Деятельность ТНК в развивающихся странах на примере компании «Nestle»

Принципиальным отличием МФПГ от треста, концерна и конгломерата является присутствие в ее структуре  финансового звена (банк, инвестиционная компания и проч.). С их помощью  она осуществляет экономическую  и технологическую интеграцию входящих предприятий для реализации крупных  инвестиционных и производственных программ.

Таким образом, в МФПГ «под одной крышей» могут объединяться:

1. Финансовая структура, чье наличие является принципиальной особенностью МФПГ, отличающей ее от системы материнского и зависимых (дочерних) обществ или холдинга;
2. Предприятия основных сфер деятельности;
3. Коммерческие организации (посреднические, торговые, транспортные и проч.)
4. Научные, консультационные и прочие структуры.

Объединяемые в МФПГ фирмы  являются автономными, и на их деятельность накладываются лишь финансовые ограничения. Это могут быть государственные, частные или смешанные предприятия, принадлежащие одной, родственным  или даже неродственным отраслям.

Головная компания группы осуществляет руководство ею на основе владения акциями, договора траста или  соглашения об образовании ассоциации.

МФПГ отражают тенденции  концентрации капитала, интеграции, диверсификации форм и направлений производственной деятельности, ее интернационализацию и глобализацию.

В целом, несмотря на огромный финансовый и экономический потенциал, МФПГ не гибки и не слишком устойчивы. Их разорение - такая же реальность, как банкротство небольшого ларька, однако, в отличие от него, может  нанести сокрушительный удар по национальной экономике [12. с. 195].

1.4 Конкурентные преимущества ТНК

ТНК базируют свои конкурентные стратегии на конкурентных преимуществах  фирмы.

Существуют два основных вида конкурентных преимуществ фирмы:

• более низкие издержки;
• дифференциация товара.

Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый  товар с меньшими затратами, чем  конкуренты. Продавая товар по такой  же (или примерно равной) цене, что  и конкуренты, фирма получает большую  прибыль.

Дифференциация - это способность  создать уникальные и большей  стоимостью новые качества товара, его особые потребительские свойства или послепродажное обслуживание. При  дифференциации продукции фирма  получает на каждую единицу продукции  большую прибыль, чем конкуренты.

В действительности любая  действенная стратегия должна уделять  внимание обоим видам конкурентного  преимущества. Фирма, сосредоточившаяся  на низких издержках, должна одновременно обеспечивать приемлемое качество и  обслуживание. А товар фирмы, выпускающей  дифференцированную продукцию, должен быть не настолько дороже товаров  конкурентов, чтобы это приносило  ущерб фирме.

Транснациональные корпорации успешно конкурируют на локальных  и международных рынках на базе конкурентных преимуществ, специфичных для данной фирмы. В результате фирма получает большую, чем конкуренты, прибыль  вследствие более низких издержек или  дифференциации товара [10. с. 303].

В Таблице 1 перечислены возможные способы получения конкурентных преимуществ, причем фирма может применять несколько способов одновременно. Первая группа способов используется также и фирмами, оперирующими только на внутреннем рынке. Вторая группа - преимущества, получаемые от мультинационализации деятельности как таковой.

Конкурентные  преимущества ТНК   Таблица 1

Источник: Международные экономические отношения: учеб. / Н.Н. Ливенцев [и др.]; под ред. Н.Н. Ливенцева. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008 - 656 с.

В настоящее время, безусловно, главным способом получения конкурентных преимуществ любой фирмы является обладание собственной технологией. Необходимость постоянного совершенствования  этой технологии и быстрого использования  результатов обладания ею является сейчас основным стимулом к транснационализации. Некоторые из перечисленных в Таблице 1 способов получения конкурентных преимуществ нуждаются в небольших оговорках. Так, экономия на масштабах рекламы требует от руководства фирмы достаточного знания деловой культуры стран, в которых оно намерено стандартизировать рекламу, иначе она может дать обратный эффект.

Опыт менеджмента в  нескольких странах дает фирме преимущественное ноу-хау оперирования в разных странах  с различными деловыми ситуациями. Однако в принимающих странах  могут быть менеджеры, имеющие гораздо  больший опыт функционирования в  данном конкретном деловом окружении. Тогда эти местные фирмы будут  иметь преимущество перед всеми  ТНК в этой ситуации. Тем не менее, навыки менеджмента операций в странах с разнообразным деловым окружением сами по себе являются дефицитным фактором и, как правило, создают преимущество для располагающих таким преимуществом компаний [10. с. 305].

Для использования конкурентных преимуществ современные ТНК  формируют конкурентные стратегии, что требует от управленческого  персонала принятия решения относительно целесообразности сосредоточения на том  или ином преимуществе. Фирма должна оценить издержки и выгоды от получения  конкурентного преимущества обычно посредством решения дилеммы  «make versus buy» - «создать или купить». Для анализа источников конкурентного преимущества фирмы необходим систематизированный анализ всех видов деятельности, осуществляемых фирмой, и их взаимодействия между собой.

1.5 Конкурентные стратегии ТНК

В настоящее время можно  говорить о качественном изменении  в международной интеграции производства, создании международной интегрированной  системы производства. В основе этого  процесса лежат изменения в стратегиях ТНК.

Виды конкурентных стратегий  ТНК:

1. Единичная (Stand alone) фирма. В прошлом функции между материнской компанией и филиалами были строго разграничены. Иностранные филиалы (за исключением сырьевых отраслей), как правило, проводили так называемые Stand alone стратегии, когда филиал практически дублировал всю стоимостную цепочку материнской компании (кроме технологии и финансов, которые обеспечивала материнская фирма).
2. Простая интеграция. Филиалы осуществляют (как правило, на основе технологии, полученной от материнской компании) ограниченный диапазон видов деятельности для поставки этой фирме специфических компонентов, где они обладают конкурентным преимуществом в производстве. Такие стратегии породили новые формы трансграничных связей и позволяют осуществлять больший двусторонний обмен информацией, технологией и другими результатами деятельности между материнской фирмой и филиалами.
3. Комплексная интеграционная стратегия. Две предыдущие формы предполагают довольно фрагментированную деятельность внутри ТНК и достаточно ограниченную трансграничную интернационализацию. Однако под влиянием либерализации международного аспекта своей деятельности, распространения информационной технологии и ужесточения конкуренции ТНК начали реорганизацию способов управления своими активами в международном масштабе. Более конкретно, как часть общей «комплексной интеграционной стратегии», ТНК превращают свои географически разбросанные филиалы и фрагментированные системы производства в сети (networks) производства и сбыта, интегрированные глобально и регионально [10. с. 308-310].