Федеральное агентство морского и речного  транспорта

ФБОУ  ВПО «Волжская  государственная  академия

 водного   транспорта» 

Кафедра : Экономики и менеджмента

 
 
 
 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ  РАБОТА   

по  дисциплине: Реинжиниринг

на тему: Степень осуществимости реинжиниринга бизнес-процессов

Вариант №4

 
 
 
 
 
 

                                                             Выполнила: 

                                        Ширшова В.В.

                                        ШИФР:Э-05-1954  

                                        Рецензент: 

                                        Луговнина С 

                Казань - 2011 г 

                                      

                                   Содержание.

 Введение…………………………………………………..3

Степень осуществимости РБП…………………………...3

Реинжиниринг  в действии..................................................6

Реинжиниринг  бизнес-процессов и  его особенности  …7

Последствия реинжиниринга бизнес-процессов............13

Заключение.........................................................................18

 Список  литературы...........................................................21 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                        
 
 
 
 

                                           Введение

     Реинжиниринг  определяют как фундаментальное  переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность. В этом определение содержится четыре ключевых слова.

     Первое  ключевое слово – «фундаментальный». Осуществляя реинжиниринг, предприниматель должен поставить на повестку дня основополагающие вопросы, касающиеся его компании и характера её деятельности: «Почему мы занимаемся тем, чем занимаемся? И почему мы это делаем именно так?». Задаваясь подобными фундаментальными вопросами, люди часто бывают вынуждены новыми глазами взглянуть на сложившиеся негласные правила и предложения, исходя из которых они руководят своим бизнесом.

     Второе  ключевое слово в определении  – «радикальный», от латинского слова «radix», что значит «корень». Радикальное перепроектирование означает обращение к самым корням явлений: не проведение косметических изменений и не перетасовку уже существующих систем, а решительный отказ от всего отжившего. Радикальное перепроектирование при реинжиниренге сбрасывает со счетов все существующие структуры и методы и предлагает изобретение совершенно новых способов работы. Осуществить реинжиниринг бизнеса – это всё равно, что создать бизнес заново. Третье ключевое слово – это «существенный». Реинжиниринг не имеет ничего общего с небольшими частичными или приростными улучшениями, он призван обеспечить общий мощный рост результативности.  

                                Степень осуществимости РБП.

      

     Критерий  «осуществимость» связан с рассмотрением ряда факторов, определяющих вероятность успеха конкретных усилий по реинжинирингу. Один из этих факторов — масштаб. В целом, чем шире процесс, чем больше в нем задействовано организационных единиц, тем больше масштаб. Реинжиниринг более масштабного процесса может принести больше пользы компании, но вероятность его успеха будет ниже, поскольку требуется координировать больше областей, затрагивать больше подразделений и вовлекать больше менеджеров, имеющих собственные цели.

     Аналогичным образом осуществимость снижают  высокие издержки. Например, если реинжиниринг требует значительных инвестиций в  систему обработки информации, то возникнет больше препятствий, чем при отсутствии такой потребности.

     Другие  факторы, которые следует учитывать  при оценке осуществимости реинжиниринга  определенного процесса, — сила команды по реинжинирингу и целеустремленность руководителя процесса.

     Управление  проектами — тщательно спланированная и организованная система мер, направленных на решение определенной задачи (например, строительство дома или создание новой компьютерной системы). Управление любым проектом предполагает разработку плана проекта с обязательным определением целей и описанием способов достижения этих целей. Иными словами, разработчик проекта должен заранее решить, как, в какие сроки и с привлечением каких денежных, человеческих и иных ресурсов достичь целей проекта. Это означает, что наряду с планом ему нужно создать систему мер, обеспечивающих контроль за его выполнением. В ходе осуществления проекта важно не «выбиваться» из графика на участках работ, лежащих на «критическом пути» и связывающих наиболее проблемные звенья плана, от которых зависит своевременное исполнение проекта в целом. Другими словами, план должен выполняться согласно плану. К основным этапам осуществления проекта относятся: проработка принципиальной осуществимости проекта, планирование, реализация, оценка и обеспечение ресурсами. Еще одна трудность, как это ни странно, заключается в растущей популярности самой концепции реинжиниринга. Системный подход к реинжинирингу часто подменяется откровенными попытками «подкрасить фасад» безнадежно устаревшего здания. В результате менеджеры активно используют выхваченную из контекста концепции модную терминологию, но решения принимают по принципу «мусорной корзины». Кратко суть такого подхода состоит в следующем. Сталкиваясь с необходимостью улучшения деятельности, менеджер подыскивает набор «домашних» рецептов и средств из числа тех, которые неплохо сработали в недавнем прошлом, но были, по его мнению, незаслуженно забыты или отправлены в корзину для мусора (кем-то из вышестоящих чиновников). Далее менеджер отбирает из числа этих проверенных временем лекарств наиболее привлекательные, эффектно представляет их начальству и открывает новый проект улучшения... Нет нужды объяснять, что такие «постоянные улучшения» рано или поздно оказываются там же, откуда они появились.

