Управленческий учет и контроллинг

      Все предложения и рекомендации должны представляются в отчете с учетом ожидаемых организационных изменений  в компании. 

      Проектирование  организационно-функциональной структуры

      Oрганизационно-функциональная структура компании - распределение бизнес-процессов между рабочими местами, подразделениями компании, образующее структуру подразделений компании (с учетом их задач, иерархической подчиненности).

      Для эффективного достижения целей деятельности в компании должны существовать адекватные целям функциональная и организационная  структуры.

      Требование адекватности означает:

• полноту (выполнение всех необходимых для достижения целей компании функций);
• целостность и непротиворечивость (соответствие организационной структуры функциональной, отсутствие дублирования функций).

      Разработка  организационно-функциональной структуры  компании предусматривает:

• проект нормативной организационно-функциональной структуры компании;
• рекомендации по оптимальному распределению функций между подразделениями и   сотрудниками внутри подразделений;
• определение "функциональных портретов" должностей, требований к отдельным   рабочим местам;
• анализ и рекомендации по оптимизации методов реализации функций;
• описание процесса внедрения нормативно спроектированных функциональной и  организационной структур.

      Должностная инструкция ( описание рабочего места: задачи, подчиненность, права и обязанности, выполняемые функции, методы реализации функций, процедуры отчетности, процедуры работы с документами.

      Должностные инструкции являются важной и неотъемлемой частью системы управления.

      Они содержат набор функций (должностных  обязанностей) и точные указания каждому  сотруднику организации по их выполнению. Здесь придерживаются принципа: "Точное и полное описание организационных  процедур деятельности каждого сотрудника компании может обеспечить ее надежное высокоэффективное функционирование". Целью этого процесса является повышение  управляемости деятельностью компании.

      При этом используют следующие методы по управлению:

• системный анализ;
• методный анализ;
• тренинги-семинары.

      В результате реализации этих методов  организационно-функциональная структура  и система и должностных инструкций сможет позволить:

• наладить четкий механизм взаимодействия подразделений;
• создать у каждого сотрудника организации точное представление не только о его   должностных обязанностях, но и методах их выполнения, что позволит экономить   время на их выполнение;
• благодаря точному и детальному описанию каждой процедуры сотрудника снизить   субъективность трактовки своих обязанностей и тем самым объективизировать весь   процесс организационной деятельности;
• снизить вероятность возникновения непредвиденных (нештатных) ситуаций   благодаря точному выполнению должностных инструкций;
• адекватно и эффективно реагировать на возникающие нештатные ситуации благодаря   механизму адаптации, являющемуся неотъемлемой частью спроектированной системы   управления.

 

      Разработка  методики учета затрат и определения финансовых результатов

      Ключевым  этапом работ по построению системы  контроллинга на предприятии является разработка документа под названием Методика учета затрат и определения финансовых результатов (МУЗ). Этот документ закладывает основу построения корпоративной системы учета. В рамках его разработки выполняются следующие работы:

• построение единой для всех структурных подразделений классификации статей   затрат;
• определение методики нормирования затрат для разделения затрат на экономически   оправданные (полезные) и избыточные;
• создание методики расчета себестоимости продуктов и услуг компании;
• разработка методики определения финансового результата (прибыли) в разрезе   структурных подразделений, видов бизнеса, услуг.

      Для того чтобы построить такую методику и дать ее в руки руководителей  предприятия, проводится предварительное  обследование предприятия с различных  точек зрения. Естественно, методика учета затрат не возникает на пустом месте - в качестве основы используется то лучшее, что уже наработано в Activity Based Costing, Direct Costing и пр. и апробировано в условиях отечественного хозяйствования.

      В основе построения методики учета затрат для конкретного предприятия  лежит подход, состоящий, несколько  упрощенно, в следующем: предприятие  делится на единообразно управляемые  части - центры финансового учета (ЦФУ).

      При этом вводятся в рассмотрение: центры прибыли, центры затрат и центры инвестиций.

      Проявляется связь между различными видами деятельности и их долей в себестоимости  продукции.

      На  этом же этапе формализуется финансовая схема организации: кому какие услуги оказываются (в том числе и внутри холдинга), каковы финансовые потоки. На основе анализа выполняется оптимизация финансовой схемы с точки зрения налогообложения при соблюдении всех требований законодательства за счет устранения налогооблагаемых внутренних оборотов и других методов. 

      Разработка  процедур подготовки и сдачи финансовой отчетности

      Это логическое продолжение предыдущего  пункта. Кроме процедур и регламентов  для создания первичных финансово-значимых документов, всегда есть необходимость  в отчетах, справках, выборках, по различному агрегированных вторичных документах. Все необходимые для принятия решения документы и первичная информация должны поступать те места и тем людям, которые в них нуждаются.

