Социальные риски

Достаточно продолжительное время ценностные компоненты в мотивации трудовой деятельности оценивались как второстепенный ресурс, а воспроизводство культурной среды на предприятии происходило большей частью стихийно, хотя внимание к ней со стороны управленцев и ученых постоянно возрастало. Однако, начиная с 70-х годов прошлого века, воздействие на культурные составляющие жизнедеятельности организаций становится непрерывным и из единичного -- массовым, приобретая черты хорошо скоординированной и приоритетной стратегии их руководства по формированию корпоративной этики.Аверин А. Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации:учеб. пособие/А. Н. Аверин; Моск. Психолого-социальный ин-т.-3-е изд.-М.:Изд-во "Флинта": МПСИ,2005.-С54

В целом характер трудовых отношений на предприятии обусловлен двумя ключевыми элементами:

• институциональной структурой производства (методы организации труда и управления, структура компании);
• социально-психологическим климатом на предприятии.

Эти элементы тесно  взаимосвязаны. Когда производственные структуры антигуманны, намерения руководителя, стремящегося создать на производстве здоровый социальный климат, скорее всего, потерпят неудачу. Вспомним основные принципы управления, которые проповедовали Ф. Тейлор и Г. Форд, базирующиеся на крайнем разделении труда, превращающем простого работника в придаток машин. Не удивительно, что и трудовые отношения на предприятии носили антагонистический характер, а основная часть рабочих рассматривала предприятие как место «эксплуатации и отчуждения труда».

С другой стороны, развитые гуманные производственные структуры  могут оказаться неэффективными, если людям не удаются хорошие  контакты. В результате необходимы не только методы организации труда, не умаляющие человеческое достоинство, но и здоровый социально-психологический климат на предприятии, который представляет собой «преобладающий в коллективе относительно устойчивый психологический настрой его работников, проявляющийся в многообразных формах их деятельности». При этом эмоциональный накал неформальных взаимоотношений нередко достигает такого уровня, что они расцениваются людьми как более значимые, нежели взаимоотношения, основанные на базе выполнения официальных предписаний.

Вышеописанные факторы и являются объектами  сознательного и целенаправленного воздействия в процессе управления трудовыми отношениями.

Что касается современных  форм организации трудового процесса, то значительную роль играют участие  наемных работников в управлении и внутрифирменное делегирование  прав собственности. Развернувшаяся под флагом «управленческой революции» перестройка корпоративного менеджмента идет по пути децентрализации управления, расширения организаторских прав персонала в компании и повышения его предпринимательской дееспособности. В частности, растущее освоение работниками отдельных элементов предпринимательской деятельности получило отражение в новом научном термине «интрапренерство» или «внутрифирменное предпринимательство», -- управленческой практике, связанной с культивированием предпринимательского духа в рамках компании, стимулированием творческой активности работников.

Широкое распространение  получила автономизация, когда на рабочих  и служащих распространяются гибкий график рабочего времени, свобода планирования и алгоритмизации трудовых операций, выбор программ и методов выполнения заданий, что смягчает регламентацию и стандартизацию труда, укрепляет статус работника и развивает его способности к рационализации своего труда и предвидению трудового процесса. Возник качественно новый тип организационной деятельности, за которым закрепился термин «команда», имеющий принципиальные преимущества в современных условиях. С одной стороны, наиболее полно используется стремление творческих работников к нововведениям и инициативам, процесс принятия ответственных решений переносится на максимально возможный низовой уровень. С другой стороны, небольшая мобильная группа представляется наиболее адекватной формой взаимодействия творческих личностей.

Не стоит  забывать и о важной роли заработной платы. В течение многих десятилетий экономия на оплате труда и социальных расходах наемных работников являлась основным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий и в то же время -- одной из главных причин непримиримости (антагонизма) интересов работодателей и наемных работников. Сегодня изменившиеся объективные условия уже не позволяют предпринимателю экономить на оплате труда. Более того, высокая оплата квалифицированного и инновационного труда основного персонала становится гарантией обеспечения предпринимательского дохода.

