Курс лекций по "Медиапланированию"

По мнению Герцберга, при отсутствии или недостаточной степени гигиенических факторов у человека наступает неудовлетворение собственной работой. Но если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не способны мотивировать человека на что-либо. Герцберг описывал соотношение между удовлетворенностью и неудовлетворенностью деятельности следующим образом: "Результаты нашего исследования, а также результаты, полученные мною в ходе обсуждений с другими специалистами, использовавшими совершенно иные методы, позволяют заключить, что факторы, вызывавшие удовлетворение работой и обеспечивавшие адекватную мотивацию, - это иные и существенно отличные факторы, чем те, которые вызывают неудовлетворение работой. Поскольку при анализе причин удовлетворенности или неудовлетворенности работой приходится рассматривать две различные группы факторов, то эти два чувства не являются прямо противоположными друг другу. Обратным чувству удовлетворения от работы является его отсутствие, а не неудовлетворенность. Обратным чувству неудовлетворенности является в свою очередь его отсутствие, а не удовлетворение работой".

Эти факторы соответствуют  физиологическим потребностям, потребностям в безопасности А. Маслоу, т. е. его  мотивации сравнимы с потребностями  высших уровней Маслоу. Однако Маслоу рассматривал гигиенические факторы как нечто вызывающее определенную стратегию поведения,

Если менеджер дает возможность  удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет  работать лучше.

Герцберг же, наоборот, считал, что работник начинает обращать свое внимание на гигиенические факторы только тогда, когда найдет их реализацию неадекватной или несправедливой.

По теорий Герцберга, гигиенические  факторы не мотивируют работников, а только сокращают возможность  возникновения чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель обязан обеспечить наличие мотивирующих факторов.

Для эффективного использования  данной теории нужно составить список гигиенических и особенно мотивирующих факторов и в то же время дать сотруднику возможность самому определить и указать на то, что он предпочитает, и считаться с его желанием.

29. Теория потребности в достижениях  Мак-Клелланда.

Существует гипотеза, что  потребность в достижениях возникает  посредством научения и развивается (либо не развивается) в детстве. Согласно теории Мак-Клелланда (McClelland, 1961), люди, у которых есть потребность в достижениях, работают усерднее, чем люди, не имеющие такой потребности (при прочих равных условиях). 

Однако это мотивирующее стремление к достижениям уравновешивается желанием избежать неудачи, поэтому поведение может быть ориентировано на достижение целей средней, а не высокой трудности (Atkinson & Feather, 1966).

Уникальной особенностью теории мотивации труда, основанной на оценке потребности в достижениях, является гипотеза о том, что у людей с низким уровнем этой потребности ее можно развить путем обучения (McClelland & Winter, 1969). Кроме того, она может развиться и в контексте трудовой деятельности, когда люди непосредственно ощущают все преимущества, связанные с достижениями. Например, в хорошо известном исследовании, в котором испытуемыми были телефонные диспетчеры, принимающие заказы на авиабилеты, было обнаружено, что связь между мотивацией достижений и выполнением работы появляется через четыре-восемь месяцев после обучения, но отсутствует в течение первых трех месяцев работы (Helmreich, Sawin & Carsrud, 1986).

Теория потребности в достижениях с эмпирической точки зрения оказалась более успешной, чем теории потребностей, основанные на гипотезе Маслоу. По-видимому, между уровнем потребности в достижениях и определенными видами трудового поведения действительно существует связь, и в этой области продолжаются умеренно активные индустриально-организационные психологические исследования (например, Cassidi & Lynn, 1989; Johnson & Perlow, 1992; Medcof & Wegener, 1992). Однако справедливости ради следует отметить, что, несмотря на свое название, этот подход на самом деле нельзя причислить к теориям мотивации, основанным на анализе потребностей. Теорию Мак-Клелланда от других теорий потребностей отличает идея о том, что люди в какой-то степени избирательны в своей активности и основываются при этом на своих представлениях о вероятности успеха в любой данной ситуации, а также предположение, что уровень потребности в достижениях можно повысить с помощью обучения. За счет этих двух аспектов потребности в достижениях теория Мак-Клелланда не проникнута таким сильным детерминистским духом, как другие теории мотивации, основанные на анализе потребностей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

30. Теория ожиданий Врума.

Степень мотивированности сотрудников  организации к труду (или какой-либо другой деятельности) зависит от их представлений относительно своих  способностей к выполнению стоящих  перед ними задач и реальности достижения поставленной цели.

