Стили руководства в организации

Ситуация седьмая.

Вы держите все под  своим контролем. Иначе, вам кажется, подчиненные завалят все дела фирмы. На отдых времени не остается. Можно что-нибудь изменить?

Постарайтесь поставить  на ключевые позиции в фирме классных специалистов, которым вы можете доверять. Таким образом, вы будете не контролировать каждого сотрудника компании, а получать регулярные информативные отчеты от руководителей подразделений. Идеально, если в компании будут работать исполнительный директор, выполняющий функции администратора-контролера, и два директора по маркетингу: один - стратег, другой - хваткий практик, продавец от Бога.

Если такой возможности  нет - ищите универсальных специалистов, хотя это тоже непросто. Рыночная стоимость  таких менеджеров высока, так как  они должны обладать трудно сочетаемыми  в одном человеке качествами: смелостью  и осторожностью, железной логикой  мышления и непредсказуемостью решений, аналитическим складом ума и  интуицией. И если все-таки такого специалиста  удалось найти, используйте его "строго по назначению" - для разработки стратегии  развития компании, составления бизнес-плана, создания с нуля подразделений, запуска  новых проектов. Как говорится, микроскопом  можно заколачивать гвозди, но он достаточно быстро выйдет из строя. Кроме того, помните, что "универсальному топ-варягу" нужно значительно больше времени  на адаптацию в новой команде, чем уборщице, водителю, офис-менеджеру  или даже системному администратору. На притирку может уйти от двух до шести  месяцев.

Ситуация восьмая.

В вашей фирме работают одни женщины. Они постоянно бурно  обсуждают в рабочее время  всякие бытовые мелочи. Как убедить  их меньше болтать?

Женщины более эмоциональны, чем мужчины. Разговоры помогают им отвлечься и снять напряжение. Еще женщинам нравится нравиться, поэтому  они больше, чем мужчины, говорят  о своем внешнем виде. Но не все  женщины такие болтушки, как вам  может показаться. Они разные. Понаблюдайте, кто задает тон в женском коллективе вашей фирмы. Скорее всего, эта сотрудница и становится инициатором дискуссий  на посторонние темы. Поговорите с  ней без свидетелей и предупредите, что вам не нравится ее поведение.

Кроме того, разработайте и  раздайте всем сотрудникам корпоративные  правила поведения. Пропишите в  своем внутреннем "кодексе", например, такие пункты: сотрудники не должны отвлекать от работы коллег, все  личные темы должны обсуждаться за пределами офиса или во время  положенных по трудовому законодательству перерывов, а производственные совещания  должны проходить в переговорной комнате.

Можно использовать и такую  меру профилактики: поручать слишком  говорливым сотрудникам незнакомые участки работы, пересаживать их поближе  к тем, кто болтать не любитель. Тогда им будет некогда и не с кем точить лясы. Но не перегните  палку: в разумной дозе разговоры  о личном необходимы. Они поднимают  командный дух, сплачивают коллектив.

(http://www.hr-portal.ru/article/kakoi-stil-izbrat-v-obshchenii-s-podchinennymi)

Таким образом, мы рассмотрели  восемь типичных ситуаций, которые могут возникнуть в организации между руководителем и подчиненным и дали рекомендации о том, как себя вести в таких ситуациях.

2.2 Пять моделей зависимости стиля руководства от ситуации

Под стилем руководства можно понимать общую характеристику способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных. Рассмотрим пять практических моделей, которые помогут респондентам выбрать собственный стиль руководства  в зависимости от ситуации (Приложение 2).

Модель 1 

По мнению Ф. Фидлера, руководитель изменить себя и свой стиль управления, как правило, неспособен, поэтому  нужно, исходя из ситуации и стоящей задачи, помещать его в те условия, когда он сможет наилучшим способом себя проявить. В зависимости от масштаба полномочий руководителей, характера их отношений с подчиненными и четкости структурирования решаемых задач Фидлер выделяет несколько типов различных ситуаций:

1. Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать, в противоположном случае, когда, наоборот, все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше использовать инструментальный стиль, отодвинув налаживание человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.
2. В условиях несложных, четко сформулированных задач для выполнения работы достаточно простых указаний, поэтому одновременно руководитель может быть автократом, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания — далеко не одно и то же: первое люди могут воспринимать с пониманием, а против второй на законном основании возмутятся и откажутся работать. 
3. Стиль управления, ориентированный на поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными. Если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется, ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого влияние руководителя на подчиненных упадет. Ориентация же на человеческие отношения, наоборот, повышает влияние руководителя и улучшает отношения с подчиненными.

