Cанаторій „Ювілейний” Слов'янського ДП ЗАТ «Укрпрофздравниця»

 

Як видно  з таблиці ефективний фактичний  фонд робочого часу, у порівнянні з його плановою завбільшки 2011 р. знизився на 33,8 години. Це відбулося тільки за рахунок зменшення числа відпрацьованих днів, тому що тривалість робочого дня залишалася постійної, подальший аналіз необхідний для виявлення причин зміни числа відпрацьованих днів і тривалості робочого дня. На цей показник впливають наступні фактори:

збільшення  відпусток по навчанню -       0,3;

відпустки пов'язані  з родами -           0,6;

хвороби -                                               5,5;

прогули -                                             -2,5.

      Аналіз зазначених факторів, що  впливають на показники використання  робочого часу показує, що резервом  стабільності персоналу є зниження  неявок через хворобу, прогулів. Спостерігається, зокрема, неявки, викликані травматизмом, захворюваннями, пов'язаними з виробничими умовами,  неявки з дозволу адміністрації  із причин, що залежать від  роботи дитячих установ, поліклінік, ательє з ремонту квартир і  майна, місцевих органів влади. Прогули класифікуються із причин і по окремих виробничих підрозділах. Аналіз цих показників дозволяє одержати більше повне подання про фактичний розподіл робочого часу, величині втрат і про їхні причини.     

Системний підхід до об'єктивної оцінки професійної придатності керівників, як фактору праці, що впливає на рівень продуктивність,  і ефективність діяльності персоналу, містить у  собі ряд основних методик системи  У.У. Хачванкяна. Дані методики дозволяють провести комплексний аналіз властивостей особистості, поводження і діяльності керівників, а також характеру взаємин у довірені їм колективах.

      Об'єктивна оцінка особистісних  властивостей керівників починається  з вибору складу експертів  з урахуванням структури управління. Оцінка властивостей особистостей  керівників проводилася за допомогою анкети «Властивості особистості керівника» по семибальній шкалі.

 Більшість людей, із числа опитаних вважають професійний рівень головного лікаря і його заступника по медичній частині досить високого рівня, хоча їм і потрібно вдосконалювати ряд особистісних властивостей для підвищення своїх професійних якостей. Керівником середнього рівня більшість опитаних експертів вважають заступника головного лікаря по  адміністративно-господарській частині, якій для відповідності займаної посади потрібно ліквідувати деякі недоліки. Зокрема: удосконалювати ряд особистісних властивостей, таких як  контактність і заповзятливість, підвищувати ефективність організаційно-управлінської діяльності і довіра в працівників до спільної діяльності,  бути більше вимогливим і у теж час ставиться до своїх підлеглих більш тактовно. Професійно непридатними керівниками більшість опитаних експертів визнали заступника головного лікаря по технічній частині і головного бухгалтера.

      В ході дослідження були визначені  соціально-психологічні установки  керівників у процесі виконання  ними своїх професійних функцій.  Аналіз результатів досліджень  проведених у санаторії «Ювілейний»  по вивченню соціально-психологічних  установок особистості керівників  показав:

• досить високий рівень досліджуваних властивостей у головного лікаря  і його заступника по медичній частині (80 % досліджуваних властивостей вище нормативних);
• у заступника головного лікаря по адміністративно-господарській частині і у головного бухгалтера - нижче середнього (лише 20 % досліджуваних властивостей вище нормативних);
• у заступника головного лікаря по технічній частині всі досліджувані властивості нижче норми.

      У ході  дослідження професійної придатності  з урахуванням стилю і методів  керівництва була проведена оцінка  властивостей і типів відносин  особистості керівників у процесі  виконання ними своїх професійних  функцій.

      Стиль управління - це відносно стійка система  способів, методів і форм, що характеризує  особливості практичної діяльності  господарських керівників, їхній  індивідуальний почерк управління. Прояв стилю управління в реальних  умовах обумовлюється факторами  об'єктивного і суб'єктивного  характеру: конкретними завданнями  і функціями колективу, змістом  і умовами його роботи, індивідуальними  якостями і досвідом керівника  і т.д. Ефективність обраного  стилю оцінюється кінцевими результатами  роботи колективу.