     Что же представляет собой реинжиниринг бизнес-процессов и как с его  помощью можно кардинально повысить уровень делового совершенства компании? Первое, с чем сталкивается руководство, приступая к реализации проекта  реинжиниринга: как организовать столь необходимую перестройку процессов компании?

     При функционально-иерархической структуре  управления многие проекты исподволь  «созревают» на уровне исполнителей и просто не контролируются дирекцией. Как следствие, менеджер проекта, лишенный поддержки руководства, не имеет в своем распоряжении ни необходимых  

     административных  полномочий, ни исполнителей, обладающих достаточным опытом и квалификацией. В случае процессно-ориентированной  структуры организации менеджер проекта непосредственно связан с директором по персоналу. Теперь при полной поддержке исполнительного директора он имеет возможность привлечь к работе команды необходимых специалистов и в гораздо большей степени воспользоваться знаниями, навыками сотрудников, а также другими ресурсами, которыми располагает его организация. Усилия менеджера по реализации проекта адекватно воспринимаются всеми служащими, а решения не требуют бесконечных согласований с руководителями функциональных подразделений. 

      

      
                                    Реинжиниринг в действии. 

     Объектом  реинжиниринга являются не организации, а процессы. Компании подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу,выполняемую персоналом этих отделов.

     Одним из путей улучшения управления процессами, в совокупности образующими бизнес компании, является придание им наименований, отражающих их исходное и конечное состояния. Эти наименования должны отражать все те работы, которые выполняются в промежутке между стартом и финишем процесса. Термин «производство», звучащий как название отдела, лучше подходит к процессу, происходящему от момента закупки сырья до момента отгрузки готовой продукции. По этому же принципу могут быть названы ещё некоторые повторяющиеся процессы например:

 «разработка  продукта» - от выработки концепции до создания прототипа;

 «продажи» - от выявления потенциального клиента до получения заказа;

 «выполнение  заказа» - от оформление заказа  до осуществления платежа;

 «обслуживание» - от получения запроса до разрешения  возникшей проблемы.

     После того, как процессы идентифицированы, необходимо решить,какие именно из них требуют реинжиниринга и каким должен быть его порядок. Принятие подробного решения вовсе не является тривиальной частью реинжиниринговых мероприятий, так как ни одна из компаний не способна одновременно перестраивать все укрупнённые процессы. Обычно организации используют три критерия, помогающие им сделать выбор. Первый из них – дисфункциональность: осуществление каких процессов сопряжено с наибольшими трудностями? Второй –значимость: какие процессы оказывают наибольшее воздействие на клиентов компаний? Третий – осуществимость: каике из происходящих в компании процессов могут быть перепроектированы в данный момент наиболее успешно? После того, как выбран процесс для реинжиниринга, обозначен его хозяин и подобрана реинжиниринговая команда, следующим шагом, как это ни неожиданно,

не становится перепроектирование процесса. Очередным  шагом проводящей

реинжиниринг  команды становиться «постижение» текущего процесса.

Прежде  чем реинжиниринговая команда приступит к перепроектированию текущего процесса, она должна кое-что о нём узнать: в чём он, собственно, состоит, насколько хорошо (или плохо) он функционирует, какие основные проблемы влияют на его результаты. Поскольку же целью команды не является улучшение имеющего процесса, нет необходимости анализировать и документировать его, раскрывая все детали. Наоборот, члены команды нуждаются в укрупнённом обзоре, часто достаточном для создания полностью нового, лучшего проекта на основе интуиции и творческих озарений.

