Управління персоналом в готельному підприємстві

1. уміння побачити місце своєї організації в навколишньому світі,
2. аналітичні інтеграційні навички, тобто здатність розібратися в заплутаній ситуації, визначити і сформулювати проблему, розробити альтернативні варіанти її рішення і реалізувати обраний варіант,
3. технічні і функціональні навички, тобто компетентність в області виробництва, маркетингу, фінансів,
4. уміння сполучити особисту ділову етику з успішною діяльністю по управлінню компанією,
5. навички взаємодії з людьми й уміння впевнено працювати в атмосфері конкуренції.

  Ретельний контроль під час входження працівника в посаду покликаний прискорити цей  процес. Корпорація, здобуваючи дорогий "людський ресурс" чи пробуючи застосувати  його в новій якості, розраховує одержати швидку віддачу. Твердий контроль і оцінка сильних і слабких  сторін діяльності працівника дозволяють надати йому необхідну допомогу, швидше виправити недоліки. Одночасно перевіряється  правильність рішення про призначення. У відношенні рядових виконавців, керуючих низової ланки така відповідь, вважається, повинний бути отриманий  уже через кілька місяців, у відношенні керівників середньої і вищої  ланок — не пізніше року. У  короткий термін працівника, що не справляється з обов'язками, переводять на менш відповідальну  чи роботу звільняють.

  Інша  мета скорочення термінів формальної оцінки в цей період складається  в нав'язуванні працівнику високих  стандартів трудової діяльності. Адміністрація  американських фірм побоюється покладатися  у твердженні цих стандартів лише на "групові норми" трудового  поводження. Як відомо, групові взаємодії  і норми в американських корпораціях  не є настільки ж сильними й  обов'язковими, як, скажемо, у японській  промисловості. Тим часом у перші  місяці соціальної адаптації працівника закладаються норми поводження й  основи його майбутньої діяльності. Надалі щеплені новому працівнику стандарти  трудової діяльності прагнуть закріпити  і підтримувати з використанням  уже регулярної процедури щорічної оцінки.

  Аналіз  практики управління показує, що корпорації використовують у більшості випадків одночасно обидва види оцінки діяльності працівників, тобто за результатами праці й оцінці якостей, що впливають  на досягнення результатів. Оцінна форма  включає два розділи, у кожнім з який від керівника поряд  з бальною оцінкою звичайно вимагають  розгорнуті обґрунтування. Корпоративні процедури передбачають індивідуальне  обговорення підсумків оцінки з  підлеглим. Останній засвідчує це підписом, а також може зафіксувати незгода  з висновками чи начальника особливі обставини, що вплинули на результати праці.

  Відкритий характер названої частини оцінної  форми обумовлений призначенням оцінки, що включає обов'язкову процедуру  співбесіди (обговорення підсумків  оцінки) і служить початком розробки планів роботи підлеглого на наступний  рік. Ці індивідуальні плани часто  оформляють у виді спеціальних документів ("планів дії", "планів підвищення кваліфікації і розвитку працівника"), що складають або одночасно з  обговоренням підсумків оцінки, або  пізніше. Головне призначення оцінки не в тім, щоб проконтролювати  виконання (хоча це теж дуже важливо), а в тім, щоб, спираючи на такий аналіз, виявити резерви підвищення рівня віддачі працівника.

  Значна  формалізація цих процедур націлена на те, щоб не тільки допомогти керівнику  в досягненні зазначених задач, але  і забезпечити документальну  основу для контролю зверху за самим  керівником з боку вищестоящого загально корпоративних і дивізіонального  керівництва при посередництві  кадрових служб. Це стосується всіх питань поточної роботи керівника з підлеглими (організація роботи, спостереження  і контроль, навчання на робочому місці, інструктаж, вплив на ціннісні орієнтації працівника, управління морально-психологічним  кліматом у групі). Тут керівник відіграє ключову роль, і йому надана воля дій у рамках загально корпоративної  політики. Разом з тим ряд фундаментальних  питань роботи з кадрами залишається  у веденні загальнокорпоративного дивізіонального керівництва, насамперед питання оплати і просування (ротації), а також скорочення персоналу. Ці питання також включені в оцінні форми. Керівник висловлює конкретні  судження по кожному з підлеглих, однак вони розглядаються лише як рекомендаційна інформація, призначена для вищестоящих керівників і  центральної кадрової служби. На відміну  від розглянутих вище цей заключний  розділ оцінних форм не призначений  для показу працівнику, саме на його основі приймаються ключові кадрові  рішення. Так, у Стенфордському дослідницькому інституті (СИИ) у керівника, що проводить  оцінку, керівництво інституту запитує  наступні рекомендації: по чи збереженню звільненню фахівця фірми, про перевагу подальшого використання як фахівця  або зміни кар'єри на управлінську, про доцільність підвищення кваліфікації найближчим часом (і напрямку навчання).

  Істотна риса американського підходу до управління персоналом — вимога гарного знання прямим начальником не тільки своїх  безпосередніх підлеглих, але і  працівників, що займають в організаційній ієрархії посади декількома рівнями  нижче. Керівник одного-двох вищестоящих  рівнів розглядає виставлені оцінки з урахуванням виявленої реакції  працівника, перевіряє ще раз і  затверджує їх. У тих випадках, коли результати праці і потенціал  працівника перевершують установлені  стандарти, потрібно ще одне твердження, на більш високому рівні. Це дозволяє керівникам верхнього рівня брати  участь у рішенні кадрових питань, маючи інформацію з перших рук  по ключових посадах і найбільш перспективним  працівникам. Така участь забезпечує реальну  централізацію кадрової політики.

  Пильна  увага до оцінки і підбора кандидатур лінійних керуючих відрізняло багатьох менеджерів, відомих своїми перетвореннями в найбільших корпораціях. Наприклад, у "Дженерал моторс" ці традиції були закладені ще А. Слоуном, президентом  корпорації з 1923 р. За свідченням товаришів  по службі, Слоун незмінно затрачав багато часу на аналіз кадрових питань. Керуючи гігантською організаційною машиною, що нараховує більш сотні заводів, він по 3 – 4 год. відводив обговоренню кандидатури головного інженера заводу, виділяючи час навіть за рахунок найважливіших корпоративних нарад, на яких визначалася виробнича політика фірми. Сьогодні така практика стає усе більш розповсюдженої, приймається як офіційна політика корпорацій, а формальні процедури оцінки дозволяють керівникам тримати в поле зору більше підлеглих.

  Важливим  питанням організації оцінки є вибір  оцінювачів. У більшості фірм він  зважується однозначно — оцінку проводить  тільки безпосередній начальник. Однак  в окремих фірмах застосовується більш широкий підхід. В СИИ  до оцінці фахівця залучаються також  керівники проектів, колеги, підлеглі і він сам.

  Від фахівця запитують перелік усіх виконаних робіт (у яких проектах він брав участь, з ким із замовників працював, які подані заявки-пропозиції, як і де підвищував кваліфікацію, аж до вказівки кола прочитаної професійної  літератури, яку наукову діяльність вів поза інститутом, включаючи публікації, одержання ступенів від інших  університетів і ін.). По цим даним  у СИИ уточнюють показники  оцінки і коло облич, приваблюваних  до оцінки працівника. Запитується  також інформація про професійні задачі, що ставить перед собою  працівник на найближчий рік. Нарешті, самооцінка по тим же критеріям, по яких його оцінюють інші, дозволяє з'ясувати, наскільки добре представляє  працівник свої сильні і слабкі сторони, і ефективніше організувати процедуру  їхнього обговорення.

  Залучення керівників проектів до оцінки працівників  зв'язано з матричною структурою організації СИИ. Фахівець бере участь протягом року звичайно в декількох  проектах, виконуючи завдання різних керівників (крім прямого начальника). Вони оцінюють рівень професійного внеску працівника в реалізацію "свого" проекту, враження, зроблене фахівцем на замовників, навички групової роботи і між особистісного спілкування, здатність до керівництва людьми, лідерству, сильні і слабкі сторони  професійної діяльності.

  Ціль  обговорення складається не в  ревізії оцінок (вони перегляду не підлягають). В главу кута поставлений  мотиваційний вплив на підлеглого. Воно спирається як на моральне заохочення, визнання заслуг (успішно виконаних  завдань, досягнутих цілей), позитивних якостей, так і звичайно на сховану  погрозу покарання, включаючи звільнення. У результаті обговорення або  повинна з'явитися конкретна програма дій працівника по поліпшенню роботи в майбутньому році, або як мінімум  досягається згода щодо тих напрямків, у яких повинний рухатися працівник  для виправлення недоліків і  розвитку сильних якостей (самостійно, за допомогою керівника, курсів підвищення кваліфікації й ін.).

  У процес розробки відповідних програм  дій фірми прагнуть активно утягнути самих працівників, щоб підвищити  відповідальність виконавців і протидіяти можливої конфронтації між керівником і підлеглим із приводу прийняття  напружених зобов'язань. У "Контрол  дейта" від працівників вимагають  представлення свого проекту  програми протягом місяця з дня обговорення  оцінки. У військово-будівельній  корпорації "Бектел" за 10 — 15 днів до співбесіди за підсумками оцінки працівники повинні заповнити спеціальну форму  із самооцінкою, у якій повинні також  викласти пропозиції по підвищенню продуктивності своєї праці.

  У найбільш формалізованих програмах  дій, прийнятих за підсумками оцінки, не тільки міститься перелік контрольних  заходів, але і визначені терміни, проміжні результати, по яких будуть оцінювати  їхнє виконання, наприклад, указують програму підвищення кваліфікації, дати початку  і закінчення навчання (місяць і  число), хто проводить навчання, як буде оцінюватися ефективність.

  Разом з тим обговорення підсумків  оцінки чи прямо побічно використовують для обґрунтування виробничої програми, цільових показників роботи підрозділу, тобто використовують у рамках системи  управління по цілям. У корпорації "Ксерокс", наприклад, обговорення підсумків  оцінки виводить на задачі (індивідуальні  цільові показники) працівника на наступний  період. Цільові показники діяльності встановлюють після підведення підсумків  оцінки на початку наступного року, потім їх затверджують на вищестоящому рівні управління, і вони стають базою порівняння при підведенні підсумків рік по тому. Загальні цільові настанови, обумовлені на вищестоящому рівні управління, безпосередньо  перетворяться в показники, за досягнення яких відповідає той чи інший працівник. Це дозволяє перейти від розпливчастих  і нерідко суперечливих вимог  до строго індивідуальної відповідальності.

  Особлива  увага приділяється методичній стороні  процедур оцінки, і зокрема проведенню співбесід. Дослідження, що проводилося  в компанії "Дженерал електрик", що застосовує оцінку з 1960 р., містило  висновок про те, що уміння, з яким начальник проводить обговорення  підсумків оцінки з підлеглими, є  ключовим чинником, від якого залежить, чи ефективна програма оцінки в стимулюванні позитивних змін у трудовій діяльності. Більшість корпорацій здійснює цільове (хоча б короткострокове) навчання керівників усіх рівнів навичкам оцінки діяльності підлеглих.

  Одна  з задач обговорення полягає  в тому, щоб запобігти оборонне поводження оцінюваних працівників, що відмовляються визнавати недоліки, думати про поліпшення власного стилю  управління. Фахівці в області  психологічних наук наполягають  на доданні обговоренню підсумків  оцінки конструктивного характеру, пропонують для цього спеціальні методичні прийоми.

  Важливою  методичною вимогою є концентрація обговорення підсумків оцінки на самій діяльності працівника і можливостях  її поліпшення. Можуть бути порушені питання  кар'єрних устремлінь і інші, утримуючі  стимули переважно морального порядку, за допомогою яких розраховують зміцнити позитивні установки, готовність працівників  до додаткових зусиль. Матеріальні  винагороди (виплата премій, зміна  ставок оплати), навпроти, планують через  один — три місяці після обговорень за підсумками оцінки. Тим самим  обходять перешкоди, що можуть перешкодити  прийняттю напружених зобов'язань  працівниками на найближчий рік. У "Контрол  дейта" така практика існувала вже  в 70-і рр., у фірмі "Ксерокс" —  з 1983 р.

  Багато  фірм у минулому застосовували пряме  ранжирування працівників (від кращого  до гіршого), що було джерелом терть  і конфліктів. Сьогодні, як правило, корпорації відмовляються від такої  практики. Деякі з них йдуть  ще далі. Так, у фірмі "Ксерокс" відмовилися від виведення загальної  бальної оцінки результатів праці, що застосовувалася понад 20 років. Замість  її складають коротке описове  резюме підсумків діяльності працівника. Однак часто кількісні оцінки переносять у закриту частину  оцінної форми.

  Рекомендації  психологів по проведенню співбесід  зводяться до наступного. Обговорення  підсумків оцінки проходить в  індивідуальному порядку і звичайно віч-на-віч. Бесіда повинна бути розрахована  не менш чим на годину, не перериватися сторонніми справами і чиїмсь утручанням. Підкреслюється уміння використовувати  обговорення для одержання керівником цікавлячої його інформації і спільного  виявлення і рішення проблем, що стосуються даного працівника і  діяльності всього підрозділу. Вважається особливо важливим, щоб керівник конкретно  знав роботу підлеглого, мав у своєму розпорядженні приклади, що переконливо  розкривають як результати праці, так  і особистісні фактори. Критика  повинна бути звернена на результати праці, а не на оцінюваного працівника.

  Розробка  заходів щодо поліпшення роботи оцінюваного  персоналу висувається в теоретичних  розробках сьогодні навряд чи не на перше місце, їй віддається перевага перед такими функціями оцінки, як визначення місця працівника серед  інше оцінюваних, виявлення позитивних сторін і недоліків у його діяльності для встановлення оплати і виявлення  кандидатів на звільнення. Однак обстеження в корпораціях показали, що керуючі  насамперед виявляють цікавість  до скорочень персоналу і розподілу  винагород, у меншому ступені  — до виявлення сильних сторін у діяльності працівників і менш усього — до оцінки перспектив просування і рекомендаціям по покращенню роботи підлеглих. Тому в практиці оцінки нерідко  найбільше ретельно обґрунтовані негативні  висновки, тоді як обговоренню підсумків  оцінки з працівником і виробленню необхідних рекомендацій керуючі приділяють мінімальний час. Одна з головних функцій оцінки діяльності працівників — визначення контингенту персоналу, за рахунок якого варто проводити скорочення. Корпорації вважають обов'язковим звільнятися від працівників, що стали за якимись причинами зайвими. Розрізняють дві причини: індивідуальні звільнення, метою яких є заміна недостатньо ефективних менеджерів, або скасування управлінських робочих місць (чи їхнє сполучення). Часто функції посад, що скасовуються, передають на більш низький рівень управління.