Как создать систему управления качеством в гостинице

• оплата по результатам труда. Оплата по труду (формула «каждому — по труду») имеет двоякое толкование. Под трудом можно понимать либо его результат, либо затраты (количество труда). Принцип «по затратам труда» гарантирует индивидуальную зарплату, но не регулирует ее. Регулирование происходит с учетом затрат и результатов труда. Отсюда вывод: платить нужно не по труду, а по его результатам;
• уверенность и защищенность работников. Заработная плата должна быть такой, чтобы у сотрудников появилось чувство уверенности в завтрашнем дне и они были бы защищены от всяких изменений как во внешней, так и во внутренней среде — в организации. Задача состоит в том, чтобы сотрудники максимум внимания сосредоточивали на решении главных задач организации: их не должны отвлекать денежные проблемы, связанные с материальным обеспечением себя и своей семьи. Обеспечить им это должна гарантированная заработная плата;
• стимулирующий и мотивирующий аспект зарплаты. Система оплаты труда должна включать действенные средства стимулирования и мотивации. Работникам предоставляется возможность получать больше за производительны качественный и бездефектный труд, чем просто фиксированную заработную плату. В связи с этим вводятся дополнительные выплаты, непосредственно связанные с их определенными достижениями;
• дополнительные (мотивационные) формы вознаграждения труда за личный вклад. В дополнение к заработной плате устанавливаются различные вознаграждения работников, которые служит оценкой и признанием организацией особо качественной работы сотрудника. Это вознаграждение включает: скидки на покупку товаров, оплату расходов на образование, медицинское обслуживание, страхование жизни и т.п.

     Учет в  заработной плате таких факторов, как условия труда, значимость  сфер его приложения, количественных  и качественных результатов индивидуального и коллективного труда, осуществляется посредством форм организации заработной платы. В связи с этим выделяют следующие формы оплаты и стимулирование труда: повременная заработная плата, чистая сдельная, аккордная и премиальная оплата труда.

     Мотивационные возможности раскрываются перед работниками через систему обучения. Обучение всех сотрудников становится обязательным элементом деятельности организации.  На данном этапе запускается непрерывный цикл обучения «Хочу – Знаю – Умею - Могу» для различных категорий работников. Фазы цикла:

     «Хочу» - обучение  правильному восприятию и непосредственному  применению действующих стимулов;

     «Знаю» - профессиональная  теоретическая подготовка и переподготовка;

     «Умею» - освоение  и закрепление практических навыков;

     «Могу» - привитие  и расширение способностей преодоления  текущих трудностей, тренинг работы  в команде, формирование команд.

     Обучение  и мотивация персонала — наиболее  выгодные формы инвестиций компании. Правильно мотивированный персонал  должен работать как одна команда, не растрачивая время и энергию на склоки и интриги.

     Уровень  эффективности мотивационных факторов  отражается на   соответствующих  субъективных и объективных характеристиках  качества работы персонала предприятия.  Субъективные характеристики, показывающие  высокую эффективность стимулов и, как следствие, высокий  уровень мотивации работника:

• удовлетворенность трудом, системой поощрений, руководством,  пребыванием в коллективе,
• ощущения безопасности, уверенности в будущем,
• гордость за свою работу, предприятие и т. д.

     Объективные  характеристики высокого уровня  мотивации работника: 

• трудовое поведение, проявляющееся в готовности жертвовать личным ради корпоративных целей (творческое отношение к своим обязанностям, «беспроблемное» отношение к переработкам: «Ну, надо — так надо»);
• отношение к труду, характеризующееся высокой степенью ответственности, добросовестности, инициативы, дисциплинированности;
• ответственное отношение к  служебной тайне;
• преданность организации;
• низкий уровень абсентеизма. 

     Мониторинг  состояния отношения к труду  на предприятии должен осуществляться  постоянно в целях контроля  мотивации и поддержания ее  на неизменно высоком уровне.  Для мониторинга целесообразно  использовать наряду с объективными показателями и методы социологического исследования для оценки субъективных показателей.

5. Входной контроль качества на продукцию и услуги поставщиков.

     Входной  контроль качества означает разработку  системы работы с поставщиками  продукции и услуг для гостиничного предприятия, который включает:

• выходной контроль продукции поставщиком в соответствии с требованиями потребителя (гостиницы);
• входной контроль потребителя (гостиницы) и обратную связь по результатам контроля;
• инспекции и аудиты со стороны потребителя (аудит второй стороной продукции, процессов, систем качества);
• аудит третьей стороной (сертификация) системы качества поставщика;
• оценку качества поставок;
• ведение рейтинга поставщиков;
• создание совместных с поставщиком команд по улучшению качества поставок и т. п.

     В перспективе  целесообразно предусматривать  переход к работе с внешними  поставщиками на основе:

• стандартов на статистический приемочный контроль;
• внедрения у поставщика систем качества, соответствующих стандартам ИСО 9001.

     Стандарты  предполагают активное сотрудничество  между партнерами, учитывая при  установлении объемов контроля  информацию о внедрении систем качества, результатах аттестации производственных процессов, внедрение статистических методов у поставщиков.

     Эффективной  мерой является включение в  контракт поставки требования аудита третьей стороной, т. е. сертификации системы качества поставщика. В особых случаях заказчику целесообразно провести аудит самому (аудит второй стороной), чтобы обратить особое внимание поставщика на ключевые или слабые элементы его системы качества. Система работы с поставщиком должна быть гибкой.

6. Выходной контроль качества на предоставляемые услуги в гостинице и их сбыт посредниками.

     Выходной контроль качества предусматривает как установления контроля над качеством предоставляемых услуг, так и контроль качества работы сбытового аппарата гостиничного предприятия.

     Центральное  место в установлении контроля  над качеством предоставляемых   занимает разработка эталонных   карт качества на предоставляемые услуги предприятия. Процедуры оценки и измерения качества процессов обслуживания  с помощью  опросных  карт качества использует понятия «дефект» и «несоответствие».

     Процесс обслуживания считается дефектным, если, по крайней мере, один из критических элементов обслуживания признан не выполненным или выполненным неправильно.

     Несоответствием  процесса обслуживания считается: 

• отклонение в меньшую сторону оценки  качества любого из критических элементов обслуживания в опросной карте (при правильном в целом выполнении этого элемента)  от значения этой оценки в эталонной карте;
• отсутствие или неправильное выполнение любых, не являющихся критическими, элементов обслуживания, предусмотренных эталонной картой качества.

     Процент  опросных карт, отражающих наличие  несоответствий и дефектов, от  общего количества рассматриваемых  карт – это и есть уровень  несоответствий.

     Процент  опросных карт, соответствующих  дефектным процессам, в общем  количестве рассматриваемых карт – это уровень дефектности обслуживания.

     Проведение  опросов гостей – непрерывный  процесс, меняющий свою интенсивность  в зависимости от текущего  уровня дефектности и несоответствий  процессов обслуживания. Можно провести аналогию с ситуацией, в которой оказывается заболевший человек. До заболевания он не измерял температуру, но заболев, делает это регулярно и часто.

     Идентификация,  анализ и классификация несоответствий, дефектов обслуживания и их причин – важнейшая задача процесса создания системы измерений, оценки  и анализа уровней дефектности, уровней несоответствий в производстве и оказании услуг.

     Идентификация  несоответствия – определение   предметного содержания отмеченного  гостем в эталонной карте несоответствия элемента обслуживания  нормативному уровню этой позиции, то есть  ответ на вопрос «в чем проявилось несоответствие?». Идентификация дефекта – определение предметного содержания внешних проявлений, обусловивших отказ гостя признать элемент обслуживания выполненным.

     Причины  обнаруженных несоответствий и  дефектов должны быть быстро  идентифицированы с тем, чтобы  можно было предпринять корректирующие  действия и предупредить повторное  возникновение несоответствий. Предупреждающее  действие предпринимается, когда потенциальное несоответствие установлено в результате анализа зарегистрированных данных или других достоверных источников информации. Информация о предпринимаемых предупреждающих действиях должна составлять неотъемлемую часть процесса анализа со стороны руководства с целью поддержания в рабочем состоянии  и улучшения эффективности системы качества.

     Анализ  причин  несоответствий и  дефектов  с позиции «почему?», а не  «кто виноват?»   принципиальный, поворотный  момент в освоении нового культурного базиса. С него начинается превращение работников в сотрудников, то есть, в людей, заинтересованно делающих общее дело.

     Несоответствия  следует ранжировать по степени  их влияния на восприятие (качество) обслуживания. Если дефект рассматривать как крайнюю форму несоответствия, получается  следующая единая классификация несоответствий - отклонений качества:

• грубые (дефекты обслуживания);
• критические (то есть, близкие по значимости к дефектам обслуживания),
• значительные,
• малозначительные,
• косметические.

     Причины  несоответствий могут носить  различный характер: технический,  исполнительский, организационный  и др.

     Анализ  причин несоответствий должен  предусматривать:

• установление причин. Если однозначное установление причин не возможно, то необходимо выявление альтернативных вариантов или возможных их комбинаций;
• локализацию (адресную привязку) причин  в организационной структуре  по месту их возникновения и уровню управления (служба, подразделение, уровень принятия решения).

     Причины могут быть на уровне исполнителя и его рабочего места, на уровне бригады, службы гостиницы,  на уровне гостиницы, на уровне взаимоотношений с поставщиками. Для каждого из этих уровней должны быть определены свои методы и средства анализа.

     Гостиничное предприятие должно регулярно проводить внутренние проверки качества, чтобы контролировать эффективность и пригодность различных элементов системы качества для достижения ставящихся целей в области качества. Частота периодических проверок устанавливается планом внутренних проверок. Внутренний аудит необходим как обязательное требование в рамках проведения в последующем  сертификации системы качества. Персонал, проводящий аудит должен иметь соответствующую квалификацию и быть независимым от того подразделения, которое он проверяет.

     Выходной  контроль качества включает и  контроль над качеством работы  сбытовых посредников гостиничного предприятия. В основе выбора эффективной политики распределения лежит система управления сбытом гостиничных услуг, см. рис. 1.

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Система управления сбытом гостиничных услуг

     Стратегия  выбора структуры канала распределения  предполагает применение гостиничным предприятием системы сбыта непосредственно потребителю (горизонтальный канал нулевого уровня), либо через посредников (вертикальные многоуровневые каналы).

     Гостиницы,  выбирая те или иные сбытовые  каналы, обычно не ограничиваются  одним вариантом. Как правило, собственный горизонтальный канал сбыта  используется корпоративными гостиничными сетями наряду и с другими сбытовыми каналами.

     Прибегая  к организации распределения,  гостиница должна иметь достаточный  уровень прибыли, необходимый  для покрытия издержек по выплате  комиссионного вознаграждения посредникам, а также располагать вертикальной маркетинговой системой сбыта с чётко определённой структурой покупателей.