Модель 2

Другую модель, описывающую  зависимость стиля руководства  от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.

В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств исполнителей, степени их уверенности в своих  силах и возможности воздействовать на ситуацию предлагаются четыре стиля  управления:

1. Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то предпочтителен стиль поддержки, аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отношения.
2. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать инструментальный стиль. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы. В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом с указаниями нельзя «перебарщивать», так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль.
3. Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия.
4. Стиль руководства, ориентированный на участие исполнителей в принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управлении. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи.

Модель 3

В соответствии с ситуационной концепцией П. Херсли и К. Бланшара, применение того или иного стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей. В свете этого сформулированы четыре основных стиля руководства:

1. Суть самого простого из них заключается в указаниях незрелым, не способным и не желающим отвечать за свою работу сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться в первую очередь на решение организационно-технических проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.
2. Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они хотят брать на себя ответственность, но не могут делать этого, руководитель должен одновременно и давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.
3. Когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовленностью, самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а где нужно, без навязчивости помочь.
4. При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя, рекомендуется делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.

Модель 4

По мнению В. Врума и Ф. Йеттона, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления, обозначаемых ниже символами А, Б, В, Г, Д:

1. A. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.
2. Б. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.
3. B. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.
4. Г. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывают общее мнение.
5. Д. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

• наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;
• уровень требований, предъявляемых к решению;
• четкость и структурированность проблемы;
• степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;
• вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;
• заинтересованность исполнителей в достижении целей;
• степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

Модель 5

Американские исследователи  П. Ханзейкер и Э. Алессандра разработали типологию поведения работников и предложили соответствующие стили руководства ими, положив в основу такие черты характера людей, как контактность и стремление к самоутверждению, которые могут быть низкими и высокими.

По этой классификации  лицам с низким уровнем самоутверждения свойственны молчаливость, мягкость, стремление избежать риска, застенчивость, спокойствие, сдержанность, медлительность, поиск поддержки у окружающих. Лица с высоким уровнем самоутверждения характеризуются многословием, резкостью, беспокойностью, рискованностью и быстротой решений и поступков, самоуверенностью, настойчивостью, готовностью к борьбе. Обладатели высокой готовности к взаимодействию стремятся к близким отношениям с окружающими, дружелюбны, раскованны, открыты чужим мнениям, гибки, свободно себя ведут. Низкая готовность к взаимодействию проявляется в отчужденности, закрытости, стремлении к формальным официальным отношениям, ориентации на факты и задачи, жестком самоконтроле, рассудочности.

Стили руководства по П. Ханзейкеру и Э. Алессандру:

1. Комбинация высокой готовности к взаимодействию и высокого уровня самоутверждения выражается в экспрессивном стиле поведения сотрудников, которому свойственны: возбудимость, неуравновешенность, спонтанность в решениях и поступках, быстрота, напористость, склонность к манипулированию другими и вмешательству в чужие дела, обобщениям и преувеличениям. Такие люди не любят одиночества, оптимистичны, живы, умеют воодушевлять других. 
2. Комбинация низкой готовности к взаимодействию и высокого уровня самоутверждения порождает деловой стиль поведения. Его обладатели демонстрируют твердость и рассудительность в действиях и решениях, бескомпромиссность, властолюбие, стремление реализовать себя и одновременно контролировать и подавлять окружающих. Обычно они хорошие администраторы, «болеют» за работу, не любят бездействия, ценят уважение.
3. Соединение низкой готовности к взаимодействию и низкого уровня самоутверждения дает аналитический стиль поведения, характеризующийся осторожностью, уходом от контактов, уважением формальных статусов, предписаний, стремлением к детализации, склонностью к интеллектуальной деятельности с четкими целями и задачами, позволяющими реализовать себя. Обладатели его неторопливы, предпочитают работать в одиночку, усердны, упорны, систематичны, хорошо решают проблемы, но при этом мелочны, негибки, пытаются показать всем свою «праведность».
4. Результатом соединения высокой готовности к взаимодействию и низкого уровня самоутверждения является дружелюбный стиль поведения с его медлительностью действий и принятия решений, соглашательством, ориентацией на других и совместную работу, уходом от конфликтов, мягкостью, неуверенностью в себе, поиском поддержки окружающих, стремлением к безопасности. Эти люди надежны и обладают хорошими способностями к консультированию. (http://www.hr-portal.ru/article/pyat-modelei-zavisimosti-stilya-rukovodstva-ot-situatsii)