Предположим, что потенциальный клиент пытается забронировать два номера на три ночи. Когда он узнает, что один из номеров занят на одну из ночей, то отказывается от бронирования. В этом случае система бронирования дает шесть отказов (два номера на три ночи).

     Количество  зарегистрированных отказов может ввести в заблуждение и тогда, когда не будут учитываться нестандартные случаи. Например, во время пикового спроса сотни отказов могут произойти в один день в связи с неким специальным событием (таким, как отмена торжественного события). Однако система бронирования аккумулирует эти отказы, скрывая тем самым факт, что все они произошли в один день.

     Рыночный имидж.

     Важным  фактором оценки воздействия является рыночный имидж торговой марки или гостиничной компании, привлекающий клиентов именно в эту гостиницу. Оценка этого фактора - вопрос субъективный, и относится к компетенции лица, осуществляющего исследование воздействия. Действительно, одна торговая марка может быть более известна, чем другая из-за таких факторов, как успешность программ маркетинга или количества гостиниц в системе. Но в конце концов определение значимости марки и ее привлекательности для клиентов устанавливается лицом, проводящим исследование воздействия.

     Можно было бы предположить, что все гостиничные компании отслеживают восприятие клиентами своей гостиничной марки, что могло бы обеспечить аналитика статистически надежными и достоверными сведениями относительно репутации отеля у клиентов. Однако до настоящего времени не разработано стандартной системы оценки и измерения восприятия клиентами торговой марки гостиниц.

     Прогнозирование предложения.

     В исследовании воздействия учитывается  только предложение, существующее в  данный момент на рынке средств размещения. Однако такая ситуация всегда подвержена изменениям. Если на рынке возникает неучтенное предложение, то становится очевидным, что прогнозы загрузки и уровня расценок не подтверждаются.

     Определение будущего спроса.

     Подобно ситуации с предложением, прогноз спроса также базируется на тенденциях экономики и колебаниях туристского потока. Например, основной генератор спроса на конкретном рынке может по тем или иным причинам оставить этот рынок. Если аналитик учитывал это при проведении исследования, то этот факт найдет отражение в изменении уровня прогнозируемой загрузки. Но даже при разумном подходе к этой проблеме прогнозирование спроса остается весьма субъективной оценкой.

     Загрузка и расценки.

     Для гостиниц, которые оценивая фактор воздействия принимают во внимание только загрузку номерного фонда, основным слабым местом проводимого анализа будет прогноз расценок на размещение, вытекающего из действующих моделей деловых отношений. Если первичным фактором анализа деятельности гостиниц были расценки, то разумным будет предположение, что любые изменения в расценках отражаются также на загрузке.

     Потенциальные недостатки политики воздействия

     Из-за изменчивости конъюнктуры рынка  гостиничные компании часто не в  состоянии обеспечить адекватные действия, которые бы способствовали разрешению конфликтов, возникающих на почве воздействия. Ниже приводятся основные недостатки политики воздействия и предлагаются пути по их устранению.

     Нечеткая формулировка воздействия.

       Как было упомянуто ранее, одни гостиницы четко определяют политику воздействия, в то время как другие оценивают воздействие на индивидуальной, от случая к случаю, основе. Сегодняшние условия деловой жизни предписывают определять политику воздействия в письменном виде. В случае, если получатель франшизы не закрепил письменно условия присоединения своей собственности к уже действующим на этом рынке торговым маркам, то это создает основания для будущих недоразумений.

     Неадекватное уведомление и просрочка ответа.

     Как отмечалось выше, гостиница может выйти из-под франшизы, если окажется, что у нее появился конкурент, подписавший с этой компанией аналогичное соглашение. В этом случае франчайзинговая компания посылает письмо, чтобы уведомить франшизополучателя об этом событии. Последний отрицает факт получения письма, что становится основой для конфликта. Чтобы избежать подобной ситуации, франчайзинговая компания должна брать на себя всю ответственность за письменное и устное уведомление франшизополучателя о потенциально возможной ситуации воздействия.

