Анализ корпоративной культуры гостиницы "Северная" и ее развитие в рамках ОАО "Интурист отель групп"

· правила запрещающие (обозначающие, что в данной организации  делать ни в коем случае нельзя, например, запрет на нарушение коммерческой тайны, запрет на наушничество), 

· правила предписывающие (говорящие о том, что в данной организации делать необходимо, например, строго следовать соглашениям, соблюдать  процедуры управления), 

· рекомендующие (например, рекомендуется проявлять творческую инициативу, быть приверженным организации). В случае принятия на ментальном и реализации на деятельностном уровнях корпоративной культуры, деловой кодекс начинает выступать в качестве безличного механизма регулирования отношений и действий работников организации, что существенно облегчает работу руководителей и повышает эффективность работы персонала в целом Сливицкий А.Б. Формирование корпоративной культуры - http://www.advertology.ru./article30168.htm . 

Также одним из основных этапов формирования корпоративной  культуры организации является выбор  миссии. Она рождается из образа, видения будущего компании и является сформулированным утверждением, раскрывающим смысл существования организации, в котором проявляется отличие от ей подобных. Одной из целей миссии является создание моральных стимулов для работы, оптимальной системы взаимоотношений в коллективе и общей идентификации сотрудников, чтобы у них появилось чувство приверженности фирме. Идея использования миссии в том, чтобы работники не делали различий между интересами компании и своимиСмерек В.Я. Ищем миссию для компании. - http://www.lexgroup.ru/rus/bibl-razr-strat9/ . При этом своеобразным «скрепляющим элементом» становится дух кооперации. Формируя и поддерживая его, руководство фирмы может создать общие ритуалы, например, приема на работу, проводов на пенсию, праздники; систему бонусов и бенефитов (материального и нематериального стимулирования). В данном случае необходимо видеть перспективы, как личной карьеры, так и будущего компании. Это позволит создать стабильно работающую компанию, объединяющую людей идеями, эффективно взаимодействующую с партнерами, осознающую свою уникальность. 

Формируя корпоративную  культуру компании, руководитель должен иметь достаточно полное представление о культуре вообще и корпоративной в частности. Иванов В.В., Волков А.Б. Гостиничный менеджмент / В.В.Иванов, А.Б.Волков - М.: «Инфра-М», 2007 Его задача -- понимать роль и место его личной и корпоративной культуры в достижении целей организации, грамотно выявлять ее специфику, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне. 

Руководитель должен предвидеть последствия своих решений  в культурологическом аспекте. Повышает его авторитет и умение диагностировать  причины неудач и успехов, многие из которых относятся прямо или косвенно к корпоративной культуре. 

Факторы, способствующие поддержанию корпоративной культуры 

В решении задачи поддержания  сформировавшейся корпоративной культуры определяющую роль играют три фактора: 

1. отбор персонала; 

2. деятельность высшего  руководящего звена; 

3. культурная адаптация  и ее основные стадии. 

1. Отбор персонала.  Отбор персонала преследует определенную  цель -- идентифицировать и набрать  людей, обладающих знаниями, навыками  и способностями, позволяющими им успешно выполнять работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает не один кандидат, а несколько. При окончательном отборе предпочтение отдается тем, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы и система ценностей которых идентична корпоративным. 

В процессе отбора решается двоякая задача: с одной стороны, кандидаты оценивают свое соответствие требованиям организации, а с  другой -- организация получает возможность  отсеять тех претендентов, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности. 

2. Деятельность руководящего  звена. Создатели компании на  основе собственных представлений,  а также идей, заимствованных  из надежных источников, вырабатывают  видение и задают общее направление предстоящей деятельности компании. Они, фактически добиваясь формирования своей версии корпоративной культуры, сами подбирают, обучают и готовят руководителей среднего звена (менеджеров), способных реализовать поставленные цели, и через них добиваются выполнения работы и решения задач компании наилучшим образом. 

