Модель оптимальной организации бизнеса

51. Антикризисное управление конфликтами                         Набиуллина Л. Р.  гр. 5.6 б 

В управлении конфликтами  можно отметить два основных направления: предотвращение конфликтов и их преодоление.

Предотвращение или  предупреждение конфликтов заключается  в сведении к минимальному уровню условий и факторов производства и трудовых отношений, которые могли  бы послужить причиной возникновения  конфликтов.

Это направление  заключается в проведении профилактических и организационных мероприятий, имеющих своей целью улучшение  условий труда, создание оптимальной  управленческой структуры, разработка системы стимулирования и поощрения  персонала и т. д.

Преодоление конфликтных  ситуаций заключается в выяснении  причин конфликта и их последующего устранения. Для этого необходимо проанализировать сложившуюся ситуацию. Анализ, как и любой процесс, состоит  из нескольких этапов: определение  предмета конфликта и его сторон (участников), выделение основного  вопроса или проблемы, определение  причин возникновения противостояния, выбор альтернативы по устранению проблемы.

Существуют различные  методы преодоления конфликтной  ситуации.

1. Административные  методы. Представляют собой жесткие  меры, основывающиеся на непосредственном  вмешательстве в ход конфликта  (решение суда).

2. Организационные  методы. Используются для проведения  изменений в структуре предприятия:

a) четкая формулировка и распределение задач между работниками;

b) установление должностных полномочий и рассмотрение промежуточных структур;

c) установление общих целей и задач, единой программы деятельности предприятия в целом и его работников в отдельности.

3. Методы межличностного  управления.

Выделяют несколько  основных видов таких методов:

a) сглаживание ситуации. В подобной ситуации руководитель не пытается детально разобраться в ситуации, для него главное – наладить отношения в коллективе. Его действия носят обыденный характер, словно проблема отсутствует. Но в большинстве случаев этот метод не приносит положительных результатов, так как причины возникновения конфликта не были устранены, и он может на время «затихнуть» или перейти из явной формы в скрытую, что еще более опасно. Такой метод следует использовать только в том случае, если возникшие разногласия незначительны;

b) уход от проблемы. Руководитель ни в какой степени не вмешивается в конфликт, что еще больше накаляет обстановку, так как стороны чувствуют, что их игнорируют. Обычно стороны не могут добиться своих целей в этом конфликте, если только не переводят его на другой уровень. Однако в некоторых ситуациях руководителю действительно лучше не вмешиваться во взаимоотношения работников, если они не носят острый характер и не мешают осуществлению деятельности;

c) противостояние – обычно здесь используются жесткие меры и властные полномочия, которые позволяют достичь цели. Не всегда действия оппонентов честны и справедливы. Вообще весь этот метод носит агрессивный характер и, в конечном счете, всегда приводит к ущемлению интересов одной из сторон. Однако подавленная сторона вряд ли будет долгое время находиться в подобном положении, таким образом, конфликты будут вспыхивать постоянно, причем с нарастающей силой.

d) компромисс. Это метод, при котором во внимание принимается мнение каждой из сторон, что позволяет разрешить конфликт в достаточно быстрые сроки. Однако здесь существует другая проблема – качество решения. Как правило, здесь нет детального рассмотрения всей ситуации и возможных альтернатив разрешения ситуации.

f) сотрудничество – по мнению большинства исследователей, он является наиболее предпочтительным, так как происходит обсуждение позиции каждой из сторон, выявление различий и схожих моментов и принятие оптимального решения.

Помимо вышеперечисленных  методов, существует четыре структурных  метода разрешения конфликтов и целый  ряд способов управления конфликтами:

1. Действия по  разъяснительной работе. Для того  чтобы эффективнее воздействовать  на ситуацию, необходимо проводить  информационно-разъяснительные работы. В их состав обязательно должны  входить следующие элементы: желаемый  результат, который хочется достичь,  объекты и субъекты информационной  системы и ее распространения,  система полномочий и ответственности,  а также четко определены политика, процедуры и правила.

2. Координирующие  действия. Чаще всего здесь используют  совокупность команд. Говоря об  управлении в период конфликта,  стоит отметить, что его эффективность  повышают средства интеграции, такие  как управленческая иерархия, использование  служб, осуществляющих связь между  функциями, межфункциональные группы, целевые группы.

О рациональности применения интеграции говорят и исследования, в которых данные свидетельствуют  о большей эффективности деятельности организаций, поддерживающих интеграцию.

3. Разработка системы  поощрений. Поощрения (или вознаграждения) можно использовать как метод  управления конфликтной ситуацией.

Процесс конфликта  состоит из четырех стадий:

1. Стадия возникновения конфликтной ситуации.

Конфликтная ситуация возникает тогда, когда интересы сторон вступают в противоречие друг с другом, однако открытого столкновения еще нет.

Конфликтная ситуация может складываться объективно, помимо воли и желания будущих противоборствующих сторон, а может быть создана или  намеренно спровоцирована одной' или  обеими сторонами. Главная черта  этой ситуации — возникновение предмета конфликта. Предмет конфликта - это  то основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого стороны  вступают в борьбу.

Внешними признаками конфликтной ситуации является напряжение отношений между сотрудниками, появление  негативных установок, неадекватные ситуации, эмоциональные проявления и т. д. В процессе развития событий под  влиянием объективных и субъективных факторов конфликтная ситуация может  исчезнуть, трансформироваться в другую или перерасти в открытый конфликт.

2. Стадия возникновения инцидента.

