Управленческий анализ в отраслях

     В частности при принятии различных  управленческих решений, связанных  с ассортиментом (расширить, изменить и т.п.) в виде ограничения выступает фактор фонда рабочего времени. Ведь реализация управленческих решений по ассортименту является по факту дополнительной нагрузкой на персонал. И если в результате такого решения персонал с легкостью справляется с задачей, возможно ранее много рабочего времени впустую. Тогда в случае улучшения качества ассортимента можно говорить об эффективности такого решения. Если времени на реализацию решения не хватает – значит придется принимать дополнительную рабочую единицу, либо вводить дополнительные часы работы. Что не всегда оправдано. И об эффективности такого решения можно будет судить по результатам.

     Как уже было отмечено ранее, очень часто решения готовятся и принимаются в условиях неопределенности и различных ограничений. Именно поэтому управленческому решению должны предшествовать анализ, прогнозирование, оптимизация, экономическое обоснование и обоснованный выбор из множества вариантов достижения конкретной цели (решения задачи, получения результата и т.д.). Сам же процесс подготовки, принятия и реализации решения желательно рассматривать в виде своеобразного инвестиционного проекта с собственным возобновляемым циклом. Например, при изменении ассортимента можно провести маркетинговое исследование, которое позволит спрогнозировать эффект от такого решения и позволит обосновать или отклонить решение.

     Движение  ресурсов длится с момента проведения системой контроллинга ситуационного  анализа внутренних и внешних  факторов до момента поступления  достаточной информации к лицу, принимающему решения. Таким образом, существующая на предприятии система контроллинга определяет горизонт прогнозируемости поведения организации, осуществляя контроль между целью и достигнутым. При соответствии целей критериям оптимальности для лица, принимающего решения можно говорить о стабильности бизнеса в пределах процесса принятия решения. При этом встает вопрос о желательности сокращения отдельных этапов принятия решения и введения для них нормативных временных показателей. Это будет определяться состоянием ресурсов, как используемых в ходе принятия решения, Так и тех, на изменение которых направлено это решение. Взаимозаменяемость ресурсов может привести к изменению приоритетов в любом управленческом решении.

     Используемые  методы оптимизации процесса принятия решений включают в себя: анализ, прогнозирование и моделирование оценок факторов (ресурсов и процессов их изменений) с целью приведения их в соответствие с оптимальными критериями. ⁶Для оптимизации процессов, влияющих на продолжительность этапов (операций) и распределение ресурсов, используются сетевые методы, графики Перт и оперограммы. Выбор метода (ов) зависит от личных предпочтений лица, принимающего решения и хозяйственной специфики предприятия.

     В настоящее время управленческие решения принимаются повсеместно. Они необходимы на любом предприятии. Ввиду отсутствия на практике идеальных условий управления и наличия многих ограничений, назрела потребность в обособленном ответвлении принятия управленческих решений. Это теория управления ограничениями. Теория управления ограничениями, или теория ограничений (TOC) — это философия управления, разработанная для управления производством. Любое производство представляет из себя сложную систему, имеющую целью получение прибыли сейчас и в будущем. Управление производством – это управление способностью предприятия получать прибыль. Ограничение системы – это то место, которое в настоящий момент ограничивает достижение цели системы. В случае производства ограничение - это то, что мешает увеличить прибыль. На производстве в качестве ограничения может выступать как производительность оборудования, снабжение, сбыт так и правила и порядки, установленные на нем. Теория ограничений исходит из того, что в каждый конкретный момент времени в системе имеется только одно ограничение.

     Управление производством и пять сфокусированных этапов. Рассмотрим данные этапы с точки зрения темы параграфа.

     Пять  сфокусированных этапов используются для того, чтобы определить, на что  и как именно мы должны потратить  силы и время, чтобы внести усовершенствования в процесс управления производством. В нашем случае конкретно ограничение по фонду рабочего времени. Следует выяснить, что именно нужно менять, на что и каким образом, рассматривая это в контексте достижения к цели предприятия. Пять сфокусированных этапов предполагают следующие действия.

• Выявить ограничение системы.
• Решить, как использовать ограничение системы.
• Привести все остальные элементы системы в соответствие с ограничением.
• Устранить ограничение системы.
• Если ограничение было снято, снова вернуться к этапу 1, но не позволять инерции становиться причиной ограничения.

1. Выявить ограничение системы

     Ограничения в основном бывают трех видов: в политике предприятия, в ресурсах и в материалах. Наиболее распространенными можно  назвать ограничения в политике управления производством (процедуры, размеры партий, правила отгрузки, рабочие инструкции, мотивация персонала и т. п.). Ресурсы — это оборудование, инструменты, персонал и все, что необходимо для производства продукции. Ограничения в ресурсах и материалах широко не распространены, однако встречаются. Необходимо удостовериться в том, что ограничение действительно связано с материалом, а не с устоявшейся практикой. Материалов нет в наличии, или их недостаточно, или вы просто не предвидели необходимости в них, не запланировали и не заказали вовремя?

     В нашем случае ограничение вполне определено. Это ограничение по ресурсам – фонду рабочего времени.

     2. Решить, как использовать ограничение системы

     Поскольку ограничение определяет эффективность  работы всей системы, необходимо сосредоточить на нем усилия. Это в некотором роде стадия переработки процедуры процесса. Какими именно будут ваши улучшения? Второй этап предназначен для разработки новых процедур или правил. Необходимость привлечения новых ресурсов или модификации существующих тоже выясняется именно на данной стадии. На протяжении этого этапа нужно постоянно помнить об основной цели управления производством и понятии пропускной способности.

     Ограничение по ресурсам можно использовать оптимизацией имеющихся ресурсов. Так ограничение по фонду рабочего времени можно решить способом введения дополнительных нагрузок на имеющихся работников, увеличением их выработки.