Если руководитель формирует корпоративную культуру, то менеджер является чем-то вроде образца  морали и этики для сотрудников  компании. Именно менеджер формирует  необходимые условия и побудительные мотивы, вынуждающие сотрудников принимать те ценности и отношения, которые отвечают целям организации и одновременно удовлетворяют их потребностям. 

Чтобы действия руководства  способствовали формированию и укреплению корпоративной культуры, менеджер должен быть последователен в своих действиях. Любое несоответствие между поступком и его последствиями, созданное по вине менеджера, подрывает основы корпоративной культуры. 

Как только новый сотрудник  вступает в организацию, его менеджер объясняет ему, как должна быть сделана работа, как следует выполнить поставленную задачу. По завершении работы менеджер может высказать или не высказать свое одобрение или недовольство. 

Если, например, работа выполнена прекрасно, но менеджер не высказал одобрения, то это значит, что работник не знает, как оценен труд. Если работа выполнена недостаточно хорошо и менеджер не высказал недовольства, работник вновь не получает представления о том, как работа должна быть выполнена, т.е. что же является признанной в компании ценностью или нормой. И только лишь в том случае, если менеджер прореагировал соответствующим образом на выполненную работу, работник получает представление о том, что принято в данной компании и считается нормой ее корпоративной культуры. 

Следовательно, корпоративная  культура передается через ответную реакцию менеджера на действие работника. По мере роста числа усвоенных  моделей «поступок -- последствие» у  нового члена организации возникает  представление о полном спектре  принятых в организации норм, и корпоративная культура, в свою очередь, формирует у индивида требуемое восприятие действительности путем создания новых норм, ценностей, представлений. 

3. Культурная адаптация  и ее основные стадии. Сколь  эффективны бы ни были процессы  подбора персонала, новые работники не могут сразу ознакомиться с организационной культурой и вести себя в соответствии с ней. Именно поэтому предпринимаются усилия, что бы помочь новым работникам адаптироваться к организационной культуре. Этот адаптационный процесс называется социализацией или аккультурацией, когда речь идет об усвоении новых культурных ценностей. 

Потребность в знаниях  о корпоративной культуре обостряется  в ситуациях, вызывающих удивление  новичка -- неясных, двусмысленных или  неординарных, а также в искусственно созданных, в которых используются знания о корпоративной культуре. 

В компаниях обычно проводятся программы ориентации и  тренинги на выезде (за пределами компании). Но все они имеют один недостаток: организаторы тренингов представляют официальную точку зрения на корпоративную культуру, скорее желаемые, а не действительные корпоративные ценности, официально признанные, а не реально действующие методы и процессы. 

Более полезной и ценной для новичков всегда является информация из разряда «не для печати». Чем реальнее контекст, в котором передается и усваивается культурный корпоративный материал, тем более мотивированно будет воспринимать его новичок и тем более значимой для него окажется полученная информация. 

Процесс вступления новых  работников в организацию -- самая критическая стадия социализации. Именно на этой стадии организация «подгоняет» работника под категорию образцового сотрудника. Те новички, которым не удается усвоить основные нормы поведения, рискуют стать нонконформистами, и впоследствии их ждет увольнение. 

Когда в организацию  приходят новые работники, они в  качестве платы за членство приносят в жертву какую-то часть личной свободы  и отказываются по мере необходимости  от части своих представлений, ценностей, если таковые не соответствуют тем, которые приняты в компании. Задача, стоящая перед остальными членами организации, заключается в том, чтобы обучить новичков тому, что от них ждут, что здесь принято, что признано правильным. 

В разных организациях могут быть различные представления о приоритетах, например, таких: 

· что считается  хорошей работой; 

· насколько допускается  фамильярность в производственных отношениях; 

· принято ли проявлять (и если да, то до какой степени) почтение и уважение к вышестоящим сотрудникам; 

· как следует выглядеть и одеваться на работе; насколько важно вовремя начинать и заканчивать рабочий день; 

· что является нормой в отношении к работе, профсоюзной  деятельности, коллегам, менеджерам, клиентам; 

· насколько активно  принято общаться с сотрудниками во внерабочее время и т.д. 

