Системи підбору персоналу у ТНК

     Коли потреби організації в людських ресурсах визначені, можна перейти до етапу реалізації політики найму персоналу – підбору кадрів, про який ми вже говорили. 

 

2. Підготовка  персоналу до роботи у зарубіжних філіях

 

     Потрібно звернути увагу, що в управлінській діяльності транснаціональній корпорації необхідна гармонійна стратегія відбору, навчання, виховання, винагороди і службового просування менеджерів як закордонної підконтрольної фірми, так і фірми міжнародного масштабу. Подібна стратегія повинна передбачати не тільки можливість забезпечення кваліфікованими менеджерами, але і чітку політику й орієнтацію на гнучке пристосування до культурних, соціальних та інших відмінностей різних країн. Відповідно, необхідно заміняти протягом визначеного терміну керівників вищого і середнього рангу з базової країни місцевими кадрами. У зв'язку з цим необхідно визначати критерії відбору, оцінки та просування по службі менеджерів. Це має бути стратегія, що забезпечує планування їхнього регулярного виховання і спеціального навчання.

     Отже, об'єктом планування підготовки персоналу є готування міжнародних і внутрішніх менеджерів. Крім того, у відділі кадрів базової компанії розробляють класифікацію посад для вищої та середньої ланки управління, систему доукомплектування і оплати менеджерів-експатріантів, плани їх переміщення тощо.

     Важливість попереднього навчання експатріанта не стільки в підвищенні його професіоналізму, як в усвідомленні змін у довкіллі і політичній ситуації країни перебування, у розумінні необхідності бути пильним стосовно політичних наслідків своєї повсякденної діяльності. Крім того, важливим є виховання здатності спілкування з людьми, особливо з тими, свідомість яких сформувалася в іншому соціальному середовищі. З цього погляду мета підготування закордонного відрядження полягає в зміцненні адаптаційних можливостей і розумінні чужої культури. При цьому пріоритетне значення має вивчення мови, потім дослідження умов життя, звичаїв, економічної сфери, господарського законодавства, політичної структури і географії.

     Потрібно звернути увагу, що коли ТНК планує призначення на ключові посади місцевих менеджерів, останні також повинні пройти відповідну підготовку за визначеною програмою. Для локального менеджера повинна бути достатньо зрозумілою і перспектива його службового просування.

     Важливим завданням в управлінні кадрами транснаціональної корпорації є не лише підготовка і тренінг відряджуваного менеджера за кордон, а й усунення проблем, що виникають у разі його повернення в базову компанію.

     Навчання кандидатів для зарубіжних призначень може будуватись по програмі, що включає 4 рівні. На першому головна увага приділяється виявленню культурних відмінностей і їх впливу на результати бізнесу. Другий рівень фокусується на формуванні відносин і їх впливу на поведінку. Третій рівень забезпечує фактичними знаннями відносно конкретної країни, а на четвертому включається знання мови, навички адаптації і коригування поведінки.

 Розглянемо декілька рекомендацій щодо організації навчання співробітників міжнародних фірм:

 1. Вивчення  особливостей культури учасників.  Наприклад, у Японії ризикувати  не прийнято. Тому ви можете  виявити, що ніхто із японців  не захоче добровільно приймати участь у навчаючих ролевих іграх, так як це означає прийняття рішень і, відповідно, ризик. Подібним чином на Ближньому Сході рольові ігри розглядаються як забава для дітей, а не заняття для дорослих.

 2. Публічна  критика є табу для деяких  культур Далекого Сходу. Із-за цього труднощі можуть виникнути навіть у такому простому питанні, як вибір добровільного спостерігача в обговоренні або рольовій грі, тому що ця роль передбачає критику поведінки інших людей.

 3. Важливо  зберегти обличчя і не допустити незручності по відношенню до інших людей із країн Близького Сходу, Східної та Західної Африки і деяких європейських країн, включаючи Іспанію та Італію. Фактично проблеми можуть виникнути у будь-якій ситуації, коли поведінка слухачів може стати предметом обговорення і/або критики.

 4. Правильно  зрозумійте, яке відношення до  роботи, яку вивчаємо, в національній  культурі стажерів. У США, наприклад,  прийнято навчати торгових агентів  написанню листів керівникам  вищого рівня, щоб забезпечити  їх доступ в організацію. У Японії така практика не прийнята. Замість цього рекомендуються особисті візити у фірму із залишанням візитних карток [1, c.16].

     Якщо розглядати на конкретних прикладах, то можна навести компанію Nestle, яка дуже серйозно ставиться до навчання співробітників. Корпоративні тренінги проводяться в навчальному центрі в штаб-квартирі Nestle у Швейцарії й тренінгу-центрі, що перебуває неподалік від штаб-квартири. Навчання триває один-два тижня. Щороку номінуються менеджери, які поїдуть навчатися в наступному році. Це досить дорогі задоволення: це й оплата поїздки у Швейцарію, і оплата проживання [9].

     Компанія Coca-Cola також займається освітою свого персоналу. Близько    1 000 000 доларів було витрачено «Кока-Кола» на тренування та розвиток персоналу.

     Актуальна програма навчання забезпечує розвиток лідерських якостей на всіх рівнях організації та включає наступні тренінгові програми:

   — система управління результатами;

   — шлях лідера;

   — ситуативне лідерство та  система управління компанії;

   — коучинґ;

   — цільовий відбір персоналу;

   — управління змінами;

   — побудова команди;

   — центр оцінки та розвитку.

     Також компанія не забуває про молодих спеціалістів. Існує програма підготовки молоді. Метою цієї програми, започаткованої 2004 року, є підготовка повноцінних спеціалістів з числа найкращих випускників вищих навчальних закладів, розвиток їх професійних знань і навичок, лідерських якостей та набуття досвіду в бізнесовій сфері, а відтак подальшого працевлаштування в Кока-Кола [12].  