      
 
 

                       Реинжиниринг бизнес-процессов.

      
Реинжиниринг бизнес-процессов является одним из наиболее мощных способов повышения эффективности производственно-экономической деятельности современных предприятий; идеология реинжиниринга бизнес-процессов получила мировое признание и завоёвывает сегодня самые разные страны, включая Россию. Реинжиниринг представляет собой фундаментальное переосмысление и радикальное переориентирование всего  существующего способа выполнения работы компании для получения резких улучшений важнейших показателей. В этом смысле процесс реинжиниринга бизнес-процессов не является ни автоматизацией производства, ни инжинирингом программного обеспечения, ни реорганизацией или выравниванием организационной структуры компании, ни улучшением качества или управлением качества, а имеет уникальный статус и предназначение. Реинжиниринг предусматривает новый способ мышления и новый взгляд производителя на построение компании как на инженерную деятельность. На первом этапе реинжиниринг бизнес-процессов осуществляется обратный инжиниринг, суть которого состоит в создании имитационной модели существующего бизнеса, на втором этапе-прямой инжиниринг, представляющий собой построение модели нового бизнеса компании. Имитационное моделирование является одним из наиболее мощных и перспективных инструментов проведения реинжиниринга бизнес-процессов.Необходимость разработки эффективных методов моделирования как инструмента выявления проблемных ситуаций, борьбы со сложностью проблем управления и оперативного принятия решений продиктована сегодня практикой развития отечественного рынка, где принимать решения приходится в условиях неопределённости, экономической нестабильности и повышенных рисков. При этом предполагается, что руководство компаний готово сознательно следовать принципам рационального и интуитивного анализа возникающих проблем, их раннему диагностированию и предупреждению. Накопленный опыт и широкое распространение современных вычислительных технологий продемонстрировали актуальность внедрение имитационного моделирования в решение комплексных и трудно формализуемых задач, связанных с исследованием проблемных ситуаций и нетривиального поведения сложных систем и объектов. Традиционные подходы, с помощью которых описывались и

разрабатывались системы повышенной сложности, ориентировались на описание данных о сущностях предметной области и их взаимосвязей, но не на описание поведения сущностей. Так как реинжиниринг бизнес-процессов ориентирован на процессы, его понятийной базой является объектно-ориентированный подход, позволяющий описывать как данные о сущностях, так и их поведение. В частности, прежде чем определить архитектуру некоторого сложного бизнес-процессов, необходимо как можно более обстоятельно и объективно изучить и описать специфику его поведения, особенности функционирования.

     Для успешного реинжиниринга необходимы уверенность руководства компании в его необходимости; твёрдое и умелое управление реинжинирингом бизнес-прцесса; понимание коллективом компании, почему проект приведён в действие и как будут достигнуты его стратегические цели; собственный бюджет на проведение реинжиниринга бизнес-процессов; концентрация сил и средств на достижение наиболее приоритетных, но реальных целей; получение конкретных положительных результатов; технологическая поддержка проекта реинжиниринга

бизнес-процессов; отсутствие внешнего управляющего воздействия  на ход

реинжиниринга бизнес-процессов; готовность компании пойти на риск.

Реинжиниринг  в мире раньше других начал применяться  в таких областях

бизнеса, как страхование , телекоммуникации и энергетика , химия,

электроника, вычислительная техника, производство товаров широкого

потребления. С 1994 года началось широкое внедрение  реинжиниринга в банки и правительственные учреждения.

      
Комплексное моделирование деятельности компании на основе использования

новых информационных технологий является одним  из условий успешного

проведения  реинжиниринга бизнес-прцессов.

Задачей реинжиниринга бизнес-процессов  является попытка найти совершенно новый способ реконструирования существующего бизнеса с использованием новых технических достижений для лучшего обслуживания

Клиентов. Задача усовершенствования бизнеса - долговременная поддержка либо существующих, либо перепроектированных процессов.

Перепроектирование бизнес-прцессов становится возможным благодаря