      У результаті  аналізу можна зробити висновок, що:

• головний лікар у чинність наявних у нього індивідуально-психологічних особливостей може успішно виконувати функції управління;
• заступникові головного лікаря по медичній частині варто звернути увагу на вдосконалювання особистісних якостей по параметрі «стабільність»;
• заступники головного лікаря по адміністративно-господарській і технічній частині, головний бухгалтер випробовують різного ступеня труднощів, працюючи на посадах керівників.

      Слід також  зазначити, що заступникам головного  лікаря по адміністративно-господарській  і технічній частині варто  звернути увагу на вдосконалювання  особистісних якостей по параметрах  «самостійність» і «стабільність».

            При більше детальному розгляді  факторів, що впливають на характер  взаємин у колективі можна  виділити, великий відсоток що  вважають, що колектив, здійснюючи  поставлені планові завдання, одночасно  намагається брати до уваги  інтереси окремих осіб у питанні  про цілях переслідуваних у колективі.

      Аналіз задоволеності роботою в колективі показав, що більшість опитаних співробітників задоволені роботою повністю. Але насторожує той факт, що 23 % співробітників задоволені своєю роботою лише почасти. Як причини незадоволеності роботою в 40 % випадків називалася некомпетентність вищестоящого керівництва, в 37 % випадків називався низький рівень заробітної плати і в 15 % - великий обсяг роботи. В інших випадках називалися інші причини незадоволеності.

Цікаво те, що відділом кадрів санаторію враховується тільки фактична плинність, тобто факт, що здійснився, а такий показник як «схована плинність» не розглядається взагалі. Використання ж даної методики дозволило врахувати  даний показник.  Про сховану  плинність кадрів говорить число  опитаних, які вже замислювалися  перемінити місце роботи (45 %), хоча в 55 % співробітників немає для цього ніяких причин.

      Характер  взаємин між членами колективу  в цілому складаються з відносин  керівника і підлеглих і підлеглих  між собою. За результатами  тестування видно, що більшість  співробітників задоволені відношенням  керівника до колективу і до  кожному окремо, а в колективах  переважають дружні-довірчі відносини.   

   Дослідження соціально-психологічного клімату показує, що психологічна обстановка в колективах санаторію у цілому сприятлива. Оцінка соціально-психологічного клімату - важливий показник, що характеризує рівень розвитку групи, а також здатності керівника в створенні стійкого колективу. Оцінка  соціально-психологічного клімату є вирішальною серед всіх компонентів оцінки властивостей керівника.

Стиль управління і ефективність поводження в різних управлінських  ситуаціях впливає на шляху розвитку підприємства. Перехід до ринку приніс зміни, які торкаються всієї системи організації виробництва в цілому, не тільки керуючих, але і рядових працівників.

      Авторитарне  управління вимагало постійного  спостереження, твердого контролю, виконання владних функцій, у  результаті керівник ставав, відповідальний  за весь хід розвитку підприємства  і за всі невдачі. Зараз відповідальність повинна ділиться на багатьох, що означає, що вже не треба стояти за спиною в кожного, що дозволяє виграти час на рішення більше важливих завдань, спрямованих на перспективи розвитку підприємства, а не на дріб'язковий контроль кожного кроку підлеглого.

      Надати  працівникові підприємства можливість  брати участь у прийнятті рішень, змінити його положення з об'єкта  в суб'єкт виробничих процесів - у цьому складається мета  розвитку організації, що повинен  ставити в цей час кваліфікований  керівник.

      Оцінка  управлінської діяльності, виходячи  з рівня підприємства, проводилася  за допомогою тесту «Розвиток  підприємства», що представляє  собою 21 питання, на кожний  з яких можна було дати наступний  з відповідей із присвоєнням  наступного бала:

а) немає - 0 балів;

б) скоріше немає -1 бал;

в) скоріше так - 2 бали;

г) так - 3 бали.

