Планирование на предприятии

     Управление  процессом сплочения коллектива предполагает выявление объективных  причин и субъективных условий возникновения конфликта. Регулирование конфликта состоит из нескольких стадий, а именно: выяснение интересов и целей участников конфликта; отделение его причин от повода; анализ предшествующих взаимоотношений участников; установление сферы действия конфликта; выбор способов его разрешения.

     В практике управления трудовым коллективом  применяются следующие способы  разрешения внутриорганизационных  конфликтов: взаимное примирение конфликтующих сторон; рассмотрение конфликта на собрании трудового коллектива, в общественных организациях и последующее принятие решения, обязательного для всех участников конфликта; признание вины одним из участников конфликта; механическое уничтожение конфликта, связанное с увольнением из организации. Наиболее предпочтительным способом является первый, предполагающий проведение переговоров, в ходе которых уточняется предмет конфликта, выясняются позиции его участников и закладываются основы его разрешения. Механическое уничтожение конфликта — крайняя мера, когда другие способы разрешения конфликтной ситуации не приводят к желаемым результатам.

     Таким образом, планирование и организация  социального развития коллектива, создание нормальных социально-психологических отношений в коллективе направлены на удовлетворение потребностей членов трудового коллектива, на улучшение результативности их деятельности. 

2.2. Стимулирование труда:  основные понятия 
 

     Прежде  всего, определимся с несколькими  базовыми понятиями, которые неоднозначно трактуются в научной и деловой литературе и нередко вызывают путаницу в обсуждении менеджерами практических вопросов. ²Мотивация труда — это психологические механизмы, побуждающие человека трудиться. Существует множество концепций трудовой мотивации, среди которых наиболее известны научный менеджмент Ф. Тейлора, иерархия потребностей А. Маслоу, двухфакторная теория Ф. Герцберга, теория ERG К. Адельфера, теория ожидания В. Врума и другие. Анализ этих теорий выходит за рамки нашего курса. Важно отметить, что речь идет о внутренних механизмах человеческой личности, для реализации которых необходимы определенные внешние условия. Мотивация труда — один из элементов иерархии мотивов личности, которые на протяжении человеческой жизни развиваются и меняются, влияя друг на друга. Трудовое поведение человека на страте карьеры, на ее пике и на завершающей стадии, естественно, будет определяться различными сочетаниями мотивов. Условия для реализации трудовой мотивации создаются стимулированием труда, то есть мерами работодателя, направленными на обеспечение производительности труда и лояльности работников. Сюда относится широкий спектр управленческих инструментов, как материальных (например, оплата труда, создание комфортных условий для работы), так и морально-психологических (таких, как доброжелательное поведение менеджмента, демонстрация уважения к работникам, создание благоприятного морального климата). Наконец, собственно, компенсация, — материальное вознаграждение персонала предприятия. Компенсацию можно определить как условия сделки, в рамках которой работодатель компенсирует работнику предоставляемый им трудовой ресурс (время, усилия, знания, опыт, компетенции, способности). При этом компенсация может выражаться как в монетарной форме (оплата труда), так и в услугах и товарах, предоставляемых компанией персоналу (социальный пакет). Как мы увидим далее, правильное сочетание этих двух форм компенсации может оказать огромное влияние на мотивацию труда и поведение персонала.

Конкретный набор  предлагаемых работнику выплат и  других видов вознаграждения, выстроенных в определенной пропорции, называют компенсационным планом. Структура и размеры компенсационного плана формируются так, чтобы мотивирование персонала обеспечивалось наиболее эффективно.

     Менеджеры часто обсуждают вопрос о соотношении моральных и материальных факторов стимулирования труда. В действительности это разделение условно, поскольку моральное стимулирование требует от компании материальных издержек, а материальное вознаграждение несет в себе значительный морально-психологический заряд. 