 

3. Навчання і розвиток персоналу.

 

     У сучасних умовах будь-які навички і знання швидко старіють, тому ключову роль в управлінні персоналом відіграють фахове навчання і розвиток. На провідних підприємствах навчання і розвиток персоналу є комплексним безперервним процесом. Важливість безперервного навчання підтверджують такі чинники:

           - впровадження нової техніки, технологій, виробництво сучасних товарів, збільшення комунікаційних можливостей створюють умови для ліквідації або зміни деяких видів робіт, у зв'язку з чим потрібна кваліфікація не може бути гарантована базовою освітою;

           - світ перетворюється в ринок без меж з високим рівнем конкуренції між країнами та між підприємствами. Країни і підприємства, що мають сучасні технології і програми безперервної освіти, лідирують в умовах цієї конкуренції - вони мають можливість у найкоротші терміни відповісти на будь-який "виклик" підвищенням продуктивності праці;

           - для підприємства більш ефективним і економічним є збільшення віддачі від уже працюючих співробітників на основі їхнього безперервного навчання, ніж від залучення нових працівників.

     Звичайно, знайти людей, які відразу відповідають усім вимогам, часто буває надзвичайно важко. Проблеми з підбором кадрів та постійне розширення зарубіжної діяльності міжнародних фірм вимагає постійної уваги до навчання та підвищення кваліфікації працівників МНК.

 Підготовка  менеджерів за кордоном ведеться безперервно, у відповідності з концепцією безперервного навчання.

     Концепція безперервного навчання – це комплекс заходів, який дає людині можливість навчатись протягом всього життя за принципом: цінною є будь-яка освіта, в будь-якому місці та будь-якого змісту.

 Підготовка  менеджерів здійснюється:

  1) У  вищих навчальних закладах.

  2) На  підприємствах.

     Як ми вже казали, навчання кандидатів для зарубіжних корпорацій може будуватись по програмі, що включає 4 рівні. На 1 з них головна увага приділяється виявленню культурних відмінностей і їх впливу на результати бізнесу. Другий рівень фокусується на формуванні відносин і їх впливу на поведінку. Третій рівень забезпечує фактичними знаннями відносно конкретної країни, а на четвертому включається знання мови, навички адаптації і коригування поведінки.

     Навчання персоналу передусім потрібне в тих випадках, коли: працівник приходить на підприємство; працівника призначають на нову посаду або доручають йому нову роботу; у працівника не вистачає навичок для виконання своєї роботи, а також коли відбуваються серйозні зміни в економіці підприємства, у зовнішньому середовищі.

 Навчання  і розвиток персоналу включає:

 1) навчання, що у формі отримання загальної і фахової освіти дає необхідні знання, навички і досвід;

 2) підвищення кваліфікації, завдання якого - поліпшення фахових знань і навичок;

 3) навчання в школі управління і керівництва, що дає потрібні знання і підготовку при вступі на керівну посаду і формує рівень керівника;

 4) перекваліфікація, що, по суті, дає другу освіту. Мета перекваліфікації - дати можливість працівникам опанувати новий для них фах.

 Для розвитку персоналу потрібно:

 - підтримувати  здібних до навчання працівників; 

 - поширювати  знання і передовий досвід;

 - навчати  молодих кваліфікованих співробітників;

 - усвідомлення  управлінським персоналом важливості  розвитку співробітників;

 - знижувати плинність персоналу.

     Фахове і посадове зростання - найважливіший мотив у діяльності більшості працівників (табл. 3.1) . Відсутність можливості зростання часто призводить до зниження трудової активності працівників і погіршення діяльності підприємства. Фахове зростання тісно пов'язане із проблемою кадрового резерву і плануванням кар'єри. Як зразок можна взяти наведену нижче схему службово-посадового і фахового зростання працівника. 

 Табл. 3.1

   

     Принципово важливим є виділення як самостійних, так і незалежних шляхів фахового зростання (кар'єри) керівника і спеціаліста. Варто зазначити, що посадове зростання не має суперечити кар'єрі спеціаліста. У результаті багато спеціалістів, які прагнуть бути керівниками, повинні істотно підвищувати свій кваліфікаційний рівень.

     Для більшості професій необхідно підвищувати кваліфікацію, що включає:

 - одержання  нових спеціальних знань і  навичок; 

 - застосування  отриманих знань і навичок,  що не використовувалися раніше;

 - підвищення  і розширення кваліфікації;

 - поліпшення  якісних і кількісних показників  виконаної роботи;

 - адаптацію  до мінливих умов виробничого  процесу. 

 У результаті система підбору персоналу, що передбачає управління різноманітними аспектами реалізації кадрової політики, потребує створення відповідної системи підготовки менеджерів людських ресурсів, що об'єднує конкретний фах і спеціалізацію, а також різноманітні кваліфікаційні рівні. Таке навчання спеціалістів є багаторівневою системою безперервної освіти, що включає фахову підготовку, перепідготовку і постійне підвищення кваліфікації кадрів у даному виді управлінської діяльності.

     Складність процесу управління людьми у сфері зовнішньоекономічної діяльності полягає в тому, що менеджеру потрібно не тільки раціонально використовувати фаховий потенціал своїх працівників, але і сприяти його зростанню. Особливої уваги заслуговують працівники, від яких залежить розробка і реалізація політики підприємства у всіх сферах діяльності, стратегічне мислення і, нарешті, результативність управління підприємством у цілому (табл.3.2).

 Міжнародні  методи і підходи до навчання персоналу :