     3. Привести все остальные элементы системы в соответствие с существующим ограничением

     Не  нужно беспокоиться об усовершенствовании других частей системы, поскольку оно не повлияет на ее эффективность в целом. Но необходимо гарантировать, что все оставшиеся части производственной системы работают синхронно с ограничивающим ресурсом, так чтобы он никогда не находился в простое. Все усилия необходимо направить на достижение максимальной эффективности и производительности ограничивающего ресурса. Для этого в теории ограничений используется подход «барабан – буфер-веревка»

     Так при ограничении ассортимента по фонду рабочего времени нужно предусмотреть рациональную и ритмичную загрузку ресурсов. Оптимизировать существующие ресурсы рабочих.

     4. Устранить ограничения системы

     Устранить ограничение системы означает превратить ограничивающий ресурс в неограничивающий. После того как вы сделали все, что могли для достижения максимальной пропускной способности системы — сосредоточили усилия на усовершенствовании ограничения, — можно вкладывать средства в повышение мощности ограничения.

     После оптимизации и максимальном использовании имеющихся ресурсов можно решить вопрос о привлечении дополнительной рабочей силы. Например, нанять работника по срочному договору.

     5. Возвращаемся к этапу 1

     Если  на предыдущем этапе ограничение  было снято, возвращаемся к пункту 1. Здесь главное не позволить инерции  стать причиной ограничения системы. Необходимо удостовериться, что ограничение  определено верно, и выявить любое  новое ограничение, которое могло  возникнуть в ходе работы.

     После осуществления первых четырех шагов  появится новое ограничение. Оно  должно появиться. Даже если вы провели  прекрасные усовершенствования и увеличили  пропускную способность и мощность до самого высокого уровня в производственной системе, в процессе по-прежнему будет иметь место ограничение. Ведь мы по-прежнему желаем увеличивать доходы. Например, объемы продаж, не соответствующие возросшей мощности, станут новым ограничением и придется преодолевать его.

     В данной теории предлагаеться переход на управление производством на основе сочетания теории управления ограничениями и бережливого производства. С точки зрения теории ограничений персоналу необходимо будет не только освоить пять этапов работы с ограничениями, но и освоить новые мыслительные процессы, которые помогут выявлять ограничения.

      2. Состав решений, принимаемых на основе маржинального  подхода в управленческом анализе

     2.1. Маржинальный  анализ

     Большую роль в обосновании управленческих решений в бизнесе играет маржинальный анализ, который называют еще анализом безубыточности или содействия доходу. Его методика базируется на изучении соотношения между тремя группами важнейших экономических показателей - издержками, объемом производства (реализации) продукции и прибылью - и прогнозировании величины каждого из этих показателей при заданном значении других.

     Эта методика основана на делении производственных и сбытовых затрат в зависимости  от изменения объема деятельности предприятия  на переменные (пропорциональные) и  постоянные (непропорциональные) и использовании категории маржинальной прибыли.

     Маржинальный  анализ (анализ безубыточности) широко применяется в странах с развитой рыночной экономикой. Он позволяет:

     - более точно исчислить влияние  факторов на изменение суммы  прибыли и на этой основе эффективнее управлять процессом формирования и прогнозирования ее величины;

     - определить критический уровень  объема продаж (порога рентабельности), постоянных затрат, цены при заданной  величине соответствующих факторов;

     - установить зону безопасности (зону безубыточности) предприятия;

     - исчислить необходимый объем  продаж для получения заданной  величины прибыли;

     - точнее оценить эффективность  производства отдельных видов  продукции (услуг) и отдельных  сегментов предприятия;

     - обосновать наиболее оптимальный вариант управленческих решений, касающихся изменения производственной мощности, ассортимента продукции, ценовой политики, вариантов оборудования, технологии производства, приобретения комплектующих деталей и др. с целью минимизации затрат и увеличения прибыли.

     В маржинальном анализе можно выделить два основных этапа, рассматриваемых  в процессе изучения темы:

1. Расчет порога рентабельности (точки безубыточности) предприятия;
2. Маржинальный анализ результативности операционной деятельности.

     Так как методика маржинального анализа, как уже было замечено, базируется на изучении соотношения между издержками, объемом производства (реализации) продукции и прибылью, то прежде рассмотрим данные понятия и возникающие между ними взаимосвязи более подробно.

     Затраты предприятия, включаемые в себестоимость  продукции, можно подразделить на две  части: постоянную и переменную. Такое  деление определяется характером изменения  затрат при изменении объема производства.

     К переменным относятся затраты, величина которых изменяется с изменением объема производства продукции. В основном это затраты на сырье, материалы, топливо и электроэнергию на технологические цели сдельная заработная плата производственных рабочих с соответствующими отчислениями во внебюджетные государственные фонды. В зависимости от соотношения темпов роста объема производства и различных переменных затрат последние подразделяются на пропорциональные, прогрессивные и дигрессивные.

     К постоянным относятся затраты, величина которых не зависит от динамики объема производства и продажи продукции. К ним относятся административные и управленческие расходы, арендная плата, амортизационные отчисления, расходы на рекламу, затраты на исследовательские работы, коммерческие и другие расходы. Такое определение постоянных затрат условно, так как на их уровень в ряде случаев тоже влияет изменение объема производства. Например, транспортные расходы, рассматриваемые в составе постоянных затрат, могут меняться в зависимости от объема реализуемой продукции. Расходы по сбыту продукции способны вырасти, если комиссионные вознаграждения торговым агентам устанавливаются в зависимости от объема продаж. Расширение сферы деятельности предприятия предполагает и увеличение объема работ сотрудников соответствующих функциональных подразделений (бухгалтерии, отдела маркетинга и др.). ⁷