В последние  десятилетия в промышленно развитых странах быстро увеличивалось число  предприятий с собственностью работников с помощью плана наделения  работников акциями. Так, в США ИСОП (Employee Stock Ownership Plan -- ESOP) представляет собой механизм передачи части или же всех акций предприятия в собственность ее активных работников. В 1974 году был принят Закон о гарантиях пенсионного обеспечения работников, первый федеральный закон, предоставлявший налоговые льготы компаниям, имеющим план ИСОП в качестве одного из утвержденных планов, обеспечивающих получение работниками дополнительных пособий и пенсий.О практике ИСОП в США см.: Преобразование предприятий: Американский опыт и российская действительность / Под общей ред. Д. Лоуга, С. Плеханова, Дж. Симмонса. П. -- Вече, Персей, 1997. С.331-366.; Симмонс Дж., Мэрс У. Как стать собственником: Американский опыт участия работников в собственности и управлении. -- М.: Аргументы и факты, 1993. С. 146-162 Другим примером коллективной формы собственности является так называемая «Мондрагонская система» -- система кооперативов трудящихся, получившая название от города Мондрагона на севере Испании, в стране басков, и охватывающая в настоящее время производство, торговлю, банковскую систему, научно-исследовательские работы, бытовое обслуживание.

Однако в  данной статье мы намерены более подробно остановиться на этике трудовых отношений  как важном инструменте корпоративного управления. Корпоративная этика  является ключевым элементом, объединяющим людей -- участников производственного процесса на предприятии -- в единый социальный организм (человеческое сообщество). Под воздействием корпоративной этики деятельность работников организуется не столько на основе приказов или компромиссов, сколько за счет внутренней согласованности ориентиров и стремлений сотрудников. Организация, построенная на единстве мировоззрения и ценностных установок ее членов становится наиболее гармоничной и динамичной формой производственного сообщества.

3.2 Культура  и этика корпорации

Корпоративная этика выступает как форма  общественного сознания, присущая как  предпринимателям, так и наемным  работникам, которых объединяют общие  цели их профессиональной деятельности. В этом понимании она существенно  отличается от классовой интерпретации социальных отношений. Не случайно в конце XIX века она была выдвинута католической церковью как способ решения так называемого «рабочего вопроса» и возвращения корпоративной системе европейского средневековья, напоминавшей дружную, крепкую семью. Она является результатом осознания профессиональных интересов как со стороны предпринимателей, менеджеров, так и со стороны наемных работников. Это стало возможным в условиях «диффузии» собственности, когда многие наемные работники являются одновременно и акционерами своей компании и напрямую заинтересованы в повышении эффективности производства. В конце XX века в развитых странах идеология корпоративизма стала вновь актуальной в связи с ужесточением конкуренции и необходимостью объединения усилий всех членов корпорации независимо от их статуса в борьбе за выживание и развитие.

Культура и  этика корпорации не являются изолированным  феноменом. В последнее время  объектом пристального внимания стали  межстрановые различия в характере  трудовых отношений и корпоративной этике. Особенно успешной следует признать японскую практику. В США и европейских странах даже возник особый феномен, прозванный «японизацией (тойотизацией) менеджмента». И трудно найти такую развитую западную страну, где бы не пытались внедрить японские «кружки качества». Мода на японский стиль управления не прошла и по сей день. Но наступил период некоторого отрезвления, выявилась ограниченность механического перенесения форм организации трудовых отношений на инородную почву. Это в полной мере касается и России, имеющей свои цивилизационные особенности. Однако все же стоит остановиться на универсальных и общезначимых чертах корпоративной этики как инструмента управления трудовыми отношениями.

Прежде всего  следует сказать о важной роли руководителей организации. Ее эволюция нашла отражение в следующем факте. Сначала высшие управленческие посты и лидирующее положение в разработке проблем управления занимали инженеры, стремившиеся максимально рационализировать и механизировать производство. На смену им пришли экономисты и финансисты, видевшие главную задачу в получении максимума прибыли за счет правильного использования экономических законов и эффективного управления капиталом. В настоящее время управляющими высшего ранга и разработчиками глобальных проблем социального управления становятся выходцы из структур кадрового менеджмента, т.е. «персоналоведы», ставящие в центр современной концепции управления человека.