     Более того, создается ситуация, что после получения письма фра-ншизополучатель имеет только 10-15 дней на количественную и качественную оценку потенциального воздействия. В таком случае франчайзинговая компания должна предоставлять необходимые данные для проведения исследований, если хочет получить ответ в такие короткие сроки.

     Отбор аналитиков.

Большая часть письменных документов о воздействии содержит список аналитиков, которые уполномочены проводить исследование воздействия для определенной гостиничной цепи. Теоретически эти эксперты являются независимыми и имеют опыт в данной области. Составление списка аналитиков представляется неплохой идеей, так как позволяет избежать ситуаций, когда франчайзинговая компания или франшизополучатель, желая провести независимое исследование ситуации воздействия, приглашает необъективного специалиста.

     Но  остается вопрос: кто решает, насколько  объективен и опытен аналитик, который  проводит исследования воздействия? Представляется, что франчайзинговая компания должна взять на себя ответственность и составить список экспертов, компетентных в области франчайзинговых отношений и ситуаций воздействия, получивших хорошие отзывы о предыдущей работе.

     Порог или критический уровень воздействия.

     Порог отмечает сумму воздействий, признаваемых достаточными, чтобы отказаться от переходов существующих гостиниц под данную франшизу или от строительства новых объектов. Как уже было упомянуто, многие гостиничные компании фиксируют в письменной форме, какие специфические факторы определяют критическую ситуацию воздействия. Например, новое заявление о присоединении к системе может быть отклонено, если будет доказано, что в результате эффекта воздействия уже имеющийся объект теряет ежегодно от трех и более процентов загрузки в течение первых пяти лет, на которые производились расчеты. Другим примером мог бы стать аналогичный отказ, если в результате приростного воздействия снижение загрузки составило более пяти процентов за один год из пяти расчетных лет.

     Вопрос  о том, что же считать приемлемым порогом, требует детального анализа. Множество аргументов приводится в пользу того, что критическое воздействие проявляется только в загрузке. Некоторые аналитики полагают, что порог воздействия можно установить по его влиянию на размер поступлений от номера, которые являются комбинацией загрузки и устанавливаемых расценок. Тем не менее существует мнение, что только размер чистого дохода от операций или прибыли является тем ключевым показателем, который наиболее достоверно оценивает силу воздействия.

     Дополнительно к проблеме поиска консенсуса по правильному измерению порога воздействия встает вопрос о том, в течение какого периода должно оцениваться воздействие. Большинство специалистов высказываются за то, чтобы установить для этого срок в один год. Другие полагают, что срок должен быть продлен до трех-пяти лет, в течение которых предлагается установить запрет на принятие под франшизу новых членов или строительство новых объектов, изменяющих обстановку на уже сформированных рынках.

     Поскольку точного определения воздействия  не существует, можно рекомендовать оценивать порог воздействия по колебаниям поступлений от номера за последние три года исследований.

     Отсутствие ретроспективного мониторинга.

     Несмотря  на усилия аналитиков и иных участников исследований, изменения условий  на рынке могут полностью опровергнуть их предварительные расчеты. В то же время большинство программ воздействия не предусматривает «ретроспективного» взгляда на проводимые ранее исследования. В тех случаях, когда факт воздействия доказан, в программу изучения этого эффекта необходимо включать пункт о контроле. Более того, если доказан факт воздействия, в соглашения с франчайзин-говой компанией должны включаться условия компенсации. Важно, однако, отметить, что ретроспективные исследования воздействия могут быть дорогостоящими и мало пригодными на практике.

     Будущее воздействия

     Взаимоотношения между франшизодателями и франшизополуча-телями в гостиничной индустрии почти  всегда складываются по необходимости. Каждый предпочитает развиваться и преуспевать в одиночку, но, подобно двум сторонам монеты, их соединяет неразрывная связь.