На этой стадии происходит какое-либо событие, которое является поводом для «взрыва» напряженной  ситуации и столкновения оппонентов (субъектов конфликта). Повод для  активизации деятельности противоборствующих сторон называется инцидентом. Инцидент может возникнуть целенаправленно  или произойти случайно, быть как  объективным, так и субъективным, т. е. существующим только в воображении  конфликтующих сторон.

3. Стадия кризиса в отношениях.

На этой стадии конфликтная  ситуация, обостренная инцидентом, перерастает в конфликт. Наступает  кризис в отношениях. Он может проявляться  в открытой и скрытой формах.

Открытый конфликт — это явно выраженное столкновение сторон в виде спора, ссоры, агрессивных  действий. В этом случае между оппонентами  происходит разрыв отношений.

Скрытый конфликт характеризуется  отсутствием явного противостояния. В этом случае противоборствующие стороны  внешне могут сохранять видимость  нормальных отношений, а для борьбы использовать скрытые способы воздействия  друг на друга (интриги, действия «чужими  руками» и др.).

4. Стадия завершения конфликта.

На этой стадии конфликт каким-то образом разрешается. Завершение конфликта не всегда однозначно. Он может быть исчерпан в случае примирения или выхода из конфликта одной  из сторон, а также пресечения и  прекращения конфликта в ходе вмешательства третьих сил.

Другим, наименее желательным  исходом процесса развития конфликта, является приобретение им затяжного  характера. Это способствует появлению  множества отрицательных последствий  конфликта, в том числе — порождению новых конфликтных ситуаций. 

Причины конфликтов

Они могут быть самыми разными: психологические, связанные  с трудовой деятельностью людей  и т. д.

1. Причины, имеющие  психологическую основу.

Эти проблемы обычно связаны с другими причинами  и являются следствием их:

a) неблагоприятная атмосфера в коллективе, вызванная различными факторами: нескоординированностью работ, резкой дифференциацией отдельных групп в коллективе, этническими различиями и т. д.;

b) низкий уровень коммуникации работников, т. е. отсутствие согласование своих действий с интересами коллег, нарушение личного пространства другого работника при выполнении работы, пренебрежение потребностями и желаниями остальных сотрудников;

c) личные конфликты отдельных работников, вызванные негативными взаимоотношениями.

Психологические проблемы в коллективе – это неизбежное явление, поскольку в процессе работы сталкиваются характеры и эмоции.

2. Причины, связанные  с трудовой деятельностью.

Трудовой процесс  является очень глубокой системой, которая уже с самого начала несет  в себе предпосылки возникновения  конфликта. Трудовой процесс может  быть разного характера, вследствие этого конфликты также различаются  в зависимости от рода выполняемых  задач.

Например, между линейным и штабным персоналом причиной конфликта  будет являться именно взаимозависимость  производственных отношений.

Кроме того, существуют определенные типы организационных  структур, которые увеличивают возможность  конфликтной ситуации. Речь идет о  матричной структуре организации, где принцип единоначалия нарушается умышленно.

Помимо общих стратегических целей, каждый работник и сотрудник  на предприятии имеет свои. В таких  случаях эти цели не оформлены  документально, работники просто преследуют их в своей повседневной деятельности. С психологической точки зрения, она может и не быть явной и  не осознаваться человеком, однако все  его действия будут носить отпечаток  и направленность. Если в трудовом процессе возникнут условия, препятствующие выполнению целей отдельных работников или целых групп, то возникает  напряженная атмосфера, приводящая к возникновению конфликта (например, трудовой процесс может препятствовать повышению заработной платы или  продвижению по карьерной лестнице).

Часто конфликт возникает  из-за противоположной направленности целей, т. е. их различия. Практически  на любом предприятии и в любой  организации имеются специализированные отделы и подразделения, деятельность которых связана, по большей части, с выполнением своих определенных частных целей, которые не всегда совпадают с целями других отделов  и подразделений.

Зачастую приходится вмешиваться и самому руководителю, чтобы деятельность всех отделов  соответствовала выбранной стратегической программе. В условиях кризиса проблема различия целей обостряется еще  сильнее, так как большая часть  сил бросается на борьбу с кризисом, оставляя вниманием сотрудников.

Здесь уже очень  многое зависит от грамотных действий руководителя.

Кроме того, может  возникнуть конфликт отдельных работников с коллективом. Например, в каком-либо отделе работник начинает перевыполнять  план, в то время как остальные  работники не желают действовать  подобным образом. Здесь возникает  конфликт, который, как правило, не исчезает полностью, а приобретает со временем скрытый характер.

1. Неправильно распределенная нагрузка. Может возникать вследствие недостатков в управленческой системе или из-за нестабильного положения предприятия, в котором распоряжения отдаются, как правило, без особой подготовки и рассмотрения.
2. Последовательность задач. В подобном случае работа одного отдела напрямую зависит от работы другого. Если работники отдела, выполняющего первоначальные работы, не справляются с задачей, то, соответственно, качество и эффективность деятельности других отделов снижается.
3. Некомпетентность менеджеров. Часто из-за недостаточного контроля за ходом выполнения задачи возникают определенные проблемы, вследствие чего теряется время, так ограниченное в условиях кризиса.

Этап распределения  ресурсов также является хорошей  базой для возникновения конфликтов. Естественно, что для эффективной  работы каждому подразделению необходимы лучшие материалы и технологии.

Но в период финансовых затруднений, как правило, поток  ресурсов сокращается.

Кроме того, существует еще одна проблема: переход предприятия  на новое оборудование, например, является процессом поэтапным, его трудно реализовать сразу во всех подразделениях. Это и является еще одной причиной возникновения конфликта.

Трудовой процесс  во многом зависит от качества взаимодействия работников друг с другом.