Мотивационная теория ожиданий, большой вклад в развитие которой  внес В. Врум, является одной из наиболее известных теорий процесса мотивации.

Согласно мотивационной  теории ожиданий, мотивационный эффект оказывают не сами потребности людей, а мыслительный процесс, в котором индивид оценивает реальность достижения поставленной цели и получения желаемого вознаграждения.

Теория ожиданий утверждает зависимость усилий, которые предпринимает  индивид, от осознания им реальности достижения поставленной цели и желательности ее достижения.

Классический пример: студент  университета готовится к сдаче  экзамена. Допустим, это последний  экзамен, все предыдущие были сданы  на “отлично”, и студент знает  о том, что в случае сдачи на “отлично” и этого экзамена, весь следующий семестр он будет получать повышенную стипендию. На мотивацию студента влияют:

• вера в свои силы, то есть в реальность получения оценки “отлично” на предстоящем экзамене, ведь все предыдущие он смог сдать с желаемым результатом;
• желательность получения повышенной стипендии.

Если бы студент не был  уверен в том, что он способен получить “отлично” на экзамене или в  том, что отличная оценка принесет ему  повышенную стипендию, у него не было бы мотивации добросовестно готовиться к предстоящему экзамену.

Итак, мотивационная теория ожиданий рассматривает два типа ожиданий индивида, влияющих на эффективность  его деятельности:

• первый тип ожиданий связан с вопросом: обеспечат ли прилагаемые усилия высокий уровень исполнения рабочих заданий? Для того чтобы ожидания оправдались, индивид должен обладать соответствующими способностями, опытом аналогичной деятельности, а также необходимыми инструментами, оборудованием и возможностями для выполнения работы. В приведенном примере со студентом, ожидание этого типа будет достаточно велико, если он будет уверен, что усиленная подготовка позволит ему получить на последнем экзамене оценку “отлично”. Если же студент считает, что он не имеет ни соответствующих способностей, ни возможностей для подготовки, он вряд ли будет стремиться к отличной оценке;
• второй тип ожиданий связан с ответом на вопрос: приведет ли эффективная деятельность к желанным результатам? Например, человек хочет получить какую-то связанную с его работой выгоду. Для того чтобы получить желаемое вознаграждение, он должен добиться определенного уровня исполнения рабочих заданий. Если это ожидание велико, индивид будет мотивирован к упорному труду. Если же он уверен, что работа пусть до “седьмого пота” не позволит ему заполучить желаемые выгоды, мотивация будет гораздо ниже.

На степень мотивированности влияет также ценность или привлекательность  для индивида полученных результатов. Если результаты, которых можно добиться хорошей работой и значительными  усилиями, не представляют для человека интереса, его мотивация находится на низком уровне. Напротив, ценные для индивида результаты создают сильную мотивацию.

 

31. Теория справедливости Дж. Адамса.

Суть: люди субъективно ощущают  справедливость вознаграждения за труд, сравнивают свои и чужие затраты и вознаграждение; поэтому важно так  оплачивать труд, чтобы появилась мотивация к труду индивидов и были сглажены возникающие негативные ощущения между ними.

Адамс выделил шесть возможных  реакций человека на несправедливость:

1. Сокращение собственных затрат энергии (“За такую оплату я не намерен выкладываться”)
2. Попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требование, криминальные реакции и т.д.)
3. Переоценка своих возможностей (понижение уверенности в себе)
4. Попытка повлиять на организацию или на руководителя с целью изменить оплату или нагрузку других
5. Выбирает для себя другой объект сравнения (“мне с ними не равняться”)
6. Попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.

Опытный менеджер должен чувствовать  реакции подчиненных и по возможности сглаживать возникающие протеворечия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

32. Теория подкрепления мотива  Торндайка-Скиннера

 

        Е.Торндайк  предложил так называемый закон  эффекта, который объясняет механизм  влияния удовольствия и боли  на последующее поведение человека. Согласно этому закону поведенческие реакции, следующие непосредственно за приятным переживанием закрепляются и с возрастающей вероятностью повторяются в аналогичных ситуациях. Если же реакции следуют за неприятными переживаниями (наказанием), то они угасают и повторяются в аналогичных ситуациях с меньшей вероятностью.

