Структура управления предприятием

Содержание

1. Теоретическая часть

Введение

1. Линейная структура управления
2. Функциональная структура управления
3. Линейно-функциональная структура управления
4. Основные положения функционально-стоимостного анализа (ФСА)
5. Сущность интеллектуального капитала
6. Принципы Деминга

2. Практическая часть

1. Характеристика предприятия ЗАО «ВИТЯЗЬ-М»
2. Схема выращивания озимой пшеницы в отд. № 3 ЗАО «ВИТЯЗЬ-М»
3. Схема выращивания озимой пшеницы по предшественнику - озимая пшеница
4. Анализ затрат на производстве

Вывод

Список  литературы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Теоретическая часть

 

     Введение

     Структура управления - совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления организации, реализованных в конкретных организационных формах, обеспечивающих целостность управления и его тождественность самому себе, т.е. сохранение основных свойств при различных внутренних и внешних изменениях.

     Структура управления, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения установленных целей.

     Разнообразие  структур усиливается, если принять  во внимание различия в области деятельности, в характере и сложности выпускаемых  продуктов, в размерах, степени дифференциации и территориальном расположении предприятий.

          В данной работе будет рассмотрены следующие вопросы: линейная структура управления, функциональная структура управления, линейно-функциональная структура управления, основные положения функциональностоимостного анализа (ФСА), сущность интеллектуального капитала, принципы Деминга.

    На  примере рассмотрим предприятие  ЗАО «ВИТЯЗЬ-М», а также процесс  возделывания и реализации озимой пшеницы 2009-2010 г. в отделение № 3. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1. Линейная структура управления 

     Линейная структура управления - структура, при которой управленческие воздействия, передающиеся на другие уровни производства и управления, включают административные функции (организация) и процедуры (принятие решений).

     Кроме административных функций руководитель может замыкать на себя и другие функции, необходимые для выполнения работы конкретным исполнителем. При этом обратная связь, информирующая руководителя о ходе выполнения работы, может отсутствовать. Руководитель в такой структуре называется линейным.

     Административные  функции и процедуры могут  делегироваться основным руководителям, находящимся на более низких ступенях структуры управления. Исполнитель  также может часть своих работ  передать на нижестоящий уровень  и выступить по отношению к  нему как линейный руководитель.

     Линейная  структура используется в небольших  фирмах с однородной и несложной технологией.

     Достоинства линейной структуры:

     - простота построения;

     - получение непротиворечивых заданий;

     - полная персональная ответственность  за результаты работы.

     Недостатки:

     - эффективна только для малых организаций;

     - сложность координации процессов  производства и управления;

     - необходимость широты знаний  и опыта у руководителя в  ущерб специальным знаниям по отдельным функциям.

     Разновидностью  линейной структуры является линейно-штабная  структура управления, которая образуется путем создания специализированных служб (штабов) при каждом линейном руководителе. Например, при менеджере  по производству создаются службы снабжения, сборки, упаковки, транспортировки и т.п., наделенные совещательно - исполнительными правами.

     При таком построении структуры управления переплетается выполнение узкоспециализированных функций с системой подчиненности  и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям. 

     2. Функциональная структура  управления

     Функциональная  структура управления - структура, при  которой управленческие воздействия разделяются на линейные и функциональные и каждое из этих воздействий обязательно для исполнения. Функциональные связи реализуют набор любых общих и конкретных функций управления. Функциональная структура является модернизацией линейно-штабной. Разница заключается в том, что персонал штабов функциональной структуры наделен не совещательно-исполнительными правами, а правом руководства и принятия решений.

     Функциональная  структура является наиболее широко распространенной формой организации  деятельности и имеет место почти  на всех предприятиях на том или  ином уровне структуры. Создание функциональной структуры сводится к группировке  персонала по тем широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т.п.)

         В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют свое воздействие на исполнителя по функциям. Общий руководитель только координирует действия руководителей подразделений и выполняет ограниченный перечень своих функций.

     Каждый  руководитель замыкает на себе только часть функций, необходимых для выполнения работы конкретным исполнителем. При этом обратная связь, информирующая руководителей о ходе выполнения работы, может отсутствовать. Однако, это скорее недостаток, чем достоинство. Руководители в такой структуре называются функциональными.

     Исполнитель также может часть своих работ  передать на нижестоящий уровень. Таким образом, один исполнитель может быть одновременно подвластен нескольким функциональным руководителям.

