Создание Центра оценки и развития для регионального менеджера отдела продаж

Формирует партнерские отношения  с подчиненным. Умеет  четко ставить  задачи. Оказывает  влияние авторитетностью  своих суждений, а  не статусом руководителя. Мотивирует и развивает сотрудника. Успешно разрешает конфликты.

В дополнение к уровню 2:

• Подчеркивает особую важность задания для подразделения и Компании
• В беседе с подчиненным полностью берет на себя ответственность за решение о том, кто из его подчиненных получит путевку
• Стремится выработать у подчиненного ориентацию на продолжение работы с максимальной отдачей, невзирая ни на какие обстоятельства
• Творчески находит убедительные аргументы. Отвечает на все без исключения вопросы, замечания и возражения подчиненного
• Показывает, каким образом данное поручение вписывается в систему целей подразделения и Компании
• Давая поручение, указывает стандарты исполнения и параметры контроля. Проверяет правильность понимания подчиненным поставленной задачи.

• Доходчиво объясняет  необходимость выполнения задания
• Ясно излагает свою позицию. Находит верные и точные аргументы для объяснения происшедшего, в том числе ссылается на приоритеты Компании
• Частично признает свою ответственность за происшедшее, поскольку принимал участие в окончательном распределении путевок
• Выслушивает упреки подчиненного. Уверенно отвечает на большинство его вопросов, замечаний и возражений
• Стремится снять негативную реакцию подчиненного, поощряет его каким-либо доступным способом
• Устанавливает партнерские отношения в диалоге – влияет авторитетностью своих суждений, а не статусом руководителя
• Доходчиво объясняет свой выбор именно данного сотрудника
• Четко объясняет, что необходимо сделать, не упуская ни одного из 3 пунктов требований. Перечисляет, что необходимо сделать по каждому пункту.
• Указывает сроки исполнения. Убеждается в готовности подчиненного выполнить поручение.

1. Уровень развития
• В одном варианте  выслушивает упреки подчиненного, но отвечает неуверенно и использует недостаточно убедительные аргументы
• В другом варианте   искажает факты, касающиеся совещания (например, говорит о том, что на совещании его заставили вычеркнуть подчиненного из списка)
• В третьем варианте придерживается формального стиля, перебивает подчиненного, ссылается на собственные административные полномочия
• Стремясь поощрить подчиненного, выдумывает несуществующие «бонусы» (например, говорит, что Компания обещала отправить всех обиженных в Египет в следующем квартале).
• Не объясняет вовсе или объясняет в общем виде свой выбор именно данного сотрудника (например, ссылается на то, что «так надо для Компании»).
• Ставит задачу в общем виде. Не уточняет сроков и стандартов исполнения.                                                                                                      

• В одном варианте не способен ясно изложить свою позицию, пассивен, встреча проходит в виде монолога подчиненного
• В другом варианте  говорит в качестве монолога или невнимательно слушает подчиненного
• В третьем варианте  занимает тотально извиняющуюся позицию или не берет на себя ответственность за принятое решение
• Сконцентрировавшись на объяснении ситуации с путевкой, вообще не дает подчиненному задание. Не озвучивает ни одного требования
• Не знает чем мотивировать подчиненного, не пытается заинтересовать подчиненного.

Верность  ценностям, политикам  и процедурам компании, благожелательное отношение, разделение интересов  компании. Пытается повернуть потенциально конфликтную  ситуацию в положительный  исход для компании.

В дополнение к уровню 2:

• Действует как убежденный патриот компании. Пытается любыми способами развить это у своего подчиненного (например, говорит как важна командировка в филиал, как это интересно и для развития самого сотрудника)
• При нападках подчиненного, выслушивает его, но решительно отстаивает и защищает интересы компании

• Стремится, чтобы  несмотря не на происшедшее, не пострадал  имидж Компании в глазах подчиненного
• Ссылается на приоритеты компании, озвучивая задание и свое решение
• Проявляет инициативу (предлагает свою помощь) и предпринимает конкретные действия по улучшению имиджа компании
• Не критикует компанию
• Демонстрирует лояльность не только к компании, но и к подчиненному (выслушивает, предлагает совместными усилиями справиться с ситуацией)

2. Уровень развития

• Думает, прежде всего, о том, как «сохранить свое лицо», и не заботится о том, какое  впечатление создаться о компании у подчиненного о Компании
• Чтобы сохранить свое лицо, придумывает информацию (вроде того, что никто не поехал в Египет; или компания сейчас на грани, поэтому сейчас не до отдыха) и манипулирует ей все время с целью найти понимание у подчиненного
• Критикует не только свое руководство, но и всю компанию.

• Сваливает всю  вину за происшедшее на коллег и  руководство
• Высказывается в том духе, что «Центр опять нас всех подставил»
• Жалуется на коллег, которые, якобы «не позволили» ему оставить данного сотрудника в поощрительном списке

Стремится к высокому качеству работы, активен, инициативен и предприимчив, эффективно использует ресурсы для достижения результата.

В дополнение к уровню 2:

• Вводит дополнительные критерии качества строительства макета для всей группы
• Введение новых условий воспринимает как возможность оптимизировать свою деятельность и работу коллег
• В случае завершения строительства раньше срока организует работу своей подгруппы для помощи остальным
• Добивается, чтобы общий макет был построен вовремя
• Говорит о конкретных шагах, которые он лично может предпринять для улучшения полученного результата (во время в интервью или во время презентации)

• Прежде чем приступить к строительству, проговаривает цель в своей подгруппе
• Проявляет упорство и настойчивость при столкновении с трудностями (недостаток времени, ресурсов)
• Быстро меняет стиль работы, сохраняя качество и скорость исполнения
• Если остается время, использует его для повышения качества своей части макета
• Добивается, чтобы часть макета его подгруппы была полностью завершена вовремя
• Оценивает свою работу и работу всей группы по достигнутому результату. Видит 1-2 возможности для улучшения достигнутого результата (во время интервью или во время презентации)

1.Уровень развития

• Активно включается в процесс работы
• При возникновении проблем снижает продуктивность
• Считает, что надо закончить свою часть макета хоть как-то (например, стены есть – хорошо)
• Может повысить качество работы, если другие участники группы указывают ему на недостатки
• Оценивает работу скорее по количеству приложенных усилий, чем по достигнутому результату (во время интервью или во время презентации)

• Начинает работать над макетом только после того, как кто-то из участников группы говорит  ему, что надо делать
• Может оставлять свои детали, доводит работу до конца только после напоминания другим
• Не может подстроиться к новым условиям, либо после неудачных попыток изменить свой стиль деятельности
• Опускает руки, не видит возможности достичь качественного результата