      Далее на основе методики учета затрат и  определения финансовых результатов  разрабатываются Регламент составления  Бюджета Доходов и Расходов, Регламент  составления и исполнения Бюджета  Движения Денежных Средств и Процедура  ценообразования компании. Разработка и последующее внедрение этих документов позволяет:

• планировать доходы и расходы компании для обеспечения ее безубыточности и прогнозирования финансового результата (что важно для оптимизации налогообложения);
• обеспечивать проведение разумной ценовой политики;
• на основании прогноза доходов и расходов планировать финансовые потоки
• предприятия и наладить платежную дисциплину.

      Прокомментируем наиболее важные упомянутые выше документы  и методики. 

      Разработка  методики составления  Бюджета доходов  и расходов (БДР)

      Разрабатывая  Бюджет доходов и расходов, можно  отталкиваться от той идеи, что  из рыночных соображений бывает целесообразно  планировать как безубыточность бизнеса предприятия на некоторый  промежуток времени, так и убыточность (сводя ее, естественно, к минимуму). Цель БДР - связать доходы от возможной (прогнозируемой) реализации и расходы  на создание продукции в необходимом  количестве.

      3. Подразделение - другие подразделения.  В аптеке нередко бывает ситуация, когда товар в подразделение  поступает от других подразделений.  Если в аптеке имеется отдел  запасов, то товар от поставщиков  вначале поступает в него. Затем  из отдела запасов товар по  накладным передается в подразделения,  где и подлежит реализации. В  случае, если товар длительное время не реализован, то он возвращается в отдел запасов, который далее либо, если это возможно, возвращает товар поставщику, либо ищет другие варианты реализации.

      Если  отдел запасов в аптеке отсутствует, то заказом товара у поставщиков  занимается руководство каждого  подразделения. В этом случае нередко  движение товаров между отделами, которое оформляется накладными на внутреннее перемещение.

      4. Подразделение - поставщики. Этот  информационный поток содержит  данные о поставщиках, вариантах  предлагаемых ими условий поставок, расчетов, сравнительный анализ  прайс-листов и т. д..

      5. Подразделение - покупатели. Подразделение  предоставляет покупателям информацию:

      · о наличии товаров в аптеке,

      · о наличии товаров в аптеках  населенного пункта;

      · о ценах на товары, их синонимы, аналоги.

      От  покупателей поступает информация о структуре и динамике спроса, а также о неудовлетворенном  спросе.

      Бухгалтерия аптеки является максимально информационно  насыщенным звеном аптеки.

      Сюда  стекается учетная информация от всех подразделений, здесь поступившая  информация обобщается, регистрируется, систематизируется, анализируется. Представленная в требуемом формате учетная  информация служит в дальнейшем для  принятия управленческих решений.

      С целью дальнейшего использования  для решения аналитических задач, бухгалтерская информация может  быть систематизирована по следующим  блокам:

      · расчеты с поставщиками;

      · расчеты с покупателями;

      · расчеты с персоналом по оплате труда;

      · основные фонды аптеки;

      · движение товаров и товарные запасы;

      · издержки обращения;

      · бухгалтерская отчетность.

      Все эти блоки имеют самостоятельное  аналитическое значение.

      Получив представление о том, как проходят информационные потоки в аптеке, следует обозначить на каком этапе какие аналитические исследования следует проводить.

      Во  избежание излишней на данном этапе  изложения детализации, за основу можно принять схему внутреннего информационного потока в аптеке.

      Аналитические исследования должны проводиться не только на этапе передачи данных из одного блока в другой, но и внутри каждого блока.

      В подразделениях реализуются следующие  направления анализа:

      · анализ структуры и динамики товарных запасов;

      · анализ трудозатрат сотрудников  подразделения и эффективности  его деятельности;

      · элементы анализа спроса и предложения.

      В бухгалтерии осуществляются следующие  виды анализа:

      · анализ расчетов с поставщиками и  покупателями;

      · анализ эффективности использования  активов аптеки, в особенности, оборотных  активов;

      · анализ структуры и динамики издержек обращения:

      · анализ бухгалтерской отчетности аптеки.

      В дирекции аптечного предприятия  должна анализироваться динамика развития аптеки в целом. Так как неотъемлемой функцией дирекции является перспективное  планирование деятельности предприятия, на этом участке осуществляется прогнозный анализ, который далее ложится  в основу бизнес – плана.

      Вся информация, изложенная выше является информационной базой для проведения функционально – стоимостного анализа. Первым этапом проведения ФСА является выделение основных бизнес – процессов.

      Основными бизнес – процессами в ООО «Оберег» являются:

      1. Проведение анализ деятельности  аптеки;

      2. Управление персоналом;

      3. Планирование деятельности (бизнес  – планирование, бюджетирование,  маркетинговые исследования);