     Цепочка команд поступает от президента (исполнительного  директора) и устремляется сверху вниз. Руководство организацией сбыта, финансовыми  вопросами, обработкой данных и другими функциями, которые свойственны конкретному предприятию, осуществляется вице-президентами. Управляющие отчитываются перед ними. И так далее, вниз по иерархической лестнице, задачи подлежат дальнейшему функциональному дроблению в соответствии с процессами.

     Функциональная  организация направлена на стимулирование качества и творческого начала, а  также на стремление к экономии, обусловленной ростом масштабов  производства товаров или услуг.

     Вместе  с тем поддержание взаимодействия между разными функциями - задача сложная и часто проблематичная. Реализация различных функций предполагает разные сроки, цели и принципы, что делает трудными координацию деятельности и ее календарное планирование. Кроме того, функциональная ориентация связана с предпочтением стандартных задач, поощрением узко ограниченных перспектив и с отчетностью о результатах деятельности.

     Достоинства функциональной структуры управления:

     - привлечение к руководству более  компетентных в конкретной области  специалистов;

     - оперативность в решении нестандартных  ситуаций;

     - быстрый рост профессионализма  функциональных руководителей.

     Недостатки  функциональной структуры:

     - нарушение принципа единоначалия;

     - ответственность обезличена;

     - трудность координации деятельности  всех подразделений.

     Разновидностью  функциональной структуры является функционально-объектная структура  управления. Это тот случай, когда  в функциональных подразделениях аппарата управления выделяются наиболее квалифицированные и опытные специалисты, на которых в дополнение к их основным функциональным обязанностям возлагается ответственность за выполнение всех работ по тому или иному объекту на данном предприятии (организации). Эти специалисты возлагают работы по порученным им объектам не только в рамках своих функций в своем подразделении, но и по всем подобным вопросам в остальных подразделениях. Они взаимодействуют со всеми сотрудниками, выполняющими работу по объекту, являясь для них руководителями. В то же время в отношении к выполнению работ по иным объектам они выступают как исполнители и должны выполнять указания других специалистов - ответственных за иные объекты.

     Функциональная  структура не подходит для организаций  с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстроменяющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различным законодательством. Логика этой формы - централизованно координируемая специализация. В ней трудно проследить вклад каждого элемента ресурсов по ценностной цепи в конечный результат и общую прибыльность организации. В действительности современная тенденция к дезинтеграции (т.е. покупка, а не производство комплектующих частей и т.д.) отражает понимание многими фирмами того, что необходимая координация затрат и используемых ресурсов отражается на результатах деятельности.

     Функциональная  организация может давать сбои из-за неправильного применения, поскольку логика этой организации заключается в централизованном контроле, который нелегко адаптируется к продуктовой диверсификации.

     В чистом виде функциональная структура  практически не применяется. Она  используется в тесном, органическом сочетании с линейной структурой, действующей вдоль иерархии управления сверху вниз и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему. При таком построении переплетается выполнение узкоспециализированных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям. 

     3. Линейно-функциональная структура управления 

     Линейно-функциональная структура - структура, при которой  управленческие воздействия разделяются на: линейные - обязательные для исполнения, и функциональные - рекомендательные для исполнения.

     В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют  свое воздействие на исполнителей по функциям. Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а функциональные руководители оказывают технологическое содействие исполнителям выполняемых работ.

     Исполнитель также может часть своих работ  передать на нижестоящий уровень и выступать по отношению к нему как линейный или функциональный руководитель.

     Достоинства линейно-функциональной структуры  управления:

     - привлечение к руководству более  компетентных в конкретной области  специалистов;

     - оперативность в решении нестандартных  ситуаций;

     - быстрый рост профессионализма  функциональных руководителей;

     - получение непротиворечивых заданий  и распоряжений;

     - полная персональная ответственность  за результаты работы.

     Недостатки  линейно-функциональной структуры  управления:

     - трудность координации деятельности  всех подразделений;

     - большая нагрузка общего руководителя  и его аппарата по оперативным  вопросам производства и управления.

     Протекающий процесс децентрализации управления в рамках линейно-функциональной структуры  приводит к тому, что права и  ответственность более углубленно разделяются между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т.д. Наиболее типичным такой процесс является для предприятий, где устойчиво выпускается огромное количество однородных продуктов и где экономия на масштабах производства значительна. Одним из условий децентрализации структуры может служить ситуация, когда рынок представляет собой единое целое и отличается высокой степенью концентрации потребления.