        Развивая эту  идею, Б. Скиннер продемонстрировал,  что поведение можно эффективно  изменять путем подкрепления  желательных реакций и игнорирования  нежелательных. Если человек редко или никогда не демонстрирует желательного поведения, может быть использован метод, получивший название «шейпинга». Суть метода состоит в том, что первоначально индивид получает подкрепление за любую реакцию, которая хоть чем-то сходна с желательной, или поощряется за те реакции, которые можно рассматривать как начальные в последовательности реакций, в конечном счете завершающейся желательным поведением. И только после этого подкрепление сужается до поощрения желательной реакции, вплоть до ее устойчивого освоения индивидом.

        Б. Скиннер  и его последователи обнаружили, что влияние подкрепления во  многом зависит от интенсивности  и временных характеристик подкрепления, получивших название "схемы подкрепления". Иными словами, поведение зависит как от определенной последовательности и повторяемости подкрепления, так и от интенсивности и временной близости подкрепления с желательной реакцией.

        Теория и  исследования подкрепления мотивов  позволяют предложить следующие  практические рекомендации по мотивированию работников в организациях:

Необходимо определить и детализировать то поведение, которое правильно  и желательно на рабочем месте.

Правильное поведение требует  регулярного подкрепления;

Нежелательное или неправильное поведение  целесообразно игнорировать, применяя наказания лишь при регулярном повторении или в особых случаях, способных повлечь серьезные негативные последствия;

He следует допускать задержки  в подкреплении правильного поведения  с тем, чтобы сохранялась тесная  временная связь между поведением и поощрением;

Рекомендуется определить схему подкрепления и вид поощрения в соответствии с индивидуальными особенностями  работника и текущей ситуацией;

Даже после появления устойчивого  желаемого поведения существует необходимость его последующего регулярного подкрепления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

33. Диагностика корпоративной культуры

 

Диагностика корпоративной культуры позволяет компании:

  - выявить сильные и слабые  стороны корпоративной культуры, ее соответствие реализуемой  стратегии,

  - сформировать модель/профиль  корпоративной культуры, способствующей  реализации стратегии,

  - сформировать план по изменению/формированию  корпоративной культуры,

  - выявить и проанализировать  имеющиеся в компании субкультурные  образования,

  - провести оценку уровня межфункционального взаимодействия, работы менеджеров компании, системы управления в целом,

  - изучить мнения людей о  настоящей корпоративной культуре  и их индивидуальные ценности  и др.

Алгоритмы, методы и технологии: 

  * Интервьюирование

  * Анкетирование

  * Анализ документации и процессов 

  * Аналитические сессии

  * Фокус-группы

  * Наблюдение за организационными  процессами

  * Опросы

  * Диагностика по методике OCAI (Камерон и Куинн)

  * Определение типа культуры  по Хэнди, Сенге, Сонненфельду

  * Определение стадии жизненного  цикла по Адизесу, Криббину, Грейнеру

 

Формат и этапы:

  1. Проведение интервью с  ключевыми представителями Заказчика  с целью определения стадии  развития бизнеса, стратегии на  ближайшие 3-5 лет, изучения особенностей кадровой и социальной политики, условий и содержания труда и др.

  2. Анализ имеющейся в компании  кадровой документации: Положение  об оценке, развитии персонала,  Правила внутреннего трудового  распорядка, Положение об оплате  труда, а также документации, закрепляющей корпоративные стандарты, нормы поведения  в компании.

  3. Анализ организационной структуры,  основных бизнес-процессов, изучение  стиля управления и принятия  решений руководством, особенностей  межфункционального взаимодействия.

  4. Диагностика корпоративной культуры.

  5. Определение типа корпоративной  культуры

  6. Определение стадии жизненного  цикла компании и связанных  с ней особенностей корпоративной  культуры.

  7. Изучение системы отбора  и адаптации новых сотрудников,  управления знаниями в компании, обучения и развития персонала, карьерного продвижения на основе кадровой документации.

  8. Оценка удовлетворенности  персонала, текучести кадров, исследование  ценностных ориентаций сотрудников.

  9. Изучение корпоративного  сайта компании, средств информации, системы внутрифирменных коммуникаций в целом, а также существующих корпоративных мероприятий.  

Результаты:

  1. Отчет по итогам диагностики,  включающий в себя следующие  разделы:

 

      * Тип и профиль  корпоративной культуры

      * Стратегия, миссия, ценности

      * Стиль и система  управления (организационная структура,  процессы, межфункциональное взаимодействие)

      * Регламенты, правила,  стандарты

      * Кадровая и социальная  политика

    * Удовлетворенность персонала

      * Корпоративные мероприятия

      * Социально-психологический  климат