Психология делового взаимоотношений руководителя и подчиненных. Вертикаль власти и ответственности. Норма управляемости

Тема: «Психология делового        взаимоотношений руководителя и подчиненных. Вертикаль власти и ответственности. Норма управляемости»

 

Выполнила:

студентка экономического факультета

гр. 3589-1 IV курса

Ардальянова М.И.

План:

 

1. Психология делового взаимоотношений руководителя и подчиненных:                                1. Оптимизация взаимоотношений руководства и подчиненных.                            2. Пять стилей руководства.                             3. Субъективные и объективные факторы.    4. Типичные ошибки руководства.
2. Вертикаль власти и ответственности.
3. Норма управления.

       1. Теория и практика.

       2. Факторы при установлении нормы  управляемости.

 

 

 

 

      Оптимизация  взаимоотношений руководителя и  подчиненных – один из важнейших  путей воспитательного влияния  взрослых на подрастающее поколение.  Этот вид общения и взаимодействия  в основном не ограничивается  решением только производственных  задач. Он выходит за пределы  программного контракта, распространяется  на различные сферы человеческой  жизни. Это дает руководителю  возможность оптимизировать взаимоотношения,  повысить управляемость работы.

 

    Психология  делового взаимоотношений руководителя  и подчиненных:                                             1. Оптимизация взаимоотношений руководства  и подчиненных. 

2. Пять  стилей руководства

 

     Благоприятные  отношения руководителя с подчиненным  обусловлены стилем руководства.  Среди многих стилей руководства  в деятельности наиболее четко  проявляются пять типичных.

1. Демократический стиль  руководства выгодно отмечается  тем, что решение проблем коллектива  и подчиненного происходит при  участии каждого стимулирует  активность и самостоятельность.  При таких условиях руководитель  проявляет терпимость к критическим  суждениям своих подчиненных.  Вникая в проблемы подчиненных  руководитель располагает к себе  доверие коллектива, к чему и  ведет к сплоченной работе  и активным темпам.

2. Автократический стиль  руководства характеризуется единично  руководит деятельностью подчиненных,  не опирается на актив группы  и команды. Взгляды подчиненных  он в основном не учитывает,  их критические замечания выдают  у него возражения. Такого стиля  руководитель не принимает инициативность, личные взгляды, точки зрения  сотрудников. Общение ограничивается  лишь сугубо деловых взаимоотношений.  В таких отношениях не избежать  конфликтных ситуаций в форме  открытых протестах и несогласий, что за частую перерастают  в открытые конфликты. 

3. Авторитарный стиль  руководства содержит основные  черты автократического, хотя подчиненному  все-таки предоставляется определенная  свобода при обсуждении проблем,  возникающих в жизни и деятельности  коллектива. Доминирующими такого  стиля руководства являются отношения,  при которых подчиненные вступают  на путь маскировки и пристраивания.  Стиль характеризуется и тем,  что руководитель старается как  можно меньше вмешиваться в  социально-психологические процессы, происходящие в коллективе и  в самой деятельности. Он практически  устраняет себя от выполнения  своих функций и ограничивается  преимущественно обязанностями  администратора.

4. Непоследовательный стиль  руководства представляет собой  всех предыдущих стилей. Он дезориентирует  деятельность и общение с подчиненными. Руководитель часто действует  в зависимости от своего эмоционального  состояния. В работе и общении  применяется тот или иной стиль  руководства. Непосредственно общаясь  с руководством, подчиненные не  проявляют доверия, а выполняют  определенные «роли», что затрудняет  работе, лишая их возможности  идти к совершенству.

5. Оптимальный стиль руководства  это обязательные психологические  условия общения руководителя  и подчиненного, чем являются  уважение руководителя к личности  подчиненного и высокая требовательность  к нему, положительные эмоциональный  фон и творческое отношение  к деятельности, наполненность ее  эстетическим содержанием, устремленность  в будущее.

3. Субъективные  и объективные факторы

 

     Стиль  руководства работой по профессионального  развития подчиненных складываются  под влиянием субъективных и  объективных факторов.

    Субъективные  факторы – это, прежде всего,  характерологические качества личности  руководителя: его темперамент и  волевые качества, черты характера  и способности, с одной стороны,  а с другой – общая культура, уровень требований, особенности  самооценки, критичности ума, социальные  установки.