      Бали, отримані  за кожний з 21 питання, підсумувалися.  При більше укрупненому аналізі видно, що 72  % експертів уважає рівень розвитку підприємства нижче середнього, 28 % - вище за середнє. У середньому ж рівень розвитку санаторію всіма експертами оцінений трохи нижче середнього.

Рекомендації по удосконаленню  управління персоналом санаторія „Ювілейний” :

      На основі вивчення стану управління  кадрами в санаторії «Ювілейний»  можна зробити висновок, що в  цілому система управління кадрами  відповідає сучасним економічним  і соціальним умовам і дозволяє  реалізувати стратегічні завдання  підприємства. Однак можна внести  ряд пропозицій по поліпшенню управління персоналом, які дозволять досягти більше позитивних результатів.

      Так, доцільним буде застосування  гнучких тарифних ставок, почасово-преміальної  оплати праці; уточнення показників  преміювання з метою досягнення  певних результатів, скорочення  періодичності атестації персоналу.

      Слід зазначити також позитивний  ефект впровадження контрактної  системи оплати праці (в основному  керівників), що теж починає приносити  свої плоди вже на ранніх  строках реалізації.

      Варто також звернути увагу  на поліпшення системи контролю  за обліком робочого часу, для  підвищення ефективності його  використання. Із цією метою доцільним  буде розробити і увести на  підприємстві автоматизовану систему  контролю робочого часу.

      Необхідно також закріпити тенденцію,  що намітилася, по стабілізації  кадрового складу підприємства. Для цього варто впровадити  ряд заходів у соціальній сфері,  а саме: більш послідовно вводити  в життя систему пільг для  сімейних працівників, працівників  з дітьми, учнів. З метою підвищення  кваліфікаційного рівня працівників  підприємства необхідно скласти  конкретний довгостроковий план  навчання персоналу.

      Доцільним буде підвищення рівня  впровадження в практику підприємства  принципу полівалентності персоналу. Із цією метою організувати усередині підприємства семінари для вивчання основ суміжних спеціальностей.

      Позитивні результати дасть також  оптимізація інформування трудового  колективу про стан справ на  підприємстві, основних економічних  показниках, успіхах і прорахунках.

      Крім того, необхідно періодично  організовувати психологічний тренінг  керівників підприємства для  виявлення шляхів рішення насущних  проблем організації управління  підприємством.

      Дуже важливим і корисним нововведенням  стане практика, що нині не  застосовується підприємством, створення  при необхідності спеціальних  груп для рішення конкретних  завдань.

      До таких завдань, розв'язуваним  кадровими службами організації  можна віднести наступні:

• автоматизована обробка дані анкетування і тестування потенційних співробітників організації;
• оцінка ступеня відповідності характеристик працівника принципам і вимогам, пропонованих організацією при прийомі на роботу;
• підбор, оцінка ділових якостей і розміщення персоналу;
• ведення адміністративної практики організації;
• активна взаємодія з кадровими агентствами;
• оперативна взаємодія з територіально розділеними підрозділами організації;
• обробка масивів даних для пошуку необхідної інформації;
• підготовка звітної документації;
• підготовка довідкової інформації для ухвалення рішення керівником;
• аналіз проблеми кадрового складу і вироблення принципів і методів управління персоналом.

      Рішення основної частини перерахованих  завдань можливо з використанням  локальної обчислювальної мережі. Використання технології обчислювальних  мереж дозволить зняти величезну  частку інформаційних завдань  для того, щоб звільнити людину  від чистої механічної діяльності  і створити умови для творчої  роботи. Локальні обчислювальні  мережі допомагають реалізувати  концепцію комплексної автоматизованої  обробки інформації.

      Створення комплексної автоматизованої  системи включає послідовність  ряду етапів:

автоматизація процесів збору, зберігання і видачі даних;

використання  устроїв для автоматизованої  обробки текстової інформації;

інтеграція  відособлених процесів обробки інформації в єдину внутріфірмову систему;