     Воздействие представляет собой проблему, которая  серьезно затрагивает франчайзинговые отношения, поскольку отражается обоюдными потерями доходов. Эти потери могут быть минимальными или же наоборот. Таким образом, важно чтобы политика воздействия становилась приоритетной для гостиничных компаний и чтобы франшизодатели и франшизополучатели честно и справедливо действовали в любой ситуации воздействия.

     В будущем предполагается уменьшение конфликтов, связанных с ситуациями воздействия, как из-за протекционистских условий по защите собственных рынков, включаемых в договоры, так и по причине усложнения самих франчайзинговых договоров и процедуры переговоров по их заключению. Протекционистские условия, включаемые в договор франчайзинга, предполагают гарантии франшизо-получателю в том, что на определенной территории не появится другой отель той же торговой марки. В качестве ответной меры франчайзинговая компания может потребовать соблюдения определенных стандартов качества обслуживания и своевременных выплат всех сумм, предусмотренных договором франшизы.

     В то время как на краткосрочной  основе могут эффективно применяться протекционистские меры по защите территорий, приверженность определенной методологии при решении конфликтных ситуаций очень поможет в сохранении долгосрочных и плодотворных франчайзинговых отношений.

2. КАКУЮ ЦЕНУ ПЛАТИТ ФРАНЧАЙЗОПОЛУЧАТЕЛЬ

     В дополнение к первоначальной сумме, выплачиваемой при заключении договора, франчайзополучатель обязан осуществлять периодические отчисления, размеры которых напрямую зависят от объемов операций. (В отношении некоторых предприятий по продаже мороженого устанавливается требование покупать мороженое только у франчайзодателя без уплаты отчислений.)

     Отчисления  могут составлять от 2% до 11,5% от доходов  ресторана. Для гостиничной индустрии  отчисления составляют от 1,5% до 5% от доходов  с номерного фонда. Условия платежей определяются в договоре, точно так  же как и платежи, которые обычно бывают еженедельными или ежемесячными.

     В целях получения больших платежей франчайзодатель проводит периодические проверки предприятий, осмотр производства и выдачу рекомендаций о путях повышения производительности. Франчайзодатель может порекомендовать новые продукты или виды обслуживания, новое оборудование или изменения во внешнем оформлении предприятия для создания необходимого имиджа.

     В дополнение к отчислениям от прибыли, вносится плата за рекламу, которая  обычно составляет от 1% до 5% валового дохода. Практика идет по этому пути, хотя бывают случаи, когда такой сбор не проводится. Как правило, средства из рекламного фонда поступают на проведение новых рекламных кампаний, стимулирование продажи и осуществление специальных программ. Средства могут быть также использованы для поддержки местной рекламной кампании.

     Довольно  часто наблюдательный совет франчайзодателя  следит за успехами рекламной программы и дает соответствующие рекомендации. Стало нормой при проведении рекламных кампаний не указывать, является ли предприятие собственностью цепи франчайзодателя или его договорным членом. Это делается для того, чтобы не было злоупотреблений рекламными средствами, принадлежащими франчайзополучателю, в интересах собственных предприятий франчайзодателя.

3. ИСТОЧНИКИ ФИНАНСИРОВАНИЯ ФРАНЧАЙЗОПОЛУЧАТЕЛЯ

     Может показаться, что первоначальная плата  за покупку франчайзинга невелика. Однако не следует забывать, что это только начало длинного перечня расходов предприятия, купившего франчайзинг. Дальнейшие расходы могут быть различными, в зависимости от местонахождения предприятия, архитектурных особенностей здания, а также дизайна, утвержденного франчайзодателем.

     Вполне  обычными для ресторанного бизнеса  являются расходы в пределах от $750 тысяч до $1,5 миллионов в год. Для гостиничного они намного больше. Франчайзополучатель несет расходы по поставкам, найму и обучению своих работников.