      К объективным факторам относится:  стиль руководства администрации,  что накладывает отпечаток на  деятельность руководителя; характер  взаимоотношений в коллективе  руководителей, наличие благоустроенных  мест для работы, обеспеченность  рабочего места достаточным количеством  офисного оборудования и т.  д.

4. Типичные  ошибки руководства

 

     Руководитель  должен выбрать свой стиль  работы с подчиненными, в этом  ему помогает менеджер, который  в свою очередь должен прежде  всего знать типичные ошибки, присущие людям его статуса,  и правильно строить межличностные  отношения с персоналом.

  

     К типичным  ошибкам относятся случаи, когда:

1. Руководитель не дает конкретных заданий, но постоянно досаждает подчиненным большим количеством вопросов общего характера;
2. «зациклен» на одной теме в общении с персоналом;
3. Ежедневно формирует новые идеи для выполнения заданий;
4. Постоянно проповедует своих замыслы;
5. Не доверяет своим сотрудникам, злоупотребляет мелочным контролем;
6. Малодоступен территориально и во времени;
7. Не имеет готовых решений производственных задач, предлагаемых персоналу;
8. Зачастую руководитель стремиться стать «своим» среди подчиненных.

Вертикаль власти и ответственности

 

     Вертикаль власти (vertical line of power) – распределение власти, по вертикальной линии, иерархическое построение органов власти со строгой системой подчинения.

     Ответственностью является применение к правонарушителю установленных законом или договором санкций, вследствие чего он испытывает имущественных потерь.

 

      « Вертикаль власти без вертикали ответственности – преступный клан»

III Норма управления

 

     Норма управления – количество работников, приходящих на одного руководителя.

     Показатель  норма управляемости активно  используется в управлении персоналом  при определении организационной  структуры аппарата управления  организаций и сравнительно сопоставления  численности руководителей низшего,  средних и высшего звеньев  управления.

     С  уменьшением норм управляемости  увеличивается руководящих должностей, число иерархических уровней  и структура расширяется по  вертикали.

 

     Увеличение  же нормы управляемости, наоборот, ведет к расширению структуры  по горизонтали и уменьшению  числа уровней.

     Введение дополнительных  уровней снижает норму управляемости,  однако при этом возникают  отрицательные явления: замедляется  прохождение информации в обоих  направлениях, повышается вероятность  ее искажения и требуется дополнительные  затраты на управление.

 

1. Теория  и практика

 

    Теория и практика предлагает бороться с этими отрицательными последствиями:

1. Повторение сообщения в различных формах, по разным каналам или во времени.
2. Если подозревается, что сообщение может быть предвзятым, руководитель может получить его повторную оценку, основанную на противоположной точке зрения, с тем, чтобы устранить различия, вызванные тенденциозной интерпретацией.
3. Устранить посредников в потоках информации. Этого можно достичь за счет:
4. уменьшение числа уровней управления, насколько это возможно;
5. Непосредственного инспектирования высшим руководством состояния дел на производственном уровне;
6. Использования параллельного прямого канала информации в обход управленческих уровней.

   Для руководящих  должностей в подразделениях  могут применяться следующие  значения показателей нормы управляемости:

• При значительном объеме нестандартных работ требующих высокой квалификации сотрудников 5-7 человек;
• в подразделениях с устоявшимися стандартизованными процедурами 10-12 человек;
• Для стандартизованных типовых работ – 15-17 человек.

2. Факторы  при установлении нормы управляемости

 

      Зарубежные авторы предлагают учитывать следующие факторы при установлении нормы управляемости:

1. Подобие функций. Чем больше схожи функции, выполняемые подчиненными, тем больше норма.

2. Географическая  близость. Чем ближе размещены  члены рабочей группы, тем больше  норма. 

3. Сложность функций.  Чем сложнее рабочие функции,  тем меньше норма. 

4. Требуемая степень  непосредственного руководства.  Чем она больше, тем меньше  норма. 

5. Потребность  в планировании руководителя. Чем  меньше требуется планирования, тем больше норма. 

6. Наличие организационной поддержки руководителю подразделения. Чем большую поддержку получает руководитель подразделения в вопросах найма, обучения, проверки квалификации, тем больше у него норма.