Современное управление персоналом требует от руководителя новых качеств. Он одновременно должен быть дальновидным стратегом, авторитетным лидером, социальным партнером, смелым новатором, духовным наставником. Поведение руководителя и стиль управления в значительной степени определяют мотивацию и достижения его подчиненных. На основе деятельности руководителя подчиненные делают выводы о том, какие достижения вознаграждаются, а какие -- нет, и что следует из каждого способа деятельности. Очевидно, что именно ценностные представления самого руководителя в основном определяют этические нормы и организационную культуру предприятия.

Для того чтобы  добиться максимальной отдачи от работников в процессе труда, современный руководитель должен предстать в их глазах как  авторитетный лидер. Должность формально  создает для руководителя необходимые  предпосылки быть лидером коллектива, но автоматически таковым его не делает. Можно быть первым лицом в организации, но не являться фактическим лидером, так как он не утверждается приказом, а психологически признается окружающими как единственный, кто способен обеспечить удовлетворение их потребностей и показать выход из казалось бы безвыходных ситуаций. Характер действий лидера принципиально иной, чем у обычного менеджера-администратора. Он не управляет, не командует, а ведет за собой остальных, при этом они выступают по отношению к нему не подчиненными, а последователями.

В культуре доверия  и поддержки работники вдохновлены  чувствами дружбы и тепла друг к другу. Есть ощущение, что они  сами по себе ценны, и что их ценят  не только как «винтики». Когда они  не на работе, то скучают не только по самой работе, но и по общению друг с другом. В деловой прессе в Америке нередки истории о людях, которые, например, увольнялись из компаний и потом возвращались только потому, что они скучали по своей команде.

Такие культуры иногда оказывают благоприятный эффект на здоровье сотрудников. Так как о них заботятся, они и сами ведут себя более человечно в обращении с клиентами, поставщиками и коллегами. При такой культуре «своими» признают через разные ритуалы и награды. Они с удовольствием проводят время друг с другом даже в нерабочие часы. От них, обычно, ожидают самое лучшее, и рассматривают их, как «фундаментально хороших», если не доказано противоположное. Когда случается что-то плохое, работникам предоставляют второй шанс.

Подобная культура - благоприятная среда для работы в команде, так как люди охотно делятся информацией и открыты к разным идеям, которые выдвигает любой член команды. Работники в ней не боятся идти на прямую обратную связь, а это помогает учиться и самой компании. В своих командах коллеги также помогают друг другу, даже если это выходит за пределы их личных обязанностей. Чувство безопасности распространяется на другие факторы и работники ожидают, что компания о них позаботится даже за границами того, что требуют контракты или закон. В ответ они стараются хорошо «ухаживать» за компанией и ее имуществом. Они заботятся и о качестве, и о ресурсах, и о ее репутации. Когда она выбирает какой-либо курс, работники предрасположены относиться к совместным целям с большой степенью приверженности. Такая компания хорошо «чувствует» свою среду и предоставляет высокий уровень сервиса.

С другой стороны, в утрированном виде, такая культура может привести к ситуации, в которой  работники могут настолько заботится  о гармонии, что будут иногда избегать необходимой конструктивной конфронтации, а потому не смогут решать важные вопросы. Это значит, что они сосредоточены на поддержании хороших отношений и не достаточно -- на работе. Из-за такой «доброты» работники начинают избегать самых острых кадровых вопросов - очень тяжело уволить друга или сделать ему замечание. Но если «не замечать» явно назревший конфликт, то он просто уйдет в «подполье» и будет оттуда мутить воду. Если сотрудники не могут достичь консенсуса, компания становится нерешительной и теряет ощущение того, что она движется в определенном направлении, хотя, конечно, может еще по привычке медленно (по сравнению с компаниями, относящимися к другим культурам) принимать решения.

При такой культуре, иногда, работников награждают поровну. Как следствие - обессиливание или демотивирование более амбициозных и целеустремленных. В свою очередь, это приводит к тому, что теряется сосредоточенность на конкретных и нужных достижениях компании. Когда внутри нее возникает сильная дружба, то эта дружба может разрушить любую иерархию. Например, маркетинг-директор принимает решение о внедрении какой-нибудь стратегии, но ничего не происходит потому, что кто-то на основе дружеского отношения с начальником «обошел» его и ослабил приверженность президента компании к этому курсу.