Новому работнику, чтобы стать полноправным членом организации, недостаточно быть хорошим  профессионалом -- он должен овладеть всеми  принятыми нормами и правилами. При этом, как считают некоторые  исследователи в области корпоративной культуры, отдельно взятому индивиду не обязательно искренне верить и по-настоящему принимать корпоративные ценности -- нужно просто вести себя в соответствии с ними. 

Теоретическое знание механизмов формирования корпоративной  культуры позволяет на практике использовать наиболее приемлемые из них для своего предприятия и вырабатывать новые способы ее создания, связанные со спецификой функционирования компании. Использование всех вышеперечисленных методов формирования в каждом новом случае будет носить индивидуальный характер. 

1.3 Тенденции развития  современной корпоративной культуры. Корпоративная культура в России 

Развитие корпоративной  культуры - это инвестиции в сегодняшнюю  стабильность и будущую перспективу, инвестиции в рост нематериальных активов. В последнее время отмечается стремительный рост интереса компаний к управлению корпоративной культурой организации, и объясняем это тем, что возросло понимание того влияния, которое феномен культуры оказывает на успехи и эффективность бизнеса. Именно успешные компании отличаются высоким уровнем культуры, который формируется в результате продуманных усилий, направленных на развитие корпоративного духа, на благо всех заинтересованных в деятельности организации сторон. 

Формированием требуемого уровня корпоративной культуры, направленной на развитие компании, необходимо целенаправленно управлять. Управление корпоративной культурой - одна из современных тенденций и важный элемент корпоративной стратегии. Необходимо постоянно осуществлять анализ существующей корпоративной культуры, исследовать тенденции ее развития, выявлять устаревшие нормы корпоративной культуры и формулировать цели перспективной культуры, соответствующей стратегическим целям организации. 

Жизнеспособность  корпоративной культуры, ее проявления зависят от степени развитости формальных институтов управления компанией в целом. В свою очередь эти институты только тогда будут удовлетворять цивилизованным нормам управления корпорациями, когда будут функционировать в соответствии с ценностными ориентациями организации. 

Другой тенденцией современного развития корпоративной  культуры является принятие Кодекса  корпоративного поведения или корпоративной  этики с точки зрения экономической  целесообразности. Получение прибыли  предприятием не должно расходиться с принятыми компанией социальными обязательствами, не должно вредить ее репутации. Принцип 1990-х годов «деньги любой ценой» поменялся, поменялась и сама культура организации. 
 

Что же касается России, то несколько лет назад в нашей  стране словосочетание «корпоративная культура» было малоизвестно, во многих, даже крупных компаниях оно практически не применялось, хотя на самом деле это явление существовало всегда. Доски передовиков труда, значки, почетные грамоты являются классическим примером корпоративной культуры 1970-80х гг. Руководители компаний даже не задумывались о том, как выглядит их организация на рынке капитала и товаров. Прежде всего, это было связано с отсутствием конкуренции и наличием ситуации монополии в стране. 

Однако время не стоит на месте. Экономическое положение государства меняется, рыночная экономика постоянно развивается. В результате к началу-середине 1990-х гг. компании начали задумываться над тем, как они воспринимаются общественностью. Корпоративная культура выступает важным условием успешной работы организации, фундаментом ее динамичного роста, своего рода гарантом стремления к повышению эффективности. Поэтому, в российских компаниях начали активно создаваться подразделения по связям с общественностью, в числе целей которых стоит формирование имиджа организации и корпоративной культуры, в частности Кирпа Н. Пишем для глаз и ушей. http://www.pr-files.ru/items/?id=47&cat=analitics .