Примеры стимулирования труда 

     Рассмотрим  два примера. Такие меры, как корпоративные праздники, чествование и поздравления сотрудников, профессиональные соревнования, создание системы карьерного роста, обучение и развитие персонала обычно рассматривают как моральные способы стимулирования труда. Однако все это приносит затраты, которые в отдельных организациях бывают сопоставимы с оплатой труда. С другой стороны, размеры и структура оплаты труда несут в себе сигналы, сообщения работникам о том, как компания относится к ним. Так, если вознаграждение строится полностью на основе принесенного работником результата (процент от заключенных им сделок), компания сообщает своему персоналу: «Вы интересуете нас только в качестве механизма получения прибыли». Естественно, сотрудники такого предприятия будут сохранять лояльность к нему только до тех пор, пока конкуренты не предложат им более выгодные условия. И наоборот, годовой бонус по результатам работы компании несет в себе сообщение: «Мы все — одна команда, и работаем на общий результат». Разнообразный и содержательный социальный пакет сообщает работникам о том, что работодатель уважает их, с пониманием относится к их нуждам потребностям. Почему бы просто не раздать работникам средства, идущие на содержание социального пакета? Потому, что монетарные выплаты не несут в себе такого позитивного психологического содержания. В конечном итоге они растворяются в семейном бюджете и не оставляют у работника приятных воспоминаний. 

2.3. Признаки эффективности системы стимулирования труда 

     О том, насколько эффективна система  стимулирования труда на предприятии, можно судить по следующим признакам.

     Адекватный  уровень качества и производительности труда. В организациях со слабой или дефектной системой стимулирования труда всегда наблюдается низкая трудовая дисциплина, абсентеизм, потери рабочего времени, низкое качество продукции, плохое обслуживание клиентов, а то и сознательный саботаж. Там царит общее настроение: «Как нам платят, так мы и работаем».

     Стабильный  кадровый состав, незначительная текучесть персонала. Как правило, удовлетворенные стимулированием труда работники привязаны к своему предприятию. Однако, этого критерия еще не достаточно: возможно, рынок труда характеризуется дефицитом рабочих мест.  

     Сильные работники остаются, слабые уходят. Система стимулирования должна поддерживать лучших работников и «вымывать» из организации худших. В противном случае может оказаться, что на предприятии останутся только те, кому некуда больше идти.

     Вакансии  заполняются без  проблем. Это означает, что предприятие выглядит на рынке труда как привлекательный работодатель, что невозможно при неудовлетворительной системе стимулирования. Дурным признаком является ситуация, когда сложности с заполнением вакансий приводят к снижению прибылей предприятия из-за незаполненных рабочих мест.

     Отсутствие (или приемлемый низкий уровень) хищений  и злоупотреблений  со стороны персонала. Люди, зарабатывающие ниже приемлемого для них уровня и/или ниже среднего уровня рынка труда, практически неизбежно будут пытаться восполнить свои доходы за счет хищений денежных средств и ТМЦ, взяток, или других способов «левого заработка» за счет работодателя или клиентов компании. Тревожным симптомом является ситуация, когда работники упорно «держатся» за свои места, притом, что организация им явно недоплачивает. Философия работодателя «Они воруют то, что мы им недоплачиваем» ущербна, поскольку потери от злоупотреблений персонала многократно превышают «экономию» на оплате труда. Это не означает, однако, что злоупотребления — следствие дефектной системы стимулирования. Нередки случаи, когда к ним прибегают и вполне материально обеспеченные работники.  
 

2.4. Факторы, влияющие  на систему стимулирования  персонала  

     Чем же достигается эффективность системы  стимулирования персонала?

     Управляемость. Руководство предприятия должно держать в руках бразды правления системой стимулирования, понимать ситуацию и перспективы ее развития на ближайшие периоды, иметь однозначный ответ на вопрос: почему мы платим работникам именно столько, и именно в такой системе. Противоположностью является распространенная ситуация, когда вместо системы в организации царствует исторически сложившееся «лоскутное одеяло» индивидуальных договоренностей менеджмента с работниками, и никто не в состоянии сказать, откуда оно взялось. Зато обычно все недовольны: владельцы бизнеса — затратами, а персонал — вознаграждением.

     Соответствие  целям предприятия. Система стимулирования должна побуждать работников к поведению, выгодному для предприятия, а не наоборот. Легенда гласит, что царь Соломон платил своему придворному лекарю, только пока был здоров. Легко представить, что делал бы эскулап при иной системе вознаграждения, и какие последствия это имело бы для его работодателя.

     Сочетание материальных и моральных факторов стимулирования. Как мы уже видели, разделение этих двух групп факторов не абсолютно: они плотно взаимодействуют между собой. Эффективная система мотивирования персонала должна сочетать и те, и другие факторы.  

     Понятность  для персонала. Работники должны видеть для себя материальные последствия эффективного и качественного труда. Стимулирование не работает, а напротив, вызывает недовольство и раздражение, если наблюдается «уравниловка», хорошая работа не поощряется, а плохая остается безнаказанной.

     Справедливость. Вознаграждение должно определяться результатами и качеством работы, а также другими факторами, делающими работника объективно ценным для организации. Оно не должно быть связано с чьими-то личными симпатиями или антипатиями.

     Соответствие рынку труда. Предприятие должно отслеживать ситуацию на рынке труда и своевременно корректировать систему стимулирования, если она снижает его конкурентоспособность как работодателя. С другой стороны, вознаграждение выше рыночного уровня приводит к излишним издержкам, далеко не всегда способствуя эффективности.

     Вознаграждение  как индивидуальных, так и общих  результатов. Система стимулирования, ориентированная на результаты каждого работника по отдельности, порождает нездоровую конкуренцию среди персонала, снижающую общую эффективность. Вознаграждение по результатам коллективной работы (и предприятия в целом) повышает лояльность и командный дух.  

2.5. Факторы, определяющие  систему оплаты  труда на предприятии 

Как размеры, так  и система оплаты труда на предприятии определяется целым рядом факторов, как внутренних, так и внешних. Эффективный менеджмент компенсаций основан на контроле этих факторов, понимании их значения и «веса», своевременном реагировании на их изменения и прогнозировании будущих изменений. Внешние факторы:

ситуация на рынке труда;

трудовое и  налоговое законодательство, действия федеральных и местных органов  власти;

макроэкономическая  конъюнктура;

сектор рынка, в котором работает компания, ситуация в отрасли.  

Внутренние  факторы:

экономическое положение компании;

кадровая политика предприятия;

используемые  технологии производства и ведения  бизнеса;

общественное  мнение работников предприятия, организационный  климат;

стадия развития организации.

     Главными  из перечисленных  факторов являются: ситуация на рынке труда, кадровая политика и мнение работников. Каждый из них мы рассмотрим отдельно. Остальные факторы могут иметь большее или меньшее значение в зависимости от конкретной ситуации. Иногда их изменения оказывают на оплату труда значительное воздействие, иногда — играют малозаметную роль. Федеральные и местные органы власти устанавливают «правила игры» в виде кодексов, законов, нормативных актов. Например, время от времени в России происходит пересмотр минимального размера оплаты труда (МРОТ). Макроэкономическая конъюнктура, как мировая, так и российская, и даже региональная, приводит к спаду в одних отраслях и расцвету в других, что неизбежно влечет за собой структурные изменения рынка труда. Как правило, они имеют долгосрочные последствия: падение спроса на те или иные профессии приводит к избытку невостребованного предложения на рынке труда, переквалификации трудовых ресурсов. Через несколько лет может возникнуть обратная тенденция: высокий спрос на специалистов, отсутствующих на рынке труда. Именно это мы наблюдаем сегодня: кризис 90-х годов прошлого века породил нынешний дефицит высококвалифицированных рабочих, инженеров, специалистов сельского хозяйства. Экономика предприятия заставляет менеджмент принимать решения о доле расходов на содержание персонала в корпоративном бюджете, необходимости и целесообразности привлечения трудовых ресурсов, или наоборот, сокращения персонала. Понятно, что относительно «бедные» предприятия не могут позволить себе таких расходов на персонал, как «богатые». Однако практика показывает, что в большей степени, чем экономика, на оплату труда работников оказывает кадровая политика, которая в значительной мере определяется субъективными факторами. Бывает, что оплата труда на малых предприятиях оказывается значительно выше, чем на крупных, например, в силу низких затрат на содержание основных фондов и вспомогательных подразделений. Развитие технологий, внедрение инноваций зачастую меняют запросы предприятия на трудовые ресурсы, количество и квалификацию востребованных специалистов. Многие работники могут просто оказаться не у дел. Соответственные изменения приходится вносить и в оплату труда.