Совершенствование организации

 
 

     Как видно из таблицы 3, в 2009 году наблюдается рост практически всех значений показателей финансовых результатов деятельности организации, за исключением сальдо по прочим операциям, которое уменьшилось на 12645 руб., а также себестоимости проданных материалов    на 407317 руб. Значение выручки от реализации выросло на 21659785 руб.. Значение себестоимости выросло на 21459711 руб., доля себестоимости в структуре выручки от реализации выросла на 2,23 %. Значение прибыли от продаж выросло в 2009 году на 200074 руб. при этом доля прибыли от продаж в структуре выручки упала на 2,23 %. Значение прибыли от реализации выросло на 179494 руб., при этом доля прибыли от реализации в структуре выручки упала на 2,31 %.

     Значение  балансовой прибыли в 2009 году выросло на 159643 руб., при этом доля балансовой прибыли в выручке от реализации упала на 1,81 %.

     Значение  чистой прибыли выросло на 117807 руб., при этом доля чистой прибыли в выручке от реализации упала на 1,24 %. [10] 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Совершенствование организации

 

1.    Определение стратегической позиции предприятия

 

     Для выяснения конкурентной ситуации нашего предприятия на рынке построим карту  стратегических групп конкурентов. Для построения будем использовать показатели:

     • ассортимента и номенклатуры товаров;

     • интенсивность стимулирования сбыта  продукции.

     Выбор данных показателей обусловлен тем, что они являются характеризуют  наиболее существенные различия конкурентов  и не взаимосвязаны между собой. Площадь секторов, обозначающих фирму на графике, отражает долю их реализации на рынке (Рис. 4). 

     

     Рис. 4 Карта стратегических групп конкурентов ЗАО «Голдлайн»       [8,с . 56] 

     Обозначения на рисунке:

1. ЗАО «Голдлайн»
2. Конкурент 1 «Престиж»
3. Конкурент 2 «Лес для Вас»
4. Конкурент 3 «Дерево Италии»
5. Конкурент 4 «Шатура»

     Проанализировав карту стратегических групп, видим, что на ней очень близко к ЗАО «Голдлайн» располагается конкурент № 1, что указывает на то, что он является самым опасным конкурентом. Также можно сделать вывод о том, что ЗАО «Голдлайн» является лидером на рынке лизинга, а конкурент 1 - идущий вслед за лидером. Из этого следует, что если конкурент 1 начнет наступление, используя слабости фирмы «Голдлайн», то она может выиграть в конкурентной борьбе. Поэтому у ЗАО "Голдлайн" существует реальная необходимость пересмотреть свою конкурентную стратегию и в соответствии с ней предпринять какие-то шаги в борьбе с конкурентами.

     Интенсивность стимулирования сбыта показывает насколько  хорошо отлажена система сбыта в организации. Она оценивается в баллах от 1 до 6. Количество и номенклатура ассортимента также оценивается в баллах от 1 до 6. При значении 1 – ассортимент невелик. При значении 6 – ассортимент достаточно разнообразен.

     Сбор  информации о конкурентах проводился с целью сделать ЗАО «Голдлайн» более конкурентоспособным. Дела ЗАО  «Голдлайн» пойдут успешнее, если занять активную позицию.

     В недалёком будущем ЗАО «Голдлайн» рассчитывает продавать свою продукцию  за пределами России, выйти на внешний  рынок и выполнять заказы клиентов из Казахстана, Монголии, Италии. Причём организация надеется на то, что его продукция будет высоко оценена иностранными покупателями, и они станут его постоянными клиентами. От этого престиж предприятия значительно возрастет, и оно сможет потеснить крупных конкурентов. При установлении цен на продукцию ниже, чем цены на продукцию у мелких фирм-конкурентов завод может добиться устранения этих производителей (Рис. 5). 

 

     

     Рис. 5 Оценка конкурентной позиции ЗАО «Голдлайн» 

     ЗАО «Голдлайн» планирует выпуск новых  перспективных видов продукции  в соответствии с требованиями существующих стандартов по качеству и эстетическим показателям. Это будет осуществляться на основе учёта мнений потребителей.

     Организацией намечено на 2010-2011 год мероприятие по снижению издержек производства с экономией 10 тыс. долл. в год.

     Как метод борьбы с конкурентами, завод  может осуществлять продажу товаров  в рассрочку [7].

     В рамках данной главы проводим анализ стратегии фирмы с использованием матрицы стратегических элементов бизнеса General Electric (Рис. 6).

     При построении матрицы были использованы следующие исходные данные, представленные в таблице 4. 

     Таблица 4 Исходные данные для построения матрицы

 

       

     Рис. 6 Матрица стратегических элементов бизнеса General Electric для ЗАО «Голдлайн» 

     *Примечание: Размеры окружностей соответствуют  размерам рынков соответствующих  товаров. В окружностях выделены  секторы, соответствующие долям «Голдлайн» на этих рынках

     Из  рисунка видим, что наиболее привлекательным  для развития и инвестирования выступает лес круглый, деревянные изделия, лиственная древесина. 
 

2.    Разработка стратегии развития предприятия

 

     Из  приведенного выше анализа можно  сделать несколько основных выводов по описанию стратегии предприятия.

     В качестве основной является стратегия  низких издержек.

     Стратегия низких издержек в ЗАО «Голдлайн» является основным методом борьбы лишь на тех рынках, где товары стандартны и не подлежат дифференциации. Для осуществления конкурентного преимущества по издержкам, используются следующие методы стратегии:

     • максимальное упрощение технологию производства;

     • провести реинжиниринг основных производственных процессов;

     • заменить использование дорогостоящих  материалов на более дешевые товарозаменители;

     • сократить маркетинговое обеспечение;

     • уменьшить транспортные расходы;

     • прибегнуть к вертикальной интеграции вперед или назад;

     • максимально сузить ассортимент  и номенклатуру, сфокусировав внимание на самых эффективных.

     Осуществление этих мероприятий в ЗАО «Голдлайн» должно дополняться комплексом мер управленческого характера (удешевление организационной структуры управления, ориентация всей корпоративной культуры на экономию ресурсов, тщательное выполнение бюджетных требований).

     Что касается конкурентов в организации, судя по проведенному анализу, рекомендуется использовать наступательную стратегию, в частности стратегию использования слабых сторон конкурентов.

     Стратегия использования слабых сторон конкурентов  в ЗАО «Голдлайн» - наиболее действенный метод достижения конкурентного преимущества. Существует несколько вариантов стратегии в ЗАО «Голдлайн»:

     • сконцентрироваться на регионах, где  конкурент наиболее слаб и контролирует наименьшую долю рынка, не представляет серьезных усилий в конкурентной борьбе;

     • сконцентрироваться на тех сегментах  рынка, которые конкурент в силу своей слабости не имеет возможности  хорошо обслужить или которыми он пренебрегает;

     • работать с потребителями тех  конкурентов, чья продукция отличается невысоким качеством или недостаточно дифференцирована;

     • осуществлять продажу товара для  тех конкурентов, которые плохо  обслуживают своих клиентов;

     • атаковать конкурентов, товары которых  плохо рекламируются, не имеют товарной марки, вообще имеют плохое маркетинговое обеспечение [9]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

     В условиях рыночной экономики предприятиям всё сложнее добиваться успехов  без разработанной и чётко  сформулированной стратегии своих  действий. Рынок диктует необходимость определения чёткой позиции и целей предприятия.

     В ходе выполнения курсовой работы была достигнута ее основная цель и решены все задачи. В заключении сделаем несколько основных выводов по ЗАО «Голдлайн».

     ЗАО "Голдлайн" образовано Пинегиным Василием Евгеньевичем и Администрацией муниципального образования "Омской области" в лице Комитета по управлению имуществом для реализации идеи создания в Омской области предприятия по экспорту лесной продукции производству пиломатериалов и изделий из дерева общим объемом до 60 000 куб. м в год. Площадь лесов в Хабаровском крае - 414, 5 тыс. гектаров, 52% лесов - хвойные.

     Основной  целью образования Предприятия  является экспорт леса, производство и реализация пиломатериалов и продукции из них при ориентации на широкий круг потребителей, как на внутреннем, так и на внешнем рынках; наиболее полное удовлетворение потребностей заказчиков с учетом интересов учредителей, клиентов и сотрудников предприятия; организация в городе Омске дополнительных рабочих мест, создание одной из важных производственных единиц района для его более полного экономического и социального развития.

     Миссию  завода можно представить более  детально:

1. ориентация деятельности организации на производство конкурентоспособной продукции, максимально удовлетворяющей потребности потребителей;
2. способность исполнять ожидания потребителей;
3. изготовление качественной продукции, способной противостоять продукции конкурентов;
4. добиваться процветания организации и удовлетворения интересов менеджеров;