчиненный»: на него приходится более 53% конфликтов. На отношения «прямой руководитель-подчиненный» приходится 41,7% конфликтов и 5,2%- на другие отношения подчиненности. Особенно велик удельный вес конфликтов в звеньях, где руководитель и подчиненный близки по служебному положению. По мере увеличения статусной дистанции частота конфликта уменьшается.[7, c. 278]
6. Разбалансированность рабочего места. Рабочим местом называют совокупность функций и средств, достаточных для их выполнения. Функции отображаются в обязанностях и ответственности за их выполнение, а средства - в праве и власти. Рабочее место имеет структуру, элементы которой должны быть сбалансированы.

Сбалансированность рабочего места означает, что его функции  должны быть обеспечены средствами, и  не должно быть средств, не связанных  с какой-либо функцией. Обязанности  и права должны быть взаимно уравновешенны. Ответственность должна обеспечиваться соответствующей властью, и наоборот. Разбалансированность рабочего места  ведет к возникновению конфликтов «по вертикали».[1, c. 314]

7. Рассогласованность  связей между рабочими местами  в организации, которая проявляется  в следующем:

• подчиненному дают указания много начальников, и он вынужден сам ранжировать поступившие указания по степени их важности, требовать этого от непосредственного руководителя; хвататься за все подряд; отказываться от выполнения указаний и распоряжений;
• у руководителя много непосредственных подчиненных: более 7-9 человек, которыми невозможно оперативно управлять.

8. Сложность социальной и профессиональной  адаптации руководителя к должности  управленца.

9. Недостаточная  обеспеченность по объективным  условиям управленческих решений  всем необходимым для реализации.

Среди субъективных причин конфликтов в звене «руководитель-подчиненный» выделяют управленческие и личностные причины

К первым относят:

• неоптимальные и ошибочные решения
• излишнюю опеку и контроль подчиненных со стороны руководства
• недостаточную профессиональную подготовку руководителей
• низкий престиж труда управленцев среднего и низшего звеньев
• неравномерность распределения служебной нагрузки среди подчиненных
• нарушение в системе стимулирования труда.

Ко вторым относят:

• низкую культуру общения, грубость
• недобросовестное исполнение своих обязанностей подчиненными
• стремление руководителя утвердить свой авторитет любой ценой
• выбор начальником неэффективного стиля руководства
• отрицательную установку руководителя по отношению к подчиненному
• напряженные отношения между руководителями и подчиненными
• психологические особенности участников взаимодействия.[ 8, c. 351]

 

1.3 Предупреждение и разрешение  конфликтов в системе «руководитель- подчиненный»

 

Практика  показывает, что бесконфликтному  взаимодействию  руководителя с подчиненными способствуют следующие условия:[9, c. 79]

· психологический  отбор специалистов в организацию;

· стимулирование мотивации  к добросовестному труду;

· справедливость и гласность в деятельности организации;

· учет интересов  всех лиц, которых затрагивает управленческое решение;

· своевременное  информирование людей по важным для  них проблемам;

· снятие социально-психологической  напряженности путем проведения совместного отдыха, в том числе  с участием членов семей;

· организация  трудового взаимодействия по типу «сотрудничество» ;

· оптимизация  рабочего времени управленцев и  исполнителей;

· уменьшение зависимости работника от руководителя;

· поощрение  инициативы, обеспечение перспектив роста;

· справедливое распределение нагрузки между подчиненными.

Для руководителя важно грамотно организовать отношения с подчиненными.[12, c. 98]

При этом целесообразно  руководствоваться следующими правилами:

· ставьте подчиненным ясные, конкретные и выполнимые задачи. Распоряжение должно быть отдано простым, ясным языком. Не допускайте двусмысленности, неопределенности. Задача должна соответствовать возможностям подчиненного;

· обеспечьте выполнение задачи всем необходимым;

· приказы, распоряжения, требовательность к подчиненному должны быть обоснованы в правовом отношении;

· текущий  контроль снижает вероятность возникновения  конфликтов;

· не спешите  с однозначной оценкой результата деятельности подчиненного;

· достигнутое подчиненным оценивайте, исходя из начального положения дел и успехов других работников. Это правильнее, чем основываться только на поставленной задаче;

· не стремитесь в короткий срок перевоспитать нерадивого подчиненного;

· критикуйте после того, как похвалите;

· критикуйте и оценивайте не личность, а поступок, результаты служебной деятельности;

· давая критическую  оценку подчиненному, не переносите ее на всю социальную группу, к которой  он принадлежит;

· избегайте  жестких, категоричных и безапелляционных по форме оценок поведения и деятельности подчиненных. Чем резче обращаются к человеку, тем интенсивнее он настраивается на противодействие  к источнику такого обращения. Кроме  того, вы можете ошибаться;

· не делайте  подчиненных «козлами отпущения» своих  управленческих ошибок. Честность и  порядочность всегда по достоинству  оцениваются людьми, особенно если эти качества проявляются у руководителя;

· будьте справедливы  и честны по отношению к подчиненным. Помните, что люди больше всего не любят несправедливость;

· всеми силами боритесь с проявлениями негативных эмоций в общении  с подчиненными;

· реже наказывайте  и чаще помогайте подчиненным  исправить ошибки. Такая стратегия  в будущем даст хорошие результаты: меньше проступков — меньше конфликтов — меньше наказаний — меньше проблем;

· уважайте права подчиненных. При любой  степени вины за проступок подчиненный  будет защищать свои права даже посредством  конфликта;

·         критикуя подчиненного, указывайте возможные пути исправления ошибок и просчетов.

Для руководителя важно правильно строить взаимоотношения  с подчинёнными, грамотно организовать управленческую деятельность. При этом целесообразно руководствоваться  следующими правилами.[3, c. 249]

1. Ставьте подчиненным ясные, конкретные и выполнимые задачи. Распоряжение должно быть отдано простым, ясным языком. Не допускайте неопределенности, двусмысленности в содержании приказания. Задача должна соответствовать возможностям подчиненного.

2. Обеспечьте выполнение задачи всем необходимым. Предоставление подчиненному инициативы в выполнении отданного распоряжения не означает самоустранения начальника от обеспечения его выполнения.

Приказы, распоряжения, требовательность к подчиненному должны быть обоснованы в правовом отношении. Не идите вразрез с нормативными требованиями, не ущемляйте человеческое достоинство.

Текущий контроль снижает вероятность возникновения  конфликтов. Это происходит в связи  с качеством выполнения указания, но контроль не должен превращаться в  мелочную опеку.

3. Не спешите с однозначной оценкой результатов деятельности подчиненного. Если вы не уверены в том, что глубоко изучили итоги деятельности подчиненного, то лучше с оценкой не спешить.

Достигнутое подчиненным оценивайте исходя из начального положения дел и успехов других работников. Это правильнее, чем основываться только на поставленной задаче.

4. Не стремитесь в короткий срок перевоспитать нерадивого подчиненного. Решительные попытки «сделать из него человека» ни к чему хорошему, кроме конфликтов, не приведут. Процесс воспитания – длительный процесс. Поэтому, проводя воспитательную работу с подчиненными, не рассчитывайте на быстрые и немедленные положительные результаты.

5. Критикуйте после того, как похвалите. Начав разговор с подчиненным с положительных аспектов в его работе, вы тем самым настроите его на положительное отношение к вам. Критика, исходящая от вас, будет